乙工厂主任

丙工厂主任
甲工厂主任
工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长
图1-1 （此处图略）

（2）优点
直线—职能式组织结构有以下两个方面优点：
①可以减少主管人员的决策失误。
②有利于加强同一职能的管理工作，提高该职能的管理效率，因为各种管理职能专业化了。
（3）缺点
容易滋生本位主义，使职能部门之间的协调变得困难；
①增加管理人员和管理费用。
②直线—职能式一般适应于组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织。
（4）图示 （此处图略）
①一般的组织结构如图1-2所示。
②美国大型工业公司的管理组织结构如图1-3 所示。
总经理
厂 长
乙工厂主任
甲工厂主任
总经理

销售
副总经理技术
副总经理财务
副总经理人事
副总经理后勤
副总经理供应
副总经理
生产副总经理
图1-2

3.事业部制式组织结构
（1）定义
　　事业部制是大企业常采用的一种组织结构。该结构最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的。目前已成为特大型企业、跨国企业普遍采用的组织结构。它的特征是按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立的经济核算，自负盈亏。
（2）优点
事业部制式组织结构有如下几个优点：
①改善了组织的决策结构，划小了核算单位，有利于大企业进行分解和决策管理 。
总经理
销售
副总经理
技术
副总经理
一分厂 二分厂 三分厂 四分厂
铸造 加工 热处理 装配 质检 包装 仓库
股东董事会
公司总经理

法律顾问
公共关系主任
财务长管理工程师主任秘书
②有利于调动各事业部的积极性 。
③有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。

图1-3 （此处图略）
（3）缺点
事业部制的不足之处主要是：
①从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用。
②如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展；此外，各事业
股东
董事会
公司总经理
法律顾问
公共关系主任
财务长
行政副总经理
产品研究发展
副总经理
工业关系
副总经理
业务副总经理
制造副总经理
采购副总经理
财务副总经理
公司品质控制经理
公司工厂工程经理
　　部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。
　　总的来说，事业部制式结构是比较好的一种现代企业组织结构，最适合于大型的多角化、跨地区经营的企业。
（4）图示 （此处图略）
①一般的组织结构如图1-4所示。
图1-4

②美国通用汽车公司组织如图1-5所示。
4.矩阵式组织结构
（1）定义
　　矩阵式组织结构是一种非长期性的组织结构。在这种组织结构中，成员要受两位主管人员的领导，当然，这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求的惟一上级原理并不相冲突。矩阵式组织结构又可划分为按项目设置的矩阵
董事长
总经理

食品事业部经理
玩具事业部经理
化妆品事业部经理
财务生产
人事生产
人事财务
服装事业部经理
股东
董事会
董事长
总经理
执行副总经理
汽车及零件事业部

其他事业部
　　台教家用电器及引擎集团部副总经理海外及加拿大集团部本身及装备集团部副总经理轿车及货车集团部副总经理配件集团部副总经理财务及保险集团部通用汽车承兑公司共设三个分公司或事业部共设六个事业部共设三个事业部共设十二个事业部或分公司阿里森事业部汽车保险公司式结构和按产品的地区设置的矩阵式结构两种。
图1-5 （此处图略）
　　按项目建立矩阵结构的具体方法是：为了完成某一项特别任务，在项目实施的各个阶段，如研究、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍回到各自原来的部门中去。显然，按项目建立起来的矩阵结构不是永久性的，项目完成之后会自动撤销。所以，它一般只适用于重大项目的开发研究。
　　按产品建立起来的矩阵式结构可以作为企业的一种较稳定的组织形式。它的基本特征是在每一个地区建立起地区和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。
股东
董事会
董事长
总经理

执行副总经理
执行副总经理
　　台教家用电器及引擎集团部副总经理本身及装备集团部副总经理轿车及货车集团部副总经理通用汽车承兑公司共设三个分公司或事业部黄氏汽车信贷公司
（2）优点
　　矩阵式组织结构的主要优点是 ：机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性 ；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；有利于协调条块关系。
（3）缺点
　　矩阵式组织结构也有不足之处，主要是：条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境 ；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。
（4）图示 （此处图略）
一般的组织结构如图1-6，图1-7所示。

图1-6

(四)企业组织机构图
1.概述
人事工作的第一步是组织机构图，每一个企业应该有一张组织机构图，每
总经理
技术副总经理 财务副总经理 生产副总经理 后勤副总经理
工程 财务 生产 后勤
技术人员 管理人员 人员 服务人员
甲项目负责人
乙项目负责人

工程 财务 生产 后勤
　　技术人员 管理人员 人员 服务人员一个人事经理首先要了解，这个企业由哪些部门组成？每一个部门的作用、功能以及职责是什么？每个部门中又有哪些职位？为什么要设立这些职位？每一个职位起什么作用？假如没有这个职位，那么又有什么事情不可以做了？这个职位没有了，对公司有什么影响？每一个职位之间又有什么关系？如果人事经理不能清楚地回答上述问题，那么一定要把这些问题搞清楚，非搞清楚不可。因为，一家企业如果没有组织机构图，请人事经理来做人事工作是非常盲目的。企业如果存在机构虚设、人浮于事或因人设事的情况，那么，人事经理是不可能将上述问题回答清楚的。换句话说，这个企业的组织机构图是存在问题的。对于有问题的组织机构图必须加以修改，否则人事经理要进行科学的人事管理以及做到公平合理是一句空话。

图1-7 （此处图略）
2.图示
某企业组织机构如图1-8所示。
总经理
家俱部 家电部 服装部 汽车部
经理 经理 经理 经理
甲地区
经 理
家俱 家电 服装 汽车
销售人员 销售人员 销售人员 销售人员
乙地区
经 理

家俱 家电 服装 汽车
销售人员 销售人员 销售人员 销售人员
副 总 经 理

秘 书
人力资源部经理

秘 书

副经理
-人事政策
-工作计划和年度评审
-人力资源部的发展
-人事制度
-人力资源部职员训练
-制度的发展

-与外部训练机构及人事的联络
-培训政策
-人力资源的发展
-培训所需的鉴定及制定培训计划
-组织和联系较高水平的培训节目和研究会
-毕业工程师及学徒的c

主任培训
-招聘及录用
-职员关系
-制度改进
-人事制度
-品质圈
-现场访问
-特殊项目

-助理培训所需的分析及制度
-助理组织和联系室内培训内容
-监控见习生的情况
-培训管理
-助理对课程的评估
-培训瞀、归档及记录
助理

-培训轮廓及预算
-培训所需的鉴定
及跟踪
-组织联系一般的
室内培训内容
-毕业工程师的辅导
-课程的评估
办事员助理
-招聘及录用
-招聘信函联系
-跟踪
-离职人员面谈

办事员

-月报表
-工资统计
-告示
-试用期批准信

-提供文书上的帮助
-培训档案及记录
-课程登记
-倡议程序
办事员
-雇员工伤赔偿
-公司精神编辑
-职工娱乐

-人事档案
及履历
-医疗结算
-剪报
办事员
工作计划和年度-
评审文件
外国雇员事务-
高级职员工资-
公积金结算及维持-
工资税-
资金筹备-
综合评述及统计-
-项目奖金
-告假记录
-职员调动
-工资
-职员退休
-一般通知
-公积金

