人力资源管理的主题对象是什么？似乎没有争议，标准答案只有一个：人！这恰恰是目前人力资源管理职能价值无法得到体现的原因，正如很多HR同行都深有体会的一点共识：人力资源在公司没有地位。

      人力资源不应只关注“人”。人力资源管理恰恰不应该是以“人”为对象主体的，至少在认知的层面，不能仅仅关注人！当人力资源陷入找人、育人、留人、走人再找人之时，就已经偏离了现在企业对人力资源的要求。因为企业设置人力资源岗位的目的不是为了关注人的发展，而是组织的发展。如果组织没有了，要人何用？因此，人力资源第一功课是去研究组织能力，只有以组织的视角才能看到人力资源管理的本真。

      培训不是鲜花摆台。培训如何评价？无论是柯氏四级评估还是其他很炫的工具，而在企业领导者来看，培训的价值不是人均培训费，不是人均培训学时，而是他想不起培训。当他想起培训，基本是员工素质或能力无法满足他的要求，也就是组织能力存在缺口。

      薪酬管理的目的绝不是简单地“分蛋糕”，价值分配绝不是一项技术工作，更应是一种战略思考。设计薪酬体系时，不应局限于解决薪酬问题和人力资源的专业工作。应基于组织架构的深入分析，以职类、职族、职种、职级为纲创建职务体系基础上，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有组织个性的结构化薪酬体系设计模型。

      还需要区分人力资源功能性和职能性工作。比如招聘进人是人力资源的功能性工作，但这仅仅是基础，还要学会调整和优化。要会依照公司的战略把握不同形式下的总人数和人员进出，这不仅有指标达成的问题，还有节奏的问题。