绩效管理系统是一套管理方法，是一个有机体。绩效管理系统一旦建立并不是永恒不变的，绩效管理系统应随着企业战略调整、工作重心的转移、组织机构的变化、企业管理思想的变化、核心人员的变化进行调整，甚至再造。一般来说，绩效管理系统的维护要随时关注几个方面的问题：

      绩效目标是否符合战略发展和公司运营的需要。绩效计划的制定形式上是一个双向沟通的过程，但其实质还是目标自上而下的传递，常常会因为绩效目标过高或过难造成承担绩效目标的人员的不满和抵触，影响绩效目标的实现。

      绩效实施和管理方法能否为员工接受。绩效实施中监控过程会增加员工的工作量，不断地增加管理细节也会遭到员工的反感。

      绩效考核在客观上是否符合企业文化要求。绩效考核结果是否反映了组织或员工努力和业绩水平。利润是企业永恒的追求，但有些企业主在企业文化建设中会刻意地避免提起企业逐利的本质，绩效考核系统在设计时还要考虑这个因素。另外，考核过程应该如何体现公平也是一个需要关注的问题。

      绩效管理系统是否提高了劳动生产率或促进了企业各项指标的提高。虽然绩效管理系统与企业各项指标之间没有必然的因果联系，然而企业在推行一段时间的绩效管理后，如果各项指标没有显著得提高，也应该考虑一下绩效管理系统是否有调整的必要。

      以上各环节一旦出现异常，企业就有必要立即审核绩效管理系统并决定是否及如何调整。绩效管理系统的开发及调整一般程序如下：

      确定基本理念。核心是绩效：所有工作以能否提高企业绩效为前提，通过绩效管理系统，改变员工行为，提高企业绩效。

      确定关键人员。公司领导、外部专家、将来的使用者，公司领导指明理念，调动资源。外部专家提供专业建议，驾校管理系统最好由将来的使用者组织建立

      确定设计方针。根据员工要求改变管理方式或根据管理要求改变员工。

      分析现状。管理者决心、组织环境、目前管理方式问题是否明显、掌握信息是否充分等。可以通过调研、问卷、数据分析等方式了解。

      简历系统目标。最重要的目标是提升整体绩效。简历管理系统的目标要按时间紧迫、重要等成都分批推进，不能求快。

      设计管理系统。管理对象、绩效管理内容、指标体系、监控方式、评估过程、激励、系统制度、系统运作流程、培训等。

      试点运行。寻找企业内典型子企业或部门先试运行，并跟踪过程。

      评估改进推行。评估运行效果，改进系统，在企业内分批推行。

      绩效管理系统建立后还要不断地评估和维护，企业应该确保有专人负责管理，并形成定期报告，通过历史对比，及时发现问题。

      绩效管理系统能否建立、改进并正常运行，关键在于三个环节：

      第一个环节是人，最重要的是企业管理者，管理者的支持是绩效管理系统能够推行的最重要原因，这个支持不是一时兴起，而应该是持续的。绩效管理系统的实际建立者应在建立之初即应确保最高管理者了解绩效管理系统运行中遇到的问题和企业（特别是最高管理者）的工作方式将做出何种改变。

      第二个环节是流程，绩效管理系统运行是否顺利，关键在于流程设计是否合理，是否考虑到了企业的实际组织和职责分工，流程是否提高了企业运行效率或减少了管理时间成本，提高管理效率。

      第三个环节是激励，绩效管理系统的最终目标是提高绩效，提高绩效需要员工不断地努力才能够实现，此时激励就尤其重要。激励要满足员工需要，使员工了解按照要求努力工作可以实现目标；通过激励让员工深刻感受到自己在企业存在的价值；通过激励树立公平、公正的企业文化，将员工的注意力从拉关系转移到提高业绩上来。

      从以上几个重点环节可以看出，绩效管理系统的技术并不是决定一个绩效管理系统能否成功的最关键因素。实际上，绩效管理的知识和技术掌握是绩效管理系统中最容易学习与掌握的部分。所以，对绩效管理知识的掌握一定要掌握精髓，灵活动用，以正合，以奇胜。