图1-8
(五)编制企业组织机构图
　　企业组织机构图表一般采用文字排列式，可分为宝塔形和帆船形两种。前者表现为横式层面，后者表现为竖式层面，但多数采用宝塔形。
企业组织机构图表的制作要领如下：
（1）根据资料统计各层次岗位数。
（2）计算各岗位所需行列（直为行，横为列）。
副 总 经 理
秘 书
人力资源部经理
秘 书
-人事政策
-工作计划和年度评审
-人力资源部的发展
-人事制度
-人力资源部职员训练
-制度的发展
副经理
办事员
（3）画一张方格图。
（4）将岗位填入草图。
（5）正式编制机构图表。
(六)现代企业组织机构
1.有限责任公司
　　有限责任公司依法应设立股东会、董事会、经理、监事会。股东会由公司全体股东组阁，董事、监事由股东会选举产生并组成相应的董事会和监事会，公司经理由董事会聘任或解聘。
（1）股东会
①定义
　　有限责任公司由发起人出资成立公司，并成为相应的股东。有限责任公司应设置股东名册，记载下列事项 ：股东的姓名或名称及住址 ；股东出资额 ；出资证明书编号（公司应向股东签发其出资的证明性文件——出资证明书，以确认股东向公司投入的资金。）
股东会由公司全体股东组成（有限责任公司依法应由2个以上50个以下股东共同出资设立），股东会是公司的权力机构。
②职权
a.决定公司经营方针和投资计划；
b选举和更换董事，决定有关董事的报酬；
c.选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的事项；
d.审议批准董事会报告；
e.审议批准监事会或监事的报告；
f.审议批准公司的年度财务预算方案和决算方案；
g.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
h.对公司增加或减少注册资本作出决议；
i.对公司发行债券作出决议；
j.对股东向股东以外他人转让出资作出决议；
k.对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；
l.修改公司的章程。
③议事规则
股东会的议事方式和表决程序除公司法有规定外，由公司章程规定。
a．股东会表决权。股东会会议由股东按照其出资比例行使表决权。也就是说表决权分量与出资额成正比，出资额占总资本比例是多少，表决权就有多少；
b．会议时间。首次股东会由出资最多的股东召集并主持。之后，股东会定期召开。此外，代表四分之一以上表决权的股东（一人或数人），三分之一以上的董事或监事，可提议召开临时会议。召开股东会应于会议召开15天以前通知全体股东。股东定期由董事会召集，董事长主持。董事长因特殊原因不能参加会议时，由董事长指定副董事长或其他董事主持；
c．重大决议的形式。主要包括两项 ：公司修改章程的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过 ；对公司增减注册资本金，分立、合并、解散或变更公司形式等重大事项进行决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。
（2）董事会
①定义
　　有限责任公司由股东会选举出董事，组成董事会。《公司法》规定：有限责任公司设董事会，成员为3～13人。董事会设董事长1人，副董事长1～2人。董事长产生的办法由公司章程规定。董事每届任期不超过三年，但可连选连任，任期届满前，董事不得无故解除其职务。董事会是公司的最高经营决策机构。
②职权
董事会向股东会负责，行使下列职权：
a.负责召集股东会，并向股东会报告工作；
b.执行股东会的决议；
c.决定公司经营计划和投资方案；
d.制订公司年度财务预算方案、决算方案；
e.制订公司的利润分配方案和亏损弥补方案；
f.制订公司增加或减少注册资本方案；
g.拟订公司合并、分立，变更公司形式、解散的方案；
h.决定公司内部管理机构的设置；
i.聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理和财务负责人，并决定其报酬事项；
j.制定公司的基本管理制度。
③议事规则
　　董事会议事方式和表决程序除《公司法》有规定外，由公司章程规定。
　　董事会议由董事长召集和主持（或董事长不在时，由董事长指定的副董事长或董事召集并主持）。三分之一以上董事可提议召开董事会议。
　　召开董事会应于10天前通知全体董事。
　　董事会议应有记录，出席的董事应在会议上签名，以明确法律责任。
　　股东人数较少、规模较小的，可不设董事会而只设一名执行董事。执行董事可兼任公司经理。
　　董事长是公司的法定代表人。
⑶经理
责任公司经理由公司董事会聘任或解聘。经理对公司董事会负责，行使下列职权：
①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
②组织实施公司年度经营计划和投资方案；
③拟定公司内部管理机构设置方案；
④拟定公司的基本管理制度；
⑤拟定公司具体规章；
⑥提请公司董事会聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
⑦聘任或解聘除应由董事会聘解以外的负责管理人员（如部门主管、部门经理等）；
⑧公司章程和董事会授予的其他职权；
⑨经理可列席董事会会议。
⑷监事会
①定义
　　规模较大的有限责任公司应设监事会，成员不得少于三人。规模较小，可设一至两名监事。监事会是公司的监督机构。监事人员由股东会选出的股东代表和由职工选出的职工代表组成。监事任期3年，可以连选连任。但公司董事、经理、财务负责人不可以兼任监事。
②职权
监事会或监事行使以下监督职权：
a.检查公司财务，防止损坏公司利益的各种腐败行为；
b.对董事和经理执行公司职务时违反法律法规或公司章程的行为进行监督；
c.当董事或经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正；
d.提议召开临时股东会；
e.公司章程规定的其他职权；
f.列席公司董事会会议。
　　通过监事会或监事的监督，可以及时发现并纠正董事、经理人员的违法行为和损害公司利益的行为 ；当监事对这些行为无力纠正时，可提议召开临时股东会，由股东会这一最高权力机构来对上述不良行为予以彻底的制止。
　　在公司内设立监事会是保障股东及职工权益、促进企业依法经营的最有效组织机构，也是现代企业普遍采用公司制的最主要原因之一。
2.股份有限公司
（1）定义
　　股份有限公司的组织机构与有限责任公司相近似，但由于股份有限公司将其资本分作等额股份后，往往可以对社会公开发行，因而其股东人数将大量增加。股份有限公司组织机构比有限责任公司更加严密。
（2）股东大会
①定义
　　股东大会是股份有限公司的权力机构。原则上，它应由公司全体股东组成，但事实上，对于募集设立的公司而言，向社会发行股份后的股东比较分散，个人持股量也很少，因而股东大会可以理解为由公司的大多数股东组成，也就是持股量较大的所有股东组成。
②权利
股东大会行使下列职权：
a.决定公司经营方针和投资计划；
b.选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
c.选举和更换由股东代表选出的监事，决定有关监事的事项；
d.审议批准董事会报告；
e.审议批准监事会的报告；
f.审议批准公司的年度财务预算方案和决算方案；
g.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
h.对公司增加或减少注册资本作出决议；
i.对公司发行债券作出决议；
j.对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；
k.修改公司的章程。
③股东大会召集
　　股东大会由董事会召集，董事长主持（董事长因特殊原因不能履行职务时，他可指定副董事长或其他董事主持）。召开股东大会前应当将会议审议的事项于会议召开30日前通知各股东。发行无记名股票的，应于45日前作出公告。无记名股票持有人出席股东大会，在会议期间将股票交存于公司，以明确股东的身份。
监事股东大会不得对通知中未列明的事项作出决议。
　　股东大会每年应当召开一次年会。有下列情形之一者，应当在两个月内召开临时股东大会：
a.董事人数不足法定人数5～19人，或公司章程所定人数的三分之二时；
b.公司未弥补的亏损达股本总额三分之一时；
c.持有公司股份百分之十以上的股东请求时；
d.董事会认为必要时；
e.监事会提议召开时。
④议事规则
股东出席股东大会，持有一个股份即有一份表决权。
a.股东大会决议，必须由出席会议股东所持表决权的半数以上通过才能做出 ；
b.股东大会对公司合并、分立、解散作出决定，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。
（3） 董事会
①定义
　　股份有限公司必须设立董事会，成员5～19人。董事会由股东会选举的董事组成，是公司的决策机构，向股东大会负责。董事会设董事长一人，可以设副董事长1～2名。董事长是公司的法定代表人。
②职权
董事会的职权（与有限责任公司大致相同）：
a.负责召集股东大会，并向大会报告工作；
b.执行股东大会的决议；
c.决定公司经营计划和投资方案；
d.制定公司年度财务预算方案、决算方案；
e．制定公司的利润分配方案和亏损弥补方案；
f．制定公司增减注册资本方案以及发行公司债券的方案；
g．拟定公司合并、分立、解散的方案；
h．决定公司内部管理机构的设置；
i．聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理和财务负责人，决定报酬事项；
j．制定公司的基本管理制度。
③权利
董事长的权利：
a.主持股东大会和召集、主持董事会议；
b.检查董事会决议的实施情况；
c.签署公司股票、公司债券；
