德国的小企业很聪明，他们避开了因为资源和知名度不足的劣势，定位在熟悉的专业领域，服务于企业而非大众，其产品销售仅依凭口碑相传和长期的合作关系，省去了巨额广告和品牌维护费用的投入。通过各种合理方式增加产品的服务成分，这样可以弥补自身产品在核心性能上的不足。

      国人有个最大的劣根性就是好大喜功，这可能缘于一种不自信或自卑情结。表面看很多企业貌似强大，其实是外强中干，稍有一点风吹草动就会产生连锁负反应，特别经不起市场颠簸和竞争对手打压，一旦失守很快出现多米诺骨牌效应。又因为国人太浮躁与爱虚荣，很多人即使自己不够大也瞧不起别人的小，没有一点惺惺相惜、相互搀扶的感觉，反而是互相拆台，彼此倾轧，我不好也不想让你好。结果劣币驱良币，不仅搅坏了一锅粥，还扰乱了正常的市场秩序。

      德国却不是这样，除了那些名震全球的跨国企业，如奔驰、宝马和大众汽车、西门子、SAP等，真正支撑国民经济的最大力量却是中小型企业，其产值占到德国经济总量的80%以上。德国的小企业很聪明，他们避开了因为资源和知名度不足的劣势，定位在熟悉的专业领域，服务于企业而非大众，其产品销售仅依凭口碑相传和长期的合作关系，省去了巨额广告和品牌维护费用的投入。

      中国也不乏聪明的经营者。在内蒙武川县，有个会卖土豆的名人叫王喜莲。2005年市场价格才四毛几，她却卖到了一块二，一直随着市场的价格走，后来居然还卖出3块来。那些普普通通的土豆，是王喜莲以每斤8毛左右略高于市场平均价从种植户手中收来的；然后用机器刷去表面的泥土，再仔细地挑选、分装，精品土豆就这样诞生了。表面看这是将土豆分类，其实是提供了一种服务。服务营销，让乌鸡变凤凰。

      王喜莲把土豆细分成4类：薯型规整，没有机械伤的大土豆，按照大小均匀的标准，装入5公斤一个的纸箱；剩下的按照重量、色泽分成3类，分别装进30、50、70公斤的包装袋。按照王喜莲的标准，有15%-20%的土豆最终能装进礼盒，达到3元一斤的标准，剩下的3档土豆，每斤售价为1.3元、1元、和0.8元。根据王喜莲的统计，她那儿价格越高的土豆越好卖；土豆分类卖最大的优势并不是利润高，而是价格始终稳定。

      有的合作社其实也是在向德国的中小型企业学习，注重产品和技术创新，尤其是经营模式的创新。像新疆吐鲁番蜜意浓蜜蜂养殖合作社，有超过80%的收入来自于服务。他们改革了蜜蜂养殖传统的经营理念和模式，把授粉服务而非蜂蜜销售作为收入的核心来源。这种从养蜂卖蜜到服务为核心的转型使得这家农民专业合作社与用户之间建立了长期稳定、相互依存的共生关系，也为它们产业化的成功奠定了坚实的基础。要做“最大”的小企业，合作社还要在如下方面下足功夫：

      1、专注而不包全。在市场经济条件下，一些企业专注于市场的某一细分环节，他们不与强势企业正面竞争，“不拿鸡蛋碰石头”，而是通过专业化经营、见缝插针地占据有利的市场位置，这部分市场就可称为利基市场。因此，要盯住小众市场，只在利基市场中辛勤耕耘，谨慎角逐。

      2、服务提升价值。通过各种合理方式增加产品的服务成分，这样不但可以弥补自身产品在核心性能上的不足，还利于建立更稳定而长期的客户关系。学会把产品服务化，把硬件软件化，以此来增强产品的综合竞争力。也就是说，可以卖服务送产品，关注价值不搞价格战。

      3、变硬为软，做大做强。在上世纪八十年代，曾经濒临崩溃的IBM就成功地进行了这种从硬到软，从产品到服务的根本转化，直接奠定了它今日的全球领袖地位。而在全球手机市场上不断丧失其领袖地位的诺基亚，就是没有理解这种硬软转化的重要意义，而过分强调产品的硬件部分。重视轻资产，变硬为软。如水随形，做大做强。