d.经董事会授权后，可在董事会闭会期间，行使董事会的部分职权；
e.以董事会决定通过，董事长可兼任经理。
④董事会议
董事会议议事方式：
a.董事会会议必须由三分之一以上的董事出席方可举行。
b.董事会做出决议，必须经全体董事的过半数通过。
c.董事会议应由董事本人出席。因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，写明委托的范围，被委托人超越该范围的表决为无效。
d.确定董事会会议召开的时间。
e.董事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开10天前通知全体董事。
f.开临时董事会会议，可以另定通知的方式和通知时限。
会议要对所议事项的决定做成会议记录，出席的董事在记录上签名。
（4）经理
　　经理人员由董事会聘任或解聘（董事会也可以决定由董事人员兼任经理），经理可列席董事会会议。
经理作为公司经营权的代表，向董事会负责，并行使如下职权：
①主持公司的生产经营工作，组织实施董事会决议；
②组织实施公司年度经营计划和投资方案；
③拟定公司内部管理机构设置方案；
④拟定公司的基本管理制度；
⑤制定公司具体规章；
⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
⑦聘任或解聘除应由董事会聘解以外的管理负责人员；
⑧公司章程和董事会授予的其他职权。
（5）监事会
①组成
　　监事会，是股份有限公司依照公司法或公司章程设立的监督、检查公司财务状况，董事会、经理业务执行情况的常设机构。股份有限公司设立监事会，由3人或3人以上的监事所组成。监事由股东会选出股东代表和适当比例的由公司职工选出的职工代表组成。作为公司的监事，其品行要端正。有下列情形之一者，不得担任监事：
a.无民事行为能力或者限制民事行为能力；
b.因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处五年刑罚而执行期满未逾五年；或者因犯罪被剥夺政治权利而执行期满未逾五年；
c.担任因经营不善破产清算的公司（或企业）的董事或者厂长、经理，并对该公司（或企业）的破产负有个人责任的，自该公司（或企业）破产清算完结之日起未逾三年；
d.担任因违法被吊销营业执照的公司（或企业）法定代表人，并负有个人责任的，自该公司（企业）被吊销营业执照之日起未逾三年；
e.个人所负数额较大的债务到期未清偿。
此外，国家公务员不得兼任公司的董事、监事、经理；公司的董事、经理及财务人员不得兼任监事。
②职权
a.监事每届任期为三年，任期届满，可连选连任；
b.检查公司的财务；
c.对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；
d.当董事、经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正；
e.提议召开临时股东大会；
f.公司章程规定的其他职权；
g.监事可列席公司董事会会议。
③议事方式
股份有限公司监事会的议事方式和表决程序由公司章程作出规定。
④作用
　　监事会对公司的经营管理情况实施全面监督。公司董事、董事长、经理、财务负责人的职责履行情况都在监事会监督之下。这样由股东会、董事会、监事会形成了三权分设的组织机构体制，便于互相制约，以防止有损公司利益的行为发生。
　　监事会的产生与公司制本身的发展有关。随着公司制的发展，公司规模在增长，公司董事会的权力不断扩大，因此，董事会滥用职权以权谋私、损坏股东和第三者利益的可能性也在增大。对此，世界各国公司法都采用了不同形式予以限制和防范，监事会便应运而生。但从目前情况看，股份公司也有不设监事会的，如美国和英国，他们的监事职能采用另外的方式来发挥。英国设立查账员，负责查验、审核公司财务。美国则完全依靠社会机构监督（股票交易委员会、独立会计师等）。设监事会的国家有德国、日本、法国等。
二、公司组织结构的内容
(一)公司组织结构的概念及其作用
　　一般地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系一样。如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。例如，我们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人 ；我们可以改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性 ；我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。
　　公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成 ：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。
　　在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其他客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利•福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20世纪20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其他重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。
　　1944年，亨利•福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利•福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能像个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。
　　因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。
　　公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是说，公司组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的目标之上，即把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表述分析、划分和工作安排为几个可以管理的部分的这一过程称作“部门化”。其次，与公司组织结构关系密切的是所谓“管理的跨度”。亦就是公司总管所能管理部门的数量，及各部门负责人所能下辖的人员数量。第三，现在大多数公司所存在的各种各样的委员会。这就是公司组织结构的三项基本内容。
下面分别介绍“部门化”、“管理的跨度”和“委员会”这三项内容。
(二)部门化
　　部门化，就是将工作和人员组编成可管理的单位，创设可管理的单位的过程，通常是建立组织结构的第一步。一个人如果能具备必要的技能、知识与时间，他就能完成一个公司中的所有工作，这不难想像。一个小吃摊是一个说明一个公司的各种职能都由一个人管理的例子。当他的营业兴旺了，摊主就感到没有足够时间来既制作食品又做服务顾客的工作。
　　这样，作为组织工作的第一步，工作将被分成若干一个人能够完成的单位。可能将雇聘一个能够胜任有关制作食品的一切职能的厨师，摊主自己保留服务顾客和管理企业的有关的职能 ；当这个摊主的营业再进一步地发展，成为一个能接纳一百个顾客的饭店，厨师的工作就要进一步细分。厨师长主管制备食品和负责完成厨房内的所有工作。厨师长监督几个助手，每个助手都只有制作某种食品的技能。餐厅里有一个监督员，指挥男女侍者服务。店主本人则从事管理的职能，协调所有人员的工作。如果发展成联营饭店，那么每一个饭店就是一个可管理的单位。所以，部门化会出现在组织的所有各个层次。那么决定部门结构的最普遍的基础是什么呢？
　　部门化的根本目的在于分工，通过部门化过程而设立的许多单位，联合成组织的总体结构，在本质上是以工作为中心的。
　　决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。这些基础也就成为划分部门的一般依据。
1.职能
职能是指互相联系的活动。
　　其所以说关联，是因为在进行特定的一种工作时，要求有许多相似的技能。也就是说，在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起的关系。按职能划分部门的方法，是基于这样的假设 ：很少人能够对各个方面的知识样样精通。规模小的公司，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多事情。从某种程序上说，这种管理效率是很高的，因为不需要其他的协调方式。在规模较大的公司，管理业务及管理人员都增加了，由于分工的极大优越性，组织管理划分为若干个职能部门来进行便是一个必然的趋势。在制造业，通常是按照生产、销售、技术、财务以及人事等划分成若干职能部门。
几乎所有的公司组织都是有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最基本的方法。
(1)按职能划分部门的优点是 ：①它是一个合乎逻辑的和经过时间考验的方法；②它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作 ；③在人力的利用上能够显示出更高的效率；④职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段。
(2)按职能划分部门的缺点是 ：①职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，它们之间的 “墙”是普遍存在的，职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。正因为这样，职能部门之间的协调就是比较困难的事情，按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，在大的公司里，这样的责任放在一个人肩上是太重了； ②由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。
2.产品
　　拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立管理单位。按产品划分部门的做法，正在广泛地被应用，而且也越来越受到重视。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。
(1)按产品划分部门的优点是 ：①它使得注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的；②按产品划分部门，分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性；③按产品划分部门，容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化；④为总经理提供可测量的训练场所。
(2)按产品划分部门的缺点是： ①必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的有效经营 ；②产品分部存在由于总部和分部业务的重复而增加成本的危险，即使得经济的集中服务造成困难 ；③分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。
3.顾客
　　零售商店可通过建立特设部门来迎合具体顾客阶层，如十多岁的青年、大学生、结婚用品等的需求。一个制造阀门的工业企业则可以这样分配它的推销人员 ：一部分负责向原设备制造企业进行销售，而另一部分负责配件市场的销售。
4.地区
　　按地区划分部门的主要理由是交通不便。也就是说，这种划分方法特别适用于大规模的公司或者业务工作在地理位置上分散的某些公司。跨国公司采用这种方法无疑是成功的。即使在交通已经非常发达的情况下，当要管辖的下属人员人数很多而又分散在广阔的地区，按区域建立管理单位仍不失为一种合理的方法。这种划分部门的方法与按产品划分部门的方法，其优缺点有一定的类似性。如一部分责任下放到基层，为总经理人才提供可测量的训练场所，需要更多具有总经理才能的人员，使经济的集中服务成为困难，增加了公司总部的控制问题。按地区划分部门可以把重点放在本地市场和问题上，由于能同地区的利益集团和顾客更好地、面对面地直接联系，可以取得地区经营的经济利益。
5.过程
　　生产一种产品的过程或设备可以作为决定工厂一级部门化的基础。这对于现代公司的组织也具有很大意义。例如，将所有铣床组成一个部门，而将所有车床安置在另一个部门，就是按设备进行部门化。在其他工业中，生产过程可作为决定有效的部门化的基础，因此，在一个化学工业工厂中，一个过程，如蒸馏就可成为一个作业单位。
6.序列
　　公司还可以按序列来划分部门。比如，部门有时是按字母顺序或时间的序列排列的，对于那些还未作好电子计算机化的组织，薄记科可以分设二个组，一组登记顾客的姓氏字母属于从A至M范围之内顾客的账目，另一组则负责顾客姓氏字母属于从N至Z的账目。数字序列还经常作为把无区别的劳动班组划分为可控作的单位的基础，那就是将每30个工人置于一个班长之下。一天工作 16～24小时的工厂，可建立不同班次，而每个班次则是一个独立的管理单位。
　　以上是六种常见的划分部门的依据。在现代公司中，很少有公司部门的划分只是按照某一种标准进行的，而是综合采用。例如，在公司的某一层可能是产品部，而在次一层，可能是职能专业化，在第三层，可能是以地理位置为依据的部门化。所以，现代公司部门划分的依据是多重的，相互交错的。
　　除了以上的基本方法外，在划分部门时还应考虑以下几个因素：第一，充分运用专业化的优点，进行合理的分工。但必须注意不能过分强调专业化部门无限制地增多。第二，力求管理与协调的便利。例如装配部门，根据需要可以设在销售部门之下。百货公司，某一商品的进货与销售也不妨由一位主管来负责，使得满足顾客的需要与进货随时都能统一起来。第三，激发足够的重视。这里有一个例子。IBM公司（美国商用机器公司）在1963年时的组织结构是公司总部下设立系统发展、系统制造和资料处理三个部，在资料处理部下面，有三个按地理位置划分的销售部门以及25个为顾客咨询的部门，还有 200多个训练和设备维修部门。
　　1963年到1968年间，IBM公司改变了它的产品系列，增加了360型计算机，这使得维修的重要性、维修任务的复杂性都大大增加了，然而现场工程师以及相关人员往往在销售人员面前感到自卑。因此，在1965年将维修部门从资料处理部分出来，单独成立现场工程部——此部与其他部门处于同等地位。这样，公司总部由原来只按管理三个部变为管理四个部了。第四，降低费用。一般地说，部门越多，费用越高，这不仅是因为新成立一个部门时需要人员、办公室，电话费支出也会增加，而且部门的增多会使组织的协调手段更为复杂，协调的费用更为昂贵。
(三)管理的跨度
　　一旦确定了如何进行部门化——即不管是按职能、产品、顾客、地区、过程、序列，还是任何这些要素的结合——就立即会产生出组织结构上的另一个问题：一个人究竟能指导多少部门？这个问题通常就叫做管理的跨度问题。管理跨度就是管理者所管辖的下属人员（或部门）的数目。管理者所管辖的下属人员多，称之为管理跨度宽；管理者所管辖的下属人员少，称之为管理跨度窄。管理跨度是宽好，还是窄好呢？这是公司在实际工作中所遇到的现实问题。
　　就管理跨度本身来看，窄有窄的好处，宽有宽的好处，但窄有缺点，就像宽也有缺点一样。
　　管理跨度窄的好处在于 ：便于更加严格地控制下属人员的活动；可用更多的时间来协调下属人员的工作；能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管理者管得具体、详细。其缺点是，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。
　　管理跨度宽的好处在于 ：可导致少层次的扁平式组织结构，便于高层人员接近基层人员；有利于培养与锻炼下属人员的独立工作能力，使下属人员增强工作主动性并发挥他们的创造性。
　　有些企业为了发挥下属人员的作用，有目的地使管理跨度稍宽些。其缺点是 ：往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况，难以协调下属人员的工作。
　　从上述分析中可以看出，管理跨度窄的好处，恰恰就是管理跨度宽的不足之处 ；相反，管理跨度宽的好处，也正是管理跨度窄的不足之处。因此，在公司组织的实际工作中，人们总是希望从窄与宽的比较中，找到一个最理想的管理跨度。
　　但是，有很多管理文献的作者劝告总经理同时减少管理跨度的宽度和缩短组织层次的深度。例如，美国的厄威克曾经提出限制管理跨度的原则 ：“没有一个监督员能够直接管理超过五个或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。” 这一原则也许是后来许多管理学家所推崇的。
　　更多的人则通过调查、分析与研究之后认为，不可能有一个固定不变的到处适用的管理跨度。因为公司管理跨度的决定，受到许多因素的影响。所以，公司只有在发现影响管理跨度的各种因素的基础上，根据公司的实际情况，具体地决定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。
在一般情况下，公司对管理跨度的决定，应当考虑以下五个因素：
1.工作性质
　　公司在决定管理跨度时，要分析工作性质的差异，包括工作的重要性、工作的变化性以及下属人员工作的相似性。如果工作很重要，管理跨度应当窄些，而对于不太重要的工作，管理跨度则可以宽些；如果属于复杂、多变、富于创造性的工作，管理跨度窄些为好，而对于例行性的工作即经常重复要做的工作和较为稳定、变化不大的工作，管理跨度则可以宽些；如果下属人员的工作具有相似性，管理跨度可以宽些，而对于下属人员的非相似的工作，则管理跨度应当窄些。
2.工作能力
　　公司人员的工作能力对管理跨度的影响，包括领导人员的工作能力和下属人员的工作能力。如果领导人员的工作能力强，那么管理跨度可以宽些 ；反之，领导人员的工作能力弱，管理跨度则应当窄些。如果下属人员的工作能力强，管理跨度则应当宽些；反之，下属人员的工作能力弱，管理跨度则应当窄些。因此，一些公司往往通过培训下属人员，增强下属人员的工作能力，来扩大管理跨度的宽度。
3.管理方法
　　公司管理方法对管理跨度的影响，包括授权的程度和监督系统的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授权的方法，即把工作权限较多地授给下属人员，由下属人员独立地去完成任务，那么管理跨度可以宽些 ；反之，授权很少，下属人员无权行使职责，遇事都得请示汇报，则管理跨度就窄些。如果公司的监督系统比较完善，可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员的监督时间及精力，那么管理跨度可以宽些；反之，公司的监督系统不健全，碰到问题都得领导人出面解决，则管理跨度就应窄些。
4.部门划分
　　公司组织内部的部门划分与管理跨度有着密切的关系。一般来说，管理跨度宽些，部门就划分得细些；管理跨度窄些，部门就划分得粗些。那么，如果部门划分得很细，势必会导致较宽的管理跨度 ；如果部门划分得较粗，则会使管理跨度窄些。

5.组织层次
　　公司内部的组织层次与管理跨度的关系表现在两个方面：一方面，对不同的组织层次来说，有着不同的管理跨度。基层组织的管理跨度往往较宽，因为处于基层组织的工作例行性较强，大多是经常性的重复工作，变动性不大。而处于高层组织的工作变动性较大，都是具有多变的复杂工作，所以，高层组织的管理跨度就应当窄些。另一方面，在下属人员全部数量相同的情况下，如果管理跨度宽些，那么组织层次就减少；如果管理跨度窄些，组织层次则会增多。因此，减少组织层次，就要求扩大管理跨度的宽度；增加组织层次，就会使管理跨度变得窄些。
(四)委员会
　　在现代公司组织里，有各种各样的委员会。公司里的委员会组织，是一个由集体来进行讨论，提出建议，作出决策的组织形式。委员会组织的最大特点是集体活动。
　　根据委员会组织的工作任务的不同，公司可以设立各种各样的委员会组织。有的承担管理职能，有的不承担管理职能；有的需要决策问题，有的仅仅是讨论问题；有的是直线式的，有的是参谋式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常设的，有的是临时的委员会组织；还有一些委员会则纯粹是为了接受信息，既不提建议，也不作决策。
1.委员会的优点
　　公司设立委员会组织是作为公司经营管理的一种手段。委员会组织的根本目的在于，实现公司的经营管理目标。每个具体的委员会组织都有其具体的目的。有的是为了获得集体讨论、集体判断、利用众人智慧的好处而设立；有的是为了反映和满足不同利益集团的要求而设立；有的是作为限制和制约某些个人权限过大的手段而设立；有的是为了协调计划及其执行情况而设立；有的是作为信息沟通的组织而设立，等等。委员会的优点通常认为有四点：集体判断、增进激励、制约权力与改善协调。前三个优点应当归功于作为一个集体而起作用的委员会的成员之间的相互影响，而第四个优点则归功于由于交换情报从而使委员会有可能完成协调职能。
（1）集体判断
　　集体判断常常胜于单独一个人的判断，因为集体总比个人能提供更广泛的知识和经验。因此，一个需要不同的知识和各种经验去求得最优解答的问题，最适合于进行集体研究。当然，获得更多的知识和经验并不一定要通过集体的活动来实现。如果一位经理，为了某项决策，广泛听取了诸如生产、技术、财务、销售等各个部门的意见，同样可以取得相当的、甚至更好的效果。然而，我们不能保证每一位经理在决策时都这样做，并且，实际上有许多情况下也不需要这样做，但一些决策需要知识与经验更广泛的集中的时候，从制度上保证决策的集体判断就必须运用委员会了。
　　集体判断除了能获得更广泛的知识与经验外，有时集体成员中的相互作用、自我批评可以改进集体的判断。集体判断还可以使最后的决策更有可能注意考虑团体每一个成员的需要和利益。例如，一个生产调度会议，通常都要包括各个生产部门以及其他有关部门的代表，这就可以使得所采取的任何行动能顾及到所有参加部门的需要。
（2）增进激励
　　委员会可使更多的人参与决策。一般来说，参与编制计划或决策工作的人通常会怀着更大的热情去接受和执行这些计划或决策。似乎总有这样的人，如不事先与他们商量，他们就什么事都反对，或者对决策作出消极的反应，这样，会使得决策的执行变得缓慢。在执行计划中的合作或增进激励，是由于参与了委员会的工作的结果。由于参与，使得人们更多地了解以前不知道的事情，因而促使他们更能执行决策和对待决策。对于决策的支持者来说，积极地执行由自己的努力而建立的计划是合乎情理的 ；而对于决策的反对者或旁观者（弃权）来说，他们感到不执行决策就是一种错误，至少集体的表决对这些人产生了一种暗含的压力。
（3）制约权力
　　委员会内部的权力制约适当地克服了职权过于集中于某个人的弊病。虽然在大多数情况下，委员会主席的意见在很大的程度上影响着决策的方向，但一个委员会中一般总是存在着这样的委员：不管委员会主席的看法如何，他坚持发表自己的观点；或者当委员会主席的倾向性意见明显地对组织不利时，其他委员也不会投赞同票。如果委员会的委员都是经选举产生的话，各个委员的作用将更大，也就是说，这种情况下权力的相互制约更具有实质性。董事会制约董事长的权力和行动就是委员内部权力制约的最明显的例子。
　　委员会不仅能在委员会内部实现一定程度的权力制约，而且在委员会之间，或委员会与某个实权人物之间也会有一定的权力制约。
（4）改善协调
　　协调的方式有很多，委员会也是一种协调的方式。委员会一般要定期开会，委员会们必须面对面地接触，从而使他们可以接交和交换情报，这不但能节省时间而且也加强了相互间的了解。因此，委员会总是可以完成协调的职能。专门用于协调的委员会常见于由生产、销售、财务等各职能部门组成的经营或管理委员会 ；或者由各生产以及有关部门组成的生产调度委员会等等。
2.委员会的特点
　　但是，委员会本身也存在缺点，如果不对这些缺点有足够的认识，就很难有效地利用委员会这一组织。下面列举的就是有关委员会这一组织的缺点：
（1）做出决定往往需要很多时间，费时费钱
　　如果8个委员一组开会3个小时，就等于花费3个人一天工资，或是一个人的3天工资，这笔费用的支出是很大的。如果再加上会议的准备时间和费用，那就更可观了。
（2）效率低。一般来说
　　集体决策总比个人决策花费更长的时间，因而行动迟缓，效率低。委员会是一个论坛，所有委员都要发表自己的意见，这就需要花费更长的时间。委员们的发言往往并不是简明扼要的，特别是当委员会的委员比较多时，如果个别委员故意用这种方式拖延会议的进程，决策就会花费更多的时间。当委员会的讨论过于全面或离题太远，以及难以取得一致意见时，常常导致还没有采取行动就休会。
（3）导致问题的妥协解决
　　委员会的决策往往是折衷的结果。有时因为对其他委员的尊敬或是对他的畏惧而不敢坚持自己的正确意见，只好顺从别人的看法。有时因为委员们争执不下，只得放弃最好的解决方案，勉强通过一个不好不坏的中等水平的方案。例如，某事本应决定由甲或乙去做，因为甲、乙两人都符合条件，但由于委员会内的部分委员支持甲去做，另一部分委员支持乙去做，争论不休，最后双方妥协，只得叫条件较差的丙去做此事。
（4）责任难以明确
　　在委员会组织内，委员的责任感较差。因为是集体决定的事情，不是某个委员负责决定的事，所以，往往不像个人决定那样认真负责。对于集体决定中的失误，也无法追查委员个人的责任，容易出现大家都负责而又都不负责的现象。
3.公司设置委员会应注意的问题
　　正是由于委员会组织本身既有优点又有缺点，所以，问题不在于公司要不要设立委员会组织，而在于如何正确发挥委员会组织的作用。既无法在公司中取消委员会组织，也不是有了委员会组织就万事大吉了。公司应当合理地设置委员会组织，正确地发挥委员会组织的优点。为此，公司必须想办法显露出委员会组织的优点，并采取措施防止与克服委员会组织的缺点以达到成功地利用委员会组织的要求。公司应该主要注意以下各方面的问题：
（1）明确规定委员会的职权和范围
　　公司的每个委员会组织，都要依据其具体目的，来详细规定该委员会的权限及其职责范围，包括使每个委员都知道集体讨论的中心议题的准确范围。
　　如果详细规定了各个委员会组织及其成员的权限和职责范围，就可以有效地衡量该委员会组织及其成员是否尽到了责任。在规定委员会组织的权限时，应当注意防止剥夺直线组织的权限，不要用委员会组织成员的集体权力去代替直线人员决定问题的权力。
（2）委员会规模的确定
　　公司的每一个委员会组织，都应有其合理的规模。一般来说，委员会组织应有足够的人数，以便能够集思广益，并容纳为完成其任务所必需的各种专家。但是，委员会组织的人数不能太多，规模不能过大，以免浪费人员和时间，或是助长优柔寡断，造成拖延会议或是议而不决。
　　委员会组织的设置规模多大，当然是人们主观判断的结果。但是，委员会组织的规模究竟多大才是合理的，却不是人们主观随意决定的，而是有着客观的依据。公司应当根据实际需要和可能条件来确定委员会组织的规模。如果因为某些人际关系而随意扩大委员会组织的规模，最终必定会给委员会组织带来不幸的后果。
　　在正常情况下，公司的小型委员会组织以5～6人为宜，大型委员会以15 人左右较合适。当然这也不能一概而论，笼统确定，而是通过分析具体情况，来确定每一个委员会组织的具体规模。
（3）委员的选择
　　把符合条件的人选入委员会，担任委员会的工作，是使委员会组织成功的一个基本因素。每个委员都必须具备在品质能力和知识诸方面完成该委员会任务的起码条件，还应当清楚地了解其所代表的本部门情况，在同其他委员探讨问题时，既有自主性又不害怕报复，在集体决定问题时，能把本部门利益与公司整体利益有机地结合起来，不应把委员资格看作是保护狭隘利益的工具。每个委员都必须有足够的时间和充沛的精力参加委员会组织的工作。不宜由同一个人参加若干个委员会组织，不能用照顾关系或本人情绪而把没有才能的人塞进委员会组织；不要设置挂名的或名不符实的委员资格。
（4）主席的挑选
　　委员会组织作为一个集体，每个委员都有权利责任来做好委员会主席的挑选工作。虽然委员会组织实行的是集体决策原则，但委员会主席对整个委员会组织的工作效果有着重要的作用。一位优秀的委员会主席可以使委员会避免浪费时间及其他缺点的出现，包括安排议事日程，会前周密地准备会议内容，提前向委员们出安民告示，确定采取行动的建议，以及有效地主持工作。
　　对委员会主席的挑选，必须服从于完成委员会组织的任务。委员会主席要熟练地了解并把握委员会组织的优点与缺点，能够充分发挥每个委员的作用，善于启发委员们的辩论又能果断地结束这种辩论，不把个人观点强加于人但又不迁就狭隘的观点，使会议开得生动活泼但又不走题，并能够就实质性问题作出决定。
（5）选择议题
　　公司的工作是多种多样的，但并非一切工作都要通过委员会组织，有些问题必须交由委员会组织决定，而有些问题就不必经过委员会组织，因此，选择委员会组织的工作议题是很重要的。
　　委员会组织的工作议题必须是适合于集体讨论并能够作出集体决定的议题。一般情况下，公司的发展方向、长远规划、方针政策，以及主要计划的制定与控制这些问题，最适宜于成为委员会组织的工作议题。议题可由委员个人或几个人联合提出，也可由委员会主席提出。议题的选择应当符合所要审议和解决的问题，并需附有必要的资料，以供委员们作好准备讨论的意见。
（6）决议的执行
　　委员会组织作出决议并不是委员会工作的结束，而是检验委员会组织实际工作效果的起点。委员会组织工作的成败，关键要看委员会组织的决议执行之后所带来的工作效果。不能认为开完委员会组织的会议，作出了集体决议，就完成了委员会组织的任务。恰恰相反，为了保证决议的实施，还必须进一步确定相应的检查办法，检查决议的执行情况。这种检查，既要有利于保证这个决议本身的执行，又要为委员会组织以后作出新决议时提供改进措施。
　　为此，委员会组织的每次会议应有记录，并写出会议所讨论的问题和决定的内容。委员会组织的决议必须简明、准确，便于执行与检查，有助于在执行过程中节省时间和减少费用的支出。
三、公司组织结构的形式
(一)直线制组织结构形式
直线制结构是最古老、最简单的组织形式。
　　这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。
1.在直线制结构中，直线经理和其下属之间的关系
在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：
(1)直线经理被授予的职权是全面的。例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告经理有领导广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。
(2)每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。
(3)下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。
2.直线制结构的主要优点
（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。
（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。
（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。
3.直线制结构的缺点
（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。
（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。
（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。
(二)直线—参谋组织结构形式
　　随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。
1.直线经理与参谋经理的关系
　　直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。
　　例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。
　　有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它像直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。
2.直线—参谋制结构的优点
（1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。
（2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。
3.直线—参谋制结构的缺点
（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。
（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。
(三)事业部制组织结构形式
1.事业部制组织结构形式
　　事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位——事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。
　　事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线 —参谋制组织结构单位。
　　正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。
2.事业部制组织结构的优点
（1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。
（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。
（3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。
（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。
3.事业部制组织结构的缺点
(1)它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；
(2)公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；
(3)如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。
一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。
(四)模拟分散化组织结构形式
　　当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移是以内部价格为基础，而不是像事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。
　　模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适用于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式。
(五)矩阵组织结构形式
1.矩阵组织结构
　　矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。
　　项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。
　　一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。
　　项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。
　　职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。
2.矩阵组织结构的优点
（1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。
（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。
（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。
3.矩阵组织结构的缺点
（1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。
（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。
（3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。
　　从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。
案例：美国凯莱公司的组织结构
　　美国凯莱公司是一家专门制造观测仪器、光学仪器和其他各种具有高精确度仪器的公司。有些仪器用大量生产的方法制造，采用标准成本制度；其他一些产品则是在接到定单后才进行生产，而且数量有限，这些产品不采用标准成本制度。该公司的组织系统与当前各企业的组织系统很相似。为了便于介绍，已将一些不重要的部分删去。
该公司的组织机构可分为以下几个部门：
a.董事会；
b.总管理处（总经理、副经理）；
c.销售；
d.广告；
e.定货和对客户的服务；
f.研究与发展；
g.质量管理；
h.工厂一般工程、保养、工具和安全措施；
i.工厂管理；
j.人事；
k.计划、控制和预算；
l.会计、工薪计算和信用调查；
m.采购；
n.验收、储藏和分发；
o.运货。
该公司结构如下图所示。

股东(1)
董事会

总经理(2)

助理
副总经理(2)
(生产) 副总经理
(管理) 副总经理
(3)销售
(4) 营业
(5) 广告
(6) 定货研究发展

(7) 质量
(8) 管制

(9) 人事
工厂工程
工具保养
(10)计划与监督
(11)安全措施

(12)工厂会计及工薪
(13) 采购
(15)运货
(14)验收储藏分发
助理-生产程序
总工头-机器部分

总工头-仪器部分

总工头-装配
工头
A课工头
B课工头
C课工头
E课工头
F课工头
H课工头
I课工头
J课工头
K课工头
L课工头
M课工头
N课工头
D课工头
G课
图1.1.9 （此处图略）
第二章 组织机构
一、公司组织机构的内容和原则
(一)公司组织机构的内容
　　公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。
　　一般说来，公司的组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。
(二)公司组织机构的原则
（1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。
（2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密联系起来。
（3）公司组织机构的成员必须具备一定的素质，但对不同成员素质的要求是不同的。
二、公司的决策机构
（一）股东大会
1.股东
　　一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。
　　任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东，否则，当公司停业解散时，属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。
　　股东对公司具有一定程度的管理权和监察权，还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的控制权一般都是在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而控制董事会，进而获得对公司业务的控制权。股东所拥有的管理权一般不是指股东直接管理，而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和管理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。
2.股东大会
　　股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。
（1）股东大会的种类
①股东普通年会，即公司一年一次必须召开的股东大会。普通年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。如果公司超过一定的期限仍不召开会议，有管辖权的法院有权根据任何股东的请求，迅即责令公司举行会议。会议的主要内容，在公司法规定的范围内，一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容：
a.普通权限，即经常性的只需普通决议的权限，包括：
(a)通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表；
(b)董事会和监察委员会成员的选任、解任及其报酬的确定；
(c)审议董事会和监察委员会的报告；
(d)分配红利，确定并宣布股息。
b.特别权限，即需经过特别决议的权限，包括：
(a)公司章程或内部细则的制定和修改；
(b)缔结、变更和终止关于转让、出租、委托经营或与他人共同经营的契约；
(c)决定股份资本的增减和股票的发行；
(d)决定公司的改组、合并或解散；
(e)讨论并通过股东提出的各种决议草案。
c.公司章程或内部细则规定的其他权限。
②股东特别大会，即在两次年会之间不定期召开的讨论决定公司重大决策问题的股东会议。通常可以采用如下三种办法召开股东特别会议：
a.董事会集体通过决议或董事会签署书面同意书后由董事会召开。
b.由法定的持有一定数目股权的股东召开。公司法一般规定股份有限公司需要根据占一定百分比的有表决权的股票持有者的要求召开股东特别会议。公司一般在上述股东正式向董事会提交要求书后的一定期限内召开股东特别会议，否则，占上述股权四分之一的股东可以自行召开会议。
c.有管辖权的法院根据自己的动议或任何一个董事或有表决权股东的申请，视情况发布命令，强行要求公司按其认为适当的方式召开股东大会。同时，法院可以拒绝任何股东的反对意见，单独行使管辖权来召开会议。
特别大会的内容往往在法律上予以明确规定。
③法定股东会议，即法律明确指定必须召开的股东会议。这类会议只在英国公司法中有所规定。规定要求股份有限公司在有权正式开业之日起一至三个月内，必须召开法定会议，以在尽可能早的时间内，使公司的股东们能清楚地了解这个新建公司的所有重要情况。
④各类别股东会议，指在公司的股票分成若干类别的情况下，由属于同一类别的股东们召开的股东会议。此类会议的程序与普通年会几乎一致。由出席会议的法定人数的多数通过的决议对该类别全体股东有效。
（2）股东大会的召集
　　股东大会必须有一定的机构正式召集召开。无召集权的机构召开的股东大会是不合法的，其决议无效。股东大会按召集者的不同可作如下分类：
①由董事会召集的股东大会；
②由少数股东召集的股东大会；
③由监察委员会召集的股东大会；
④由其他机构召集的股东大会。如由上级主管机关或由有管辖权的法院召集的股东大会。
股东大会召集权的划分、归属，由公司法和公司章程加以具体规定。
（3）股东大会的通知
　　通知必须依照公司章程的规定发出，其内容一般写明大会的地点、日期、时间及会议内容。
（4）股东大会的法定人数
　　参加股东大会的股东如果不满法定人数，则大会为非法。对于不同的公司和不同类型的股东大会，法定人数也各不相同，一般由公司法和公司章程加以规定。
（5）股东会议的主席
　　大会主席一般由董事长担任。如董事长未出席或不愿担任，则可从董事中选一人担任。若董事都不愿当选主席，则由大会从参加股东大会的股东中间选举产生。
大会主席的主要职责是：
①维持大会秩序；
②掌握会议进程；
③组织会议对各类决议草案进行讨论，并分别进行表决。
（6）股东大会记录
　　股东大会的一切记录经大会主席签名，便成为会议的证据，应予以保存。
　　在有相反的证据以前，应该认为大会已经召开，其决议均为有效。各股东都有权得到这种记录的复本。
（7）表决信托
　　任何数量的股东可成立一个表决信托，其目的是把表决权或代表其股份的权利授予一个或数个受托人。所谓表决受托人，就是为股东实现表决权的代理人。股份有限公司可以任命一人以上的表决信托人。他们在会上只有表决权而无发言权。表决信托人本人通常也是股东，但必须具有行为能力。表决信托协议的最长有效期一般由公司法规定。除了在表决信托协议中有“不可撤销”的明确规定外，公司内部细则一般规定，表决信托协议是可以像代理人一样任意撤销的。如果一个股东在任命了一个表决信托代理人后，又亲自参加了股东大会，他就可以亲自投票表决。股东亲自投票表决优于信托代理人的此种权利。股东的出席并不使表决信托协议无效。但是，如果他先于表决信托代理人进行了投票，那他实际上就是暗示在此次会议上撤销了这个协议。如果一个已经任命了表决信托人的股东死亡，在公司内部细则没有其他规定的情况下，就自动撤销了表决信托协议。但是，内部细则往往规定，不管股东是否死亡或是否精神失常，表决信托依然生效。
（8）股东的控制权
　　股东大会的几种表决方式。股东对公司实施一定程度的控制，通常的做法是在股东大会上进行表决，或在没有开会的情况下签署书面同意（实际上也是一种表决形式）的方式实现的。股东们以什么方式来进行表决，构成了股东对公司行使控制权的关键。
①直接投票。在直接投票中，每股对公司的每项决议有一个表决权。这种投票方式往往造成明显的多数压倒少数股的现象，无法保护少数股权者的利益，尤其是只拥有少数股权的股东将无法选出一个董事代表其特殊利益。
②累积投票。累积投票是指股东在决定董事人选时，每一股拥有与将当选的董事总人数相等的投票权并可以把所有这些票数集中投到其中意的人身上。通过下面的累积表决权公式，可以精确地计算出保证选举若干最理想的董事所需要的最低股票数：
X＝yn1／（n＋1）＋1
其中：X——选举一定数量董事所需的最低量股票数；
y——在股东大会上参加表决的总股数；
n1——希望选的董事数；
n——应该当选的董事总数。
　　累积投票法一般只适用于在股东大会上任免董事，而且完全是为了保护少数股权者的利益，使他们有机会把其代言人选入董事会这个决策机构。其缺点是一旦董事人数在股东大会上进行表决时有所变动，尤其是董事人数减少的情况下，少数股权持有者常会出现被动情况，以致使累积投票根本无法发生作用。
③分类投票。分类投票是指公司发行在外的表决股为了达到其特定目的而由各类别股作为独立单位进行投票的一种方式。实行分类投票的前提是公司发行在外的股票是分成类别的。采取这种投票方式通过一项决议，必须要得到“双重”多数的同意，即不仅要得到出席股东大会的多数股权持有者的同意，而且要得到各类别股中各自多数股权持有者的同意。这种投票形式也是一种保护少数股权者利益的方式。
④偶尔投票。偶尔投票是指公司股票在分成两个以上类别的条件下，当发生公司章程规定的偶尔事件时，上述股票具有特定的投票权利，一俟公司的偶发事件获得解决，这类股票就又回复到原有状况的一种表决方式。
⑤不按比例投票。不按比例投票是指公司发行在外的股票分成两个以上类别股条件下，某一类别股票有比其他类别的股票更多或更少的表决权。这种投票方式比较多地发生在大型跨国公司中。
究竟哪个公司在何种情况下应用何种表决方式，是简单多数通过还是三分之二多数通过，除了公司法有所限制的以外，都由公司章程或公司内部细则加以规定。
（9）股东大会决议
　　股东提交股东大会讨论的问题，一般都可以决议草案的形式提出。大会主席和任何其他股东可以向会议提交各种决议草案，以便进行公开讨论。决议草案经过讨论后，主席就将它提交大会表决。他首先向大会作出说明，表明该决议草案是由谁提出的，然后要求表决。表决结果当场公布。因此，股东们便当场可知道决议是否通过。如果通过的决议与公司章程或与公司内部细则相违背，则决议无效，除非再依法修改章程或细则。有的重要决议必须上报主管部门，有的还要得到法院的认可方能生效。
(二)董事会
1.董事会是由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构在股东大会闭会期间，它是公司的最高决策机构。除股东大会拥有或授予其他机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。作为合议制机构，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会议加议决定，任何一个董事都无权决定公司的事务，除非董事会授权他这样做。
2. 董事
（1）董事的资格
对董事的资格一般有如下的限制:
①关于破产者当选董事的限制。当选的董事不得在法院有“破产”的未结案。否则，该董事以董事身份进行业务或参加公司管理工作的，在法律上将被视为触犯了刑律。所以，许多公司都在其细则中规定，破产者不得被任命为董事。
②关于在法院有前科者当选董事的限制。凡被法院指控犯有下述罪行的，从犯罪之日起五年内，没有当选为董事或参加公司管理的资格：
a.在公司的设立和管理方面严重失职而被法院判刑的；
b.在公司破产时，进行欺骗性贸易，或在任公司职员时，在业务中犯有欺骗罪或逃脱对公司应承担的责任，曾被提起民事或刑事诉讼者；
c.目前或过去是两个公司的董事。这两个公司都已接到法院的指令宣布清算或在五年内已相继清算，但在清算时，无力偿付其债务者；
d.作为任何公司的董事或秘书，在制作利润报表时，以及在向公司管理部门报送的财务账本中，或在其他公司法规定应呈交的文件中，一贯进行欺骗者；或在五年内至少犯有类似欺骗罪三次以上者。
③关于年龄的限制。年满70岁的老人，一般不得当选为股份有限公司及其子公司的董事（尽管其子公司可能是有限责任公司）。如要任命一个超过70岁的董事，得经过特定的手续，即由股东大会通过正式的特殊决议。
④关于董事资格股的限制。在有些情况下，要求每个董事必须握有一个最低数额的公司股份作为担任董事的资格股。这样做，一方面，可以直接刺激他们在为公司服务过程中贡献出其最大的聪明才智和能力；另一方面，作为他们担任公司董事职务的一种质押品。如果董事玩忽职守，违反法令和股东大会的决议而擅自行动，从而给公司业务带来损失，其资格股就作为对公司的直接赔偿。董事资格股的最低额，由公司内部细则加以规定。董事在正式当选以前，无需购买资格股。在被正式任命为董事后的较短时期内（由细则规定），必须购买资格股，否则，就会被停止董事职务。如果在限期内既不能满足资格股的要求，又继续行使董事的职务，则应负刑事责任。
　　公司法对董事资格股的限制正在淡化，有的已经取消 ；有的进而规定董事不必是股东，甚至公司不得以章程规定董事必须是股东。
⑤对董事的品行和能力的要求：服从公司最高利益，勤奋和忠诚。
（2）董事的选任
　　董事会主要是一个工作机构，而非各股东利益集团的代表机构。所以，重要的是董事本人的素质，即他的学识、经验、才能和品德。董事的选任还应重视董事会的整体工作能力。
　　一个董事正式当选后，必须在注册办事处详细登记其简况，包括姓名（以及曾用名）、居住地点、国籍、所从事的专业及其在公司的具体职位。如果是股份有限公司或其子公司的董事，还必须写上其出生年、月、日，以便到时令其退休。
（3）董事的任期
　　公司法对于董事的任期没有什么硬性的规定，其长短一般都由公司内部细则予以规定，一般规定为三年左右。董事可以连选连任，直至因年老而退休。
（4）董事的更换
　　董事任期满时在股东年会上进行换届选举。当董事成员较多时，为了取代一次选举全体董事的做法，可以在公司章程中做出如下规定，即把董事分成若干个组，各组人数尽可能相等，在一次股东年会上只重新选举一组董事。这样做的好处是：第一，尽管每年的董事成员可能有变化，但董事会总人数保持不变，不影响整个董事会的分工和能力；第二，可以保持董事会成员的相对稳定性和公司政策的连续性，使董事会在吐故纳新的过程中始终保持其应有的决策效率。
　　公司法一般都明确规定，任何董事以至整个董事会，不论有无原因，皆可由有权表决董事人选的多数股东的表决而被撤换。此外，经监督委员会建议，在任何时候皆可由一般性会议撤销某个董事的职务。
　　如果一个公司的董事发生了变化，必须在更换董事后的法定期限内给工商管理局寄去一份报告书。在报告书内应详细列明董事变化的具体情况，然后由工商管理局在政府公报上登出公告，以便向公众公布董事变动的情况，避免已免职的董事继续非法从事公司的业务活动，危害第三者。
（5）董事的空额
　　董事会发生空额时，可由尚存的董事多数赞成票增补，尽管董事人数少于董事会的法定人数。增补的董事任期为其前任未满的任期。任何因董事数目增加而需要增补的董事职位，可由董事会决定，其任期仅到股东下一次选举董事为止。
（6）董事的责任
①董事以公司的名义并在公司授权的范围内与第三者订立的合同对公司有约束力。公司既可以从该合同中取得权利，也须承担由此而产生的义务，而订立的董事不负个人责任。
②董事不得进行欺骗。董事进行任何欺诈性的或暗中进行的交易活动而使公司蒙受损失，应由董事个人承担责任。
③董事不得接受贿赂。当贿赂事件发生时，公司与贿赂者之间的任何协议必须予以撤销。此外，公司可以向法院对行贿者和受贿者提出连带控告，要求获得用以贿赂的物品或由此而使公司遭受损失的赔偿。受贿董事在事发后必须向公司如数缴出其所得的贿赂，并有责任用其资格股来抵偿由于其接受贿赂而给公司造成的损失。受贿赂董事应被立即开除，而且禁止他们对在非法交易中所花费用提出任何补偿要求。
④董事不得越权。董事的越权行为是指董事超出法律规定或公司授权范围以外的行为。公司可以要求董事对其越权行为给公司造成的经济损失如数赔偿，而无须证明其行为是一种疏忽行为。但在下述情况下，董事不必承担责任：
a.如果该董事在董事会议上仅仅投票赞成做出一项越权的支付决议，但没有投票赞成以后的对上述决议的具体实施方案；
b.如果其他董事已经做出了上述错误的支付，该董事只是在事后表示认可的赞同；
c.如果董事们都参与了越权的决议，但事实上并未实现。
⑤董事不得使自己处于与公司的利益冲突之中。董事必须对公司保持忠诚和信用，不得将自己置于职责和个人利益相冲突的地位来谋取私人的利益。具体包括：
a.董事不得为了自身利益而与公司的业务相竞争；
b.董事不得篡夺公司的营业机会；
c.董事不得私自与公司内的一个机构做买卖。
　　董事为自己或第三者与公司进行的交易，必须符合下列两个条件才是合法的 ：第一，该董事的职务关系与利益关系为董事会所了解，而董事会表决同意上述交易；第二，该项交易对公司是公正的和合理的。
⑥对于因为董事相信了一个过去的行为还没有被怀疑的职员所提供的虚假情报，从而做出错误的判断，以及对该职员的失职行为，董事会不负责任。
（7）董事在某类情况下的责任
①如果董事违背公司法或公司章程，表决赞成宣布股利或以其他方式把公司的资产分配给股东，该董事与所有其他表决赞成或同意的董事，应对公司负连带责任，其数额为已支付的上述股利数额或分配的资产的价值数额，超出在不违背公司规定或公司章程限制的条件下，允许支付的股利数额或分配的资产数额的部分。
②如果董事违背公司法的规定，表决赞成购买本公司的股份，他与所有其他表决赞成的董事应对公司负连带责任，其范围为支付上述股份的对价数额，超出在不违背公司法的条件下，所允许支付的最高数额部分。
③如董事在没有支付或清偿公司所有已知的债务、债款或责任，或没有为其作出足够的储备时，表决赞成在清理该公司期间把公司的资产分配给股东，则在公司上述债务、债款或责任未被支付或清偿的范围内，他与所有其他表决赞成的董事应对公司就上述已被分配的资产的价值负连带责任。
　　就上述事项被起诉并被判决，对此负有责任的任何董事，有权向明知而又接受和收到任何上述股利或资产的股东，按他们收到的资产数额的比例，要求分担责任；并有权向表决赞成作出上述起诉事由的行动的其他董事要求分担责任。
3.董事会会议
（1）董事会的筹组会议，也称初始董事会议
　　在公司设立证书颁发后，由公司章程指定的董事应召开筹组会议，其主要内容有：
①通过公司内部细则；
②任免职员；
③认可或处理公司成立前的业务交易。
（2）董事会会议的分类
　　董事会议分为普通会议和特殊会议。普通会议就是定期召开的会议，召开会议的时间在公司内部细则中予以规定。特殊会议就是董事认为必要时召开的会议，公司法往往对其召开程序做出规定。
（3）董事会会议的通知
　　在召开董事会议之前，必须给全体董事发出会议通知，这主要是指特殊会议。经全体董事同意，召集普通会议的各种手续可以从简。通知上只要注明会议召开的地点和时间就足够了，无需在上面注明会议要讨论的内容。
（4）董事会议的法定人数
法定人数，指由法律规定的参加董事会议的最低董事人数。规定董事会议法定人数的意义在于 ：
①参加董事会议的董事人数只有符合法定人数，会议才属合法；
②只要由出席会议的董事法定人数中的多数通过的决议，应视为整个董事会的决议，采取的行动应作为整个董事会的集体行动，因而对公司具有约束力。
法定人数并不是法定多数。法定人数可以低于简单多数，但不得少于公司董事总数的三分之一。法定人数具体为多少，由公司法、公司章程和公司内部细则做出具体规定。
（5）董事会议上的表决
　　董事在董事会议上表决时，每人一票，不得委托别人投票，但可以弃权，也可以不出席会议。董事在通过决议时，只需出席会议的董事法定人数的简单多数同意就有效。在投票时，万一出现僵局，董事长往往有权行使裁决权，即进行决定性的投票。
　　公司内部细则一般规定，禁止与决议有利害关系（不管是直接的还是间接的利害关系）的董事参与对该决议的投票表决，但该董事有权获得会议通知，有权参加会议并就将要做出决议的问题发言。
（6）董事会议的形式
　　董事会议可以在会议室进行，也可以采取电话会议或电视会议的形式。此外，董事会还可以在不召集会议（即使是电话会议）的情况下，采取集体行动。只要注明将被采取的行动的书面同意书经全体董事签署，该书面同意书就与合法的董事会议上的表决结果具有同等效力。通过电报电传方法签字也可生效。
（7）董事会议的记录
　　必须对董事会会议的进程和实质性内容作出记录。会议记录一旦被会议主席签署，就作为会议已经召开、记录在案的决议已被通过的证明。会议记录应公开，随时接受董事的审查和检阅。
4.董事会的职权
董事会的职权大致包括以下方面：
（1）股东大会
①股东大会的召集；
②批准向股东大会所作的季度、年度报告和专题报告；
③协调公司与股东之间的关系。
（2）执行机构
①挑选精明强干的经理人员尤其是总经理，并对他们的业绩加以全面的连续的考核；
②确定主要经理人员的报酬及奖惩；
③保证总经理职位的稳定过渡和替换。
（3）董事会
①就董事会的组成提出建议；
②在董事中选举董事长；
③规定董事的最大服务年龄；
④推荐、吸收新董事；
⑤批准董事与公司间的交易。
（4）财务活动
①提议并交股东大会批准资本结构的变动，包括新股的发行和股份的分割；
②债务政策的重大修改；
③批准全部长期贷款项目和每年短期债务的最高限额；
④审议公司的年度财务报告。
（5）公司目标和公司政策
①决定公司的长远发展目标；
②审议年度生产和营销计划；
③听取研究和开发工作的年度进展报告；
④定期审议、选择公司长远目标和经营战略，确定主攻方向，提出修改意见；
⑤决定公司组织机构的变动。
（6）监督控制
①提出需要了解的公司情况，并向有关部门要求及时提供情况；
②按预定的目标、政策、规划，审查执行情况；
③查究经营不善的原因。
（7）对外关系
在处理公共关系、公司承担的社会责任和道德方面提出指导意见。
5.董事会的内部结构
（1）董事会的人数
　　公司法一般不对董事会的人数作出具体规定，至多只规定最低人数和最高人数，而具体人数则由公司章程或公司内部细则加以规定。为了减少董事会内出现僵局的机会，董事的数目往往规定为奇数。
（2）内部董事与外部董事
　　董事从其来源看，可分为内部董事和外部董事。内部董事是指在本公司任职的董事，往往是公司的高级经理人员。外部董事是指在外单位任职而在本公司挂名的董事。他们可来自各个方面。对外部董事的一个最重要的要求是具有善于提出问题的敏锐洞察力。让外部董事参加董事会，可以扩大忠告和建议的来源，尽可能全面地考虑问题，以免决策失误。内部董事往往具有双重身份（以经理人员的身份进行执行机构的工作，以董事的身份进行决策机构的工作，如此时间一长，就容易混淆并降低两种职能的效率。所以，经理人员（除总经理外）一旦选入董事会，就应尽可能解除原有的具体经营职责，而运用自己对本公司的丰富知识和深刻了解，担负起制定政策、检查监督等董事应尽的职责
（3）董事长
　　董事会作为一个合议制机构，需要一个主席来召集、主持会议。董事会的职责范围很广，工作量大，需要一个人来组织协调董事们的工作。董事会闭会期的日常工作，需要有人负责，这个人就是董事长。董事长一般由资历深厚、德高望重、经验丰富的董事担任，其主要工作是把握公司的发展方向，带领董事会制定公司的重大政策和战略。
（4）董事会的内部工作机构
　　大型公司董事会的工作量大、涉及面广，可以在董事会下设立若干个附属委员会，作为董事会的顾问和分支机构，负责公司某一方面的高级事务。委员会的活动不能干扰公司的日常管理业务，也不受管理人员的干扰和影响。委员会的人数不宜过多，以董事为主，可以吸收少量非董事参加。一名董事可以参加若干个委员会。
　　董事会可以依靠其全体成员的多数决议，指定几位董事组成一个委员会，其职能由公司章程和上述决议作出规定。
各公司设立的委员会不尽相同，比较常见的有如下几个：
①执行委员会，又称常务委员会
　　它是各个委员会中最重要也是权力最大的一个委员会，在董事会闭会期间代行董事会的职权，是公司实际上的最高领导核心。它的主要任务是决定和审议公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性规定。执行委员会人数不多，一般为三至五人，其成员通常由正副董事长、总经理、经营管理部门和行政管理部门的副总经理组成，由董事长兼任主席。
②财务委员会
　　它的职能是代表董事会对公司财务活动作出深入细致的分析，确定财务政策，监督检查公司各部门的工作效果，协调公司各部门的财务活动，争取最大利润；对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。它与执行委员会同处于公司管理层次的最高级地位。有的公司不单独设置这个委员会，而是由执行委员会来承担其职责；或把它作为一个政策研究小组，附属在执行委员会名下。
③审计委员会
　　一般由外部董事组成。作为一种成功的管理形式，几乎所有的公司都设立这一委员会。它的主要工作是：审查独立审计公司的业务能力，参与选定合格的独立审计公司；审计前与独立审计公司就审计的范围和程序进行协商讨论；复查研究审计结果，并提出有关建议。它还有责任监督、审查公司内部的财务活动，保证董事会得到的材料是可靠的。
④管理发展委员会，也叫公司发展委员会
　　它的主要职责是通过定期的经常性研究，贯彻执行正确的管理发展计划，保证公司拥有胜任干练的最高管理集团，确保各级领导的稳定继承和过渡。为此，该委员会要协助董事会判定总经理是否称职，确定其职权、任期和报酬，评价其工作成效。还应评价各副总经理、各子公司、各职能部门的主要负责人的工作表现。在吸收和选拔新董事、新经理时，委员会要确定标准，了解这些人员的兴趣、经历、能力和学识，加以研究并提交全体会议审议。
⑤人事任免委员会
负责公司高级领导备用人员的提名（一般人员的选用由人事管理部门决定）。
⑥除上述委员会以外，有的公司还设立公共政策委员会、利益协调委员会、技术委员会等。
三、公司的执行机构
(一)公司执行机构概述
　　公司执行机构是指由公司高级职员组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构。它是公司业务活动的最高指挥中心，实行首长负责制。其主要职责是贯彻执行董事会作出的决策。
(二)公司职员
1.公司职员的含义
　　公司职员是指在公司的组织机构里从事管理工作的人员。公司职员必须具有法律行为能力。
2.公司职员的任免
　　公司的高级职员由股东大会或董事会任免。公司的一般职员，根据公司法或内部细则的规定，通常是由老资格的高级职员直接任免。任命高级职员的一般做法是，由董事会与职员签订一个聘用合同，根据合同，董事会有权从公司的最高利益出发，随时撤换其职员；但必须向被解雇者陈述原因。如果属于明显不合理的解雇，即在违反合同条款的情况下解雇职员，公司必须给予被解雇者以一定的经济补偿。如果没有其他规定，只要同担负的职务不冲突，一个职员可以同时在其他公司兼职。
3.公司职员的任期
　　公司法一般都把公司职员的任期限制在一年之内，但允许公司章程或内部细则规定例外的情况，即在股东协议或董事协议中明确规定，长期保持某些职员的职位不变。只要上述职员的工作是忠诚的、有效的和胜任的，股东大会或董事会就不得随心所欲地撤换他们。
4. 公司职员的职权种类
公司职员的职权分成如下三种形式：
（1）明示权限
　　公司职员的明示权限是指根据公司法、公司章程、公司的内部细则或董事会的决议明确授予的法定权限。
（2）默示权限，又称可推定的权限或固有的权限
　　是指由公司同意给予职员的行使其职务所必需的权限。这种权限虽然不是明文授予的，但只有通过公司章程，内部细则或董事会决议的规定才能被剥夺。如果一个公司职员，特别是公司的总经理，在董事会或其上级领导没有明确授权的情况下，独自行使了职权，而且他的上述行为是十分公开的，并持续了较长的时间，董事会或其上级领导对此完全清楚，或者董事会或其上级领导确实对必须授权才能进行的业务活动予以了极大的关注以后，并没有对该职员行使上述职权予以阻止或限制，则其结果就是默认了该职员行使上述业务行为的权限，这种权限也属于默示权限。
（3）不可否认的权限
　　从事一项业务活动的不可否认的权限，是指公司董事会通过书面或口头的方式，或者通过任何其他行为向第三者明确作出一种表示，这种表示合理地被认为是公司已经同意授予某职员代表公司从事某项业务活动的一种权限。它包括下述三个内容：
①公司正式授权其职员从事某项业务；
②明确向第三者表明上述授权；
③公司不得否认已作出的授权。
5.公司的经理
（1）经理的含义
　　经理是指负责并控制公司业务活动的职员或者是指负责并控制公司分支机构各生产部门或其他业务单位的主管人员。总经理则是负责公司全盘营业活动的经理，他有权对公司事务进行总的指导和控制，并能全权代表公司从事公司交易活动。
（2）成功的经理人员的精神特征
①事业心。成功的经理具有很强的事业心，责任感很强，有一股对事业的献身精神。
②成就感。成功的经理有很强的成就欲望，好胜心强，有一种不达目的誓不罢休的精神。
③首创精神。成功的经理人员头脑清醒，思路开阔，敢冒风险，不安于现状，具有一股开拓精神。
④干劲。成功的经理人员干劲十足，办事雷厉风行，不空谈，不拖泥带水，有魄力。
⑤民主作风。成功的经理人员注意倾听下级的意见。
⑥顽强性。成功的经理人员知难而进，不怕失败，性格坚强。
（3）经理人员的知识结构
经理人员必须具备以下几方面的知识：
①经营管理知识，包括企业管理知识、市场营销知识、组织行为知识、领导科学知识、对外关系知识等。
②本公司的专业知识，包括本公司本行业的产品知识、生产技术知识、信息系统知识以及国内外有关本行业产品和技术发展的动向与竞争对手情况。
③法律知识，主要是公司法、商法、商标法、合同法、合营法和与经营管理有关的法律，以及具有法律意义的各种规定。
（4）总经理的职权
总经理的主要职权是：
①执行董事会制定的经营方针和计划；
②任免职员并报请董事会批准；
③代表公司签订业务合同（在一定的限额内）；
④向董事会提交年度报告的分配方案；
⑤定期向董事会报告业务情况；
⑥负责管理公司的日常事务等。
在董事长缺席或失去行为能力的情况下，总经理具有董事长所拥有的一切权力并履行董事长的一切职责。
总经理的具体权限范围，一般都由公司章程或公司内部细则加以规定。
（5）副总经理的职权
　　每个副总经理拥有董事会或总经理授予的权力并履行相应的职责。在董事长或总经理缺席或失去行为能力的情况下，副总经理被授予上述人员的部分权力并履行他们的一切职责。副总经理的日常业务范围通常由公司内部细则规定
（6）公司经理的任免
　　在股份有限公司，董事会以决议的形式，可以在任何时候免除经理（包括总经理和副总经理）的职务。在有限责任公司，经理的任免由股东会议决定。在有些情况下，法院也有权免除各类经理人员的职务。如果上述免除不公正，经理可以向法院起诉，要求公司赔偿由此而引起的各种损失。但经理因违反纪律、公司章程或公司内部细则的规定、董事会的决议或因本人的失职而造成的经济损失，要以自己的财产给予赔偿。
6.公司秘书
（1）公司秘书的设置
　　司法通常规定，每个公司，不管是股份有限公司还是有限责任公司，都必须设一个秘书。秘书是公司必不可少的行政职员。秘书只从事行政性的工作，而不承担管理职能。其总目标就是负责保证公司的业务活动符合公司法令和公司章程的规定。
　　对秘书的资格的限制很小。董事可以兼任秘书。秘书的数目一般只有一人，但公司可以进一步设助理秘书或代理秘书。当秘书缺席时，由助理秘书履行秘书的职权。
秘书人选一般都由董事会决定，公司内部细则规定由股东大会决定的除外。
（2）公司秘书的职责
秘书作为公司的高级职员，主要拥有以下职权：
①管理、保存和监督公司账簿和账户的记录，特别是管理和保存董事会的会议记录以及股份转让记录；
②保管和根据公司的具体指令使用公司印章；
③出席所有的股东大会、董事会议以及编制好上述会议过程的专门记录；根据董事会的指示，向全体在册股东颁发一切必要的会议通知；在催交股款、股份转让、罚款事项上与股东保持联系；
④出席其他高级职员签订重要合同的仪式，并充当签字的证人；
⑤在与公司行政有关的问题上，具有代表公司参加签订合同的不可否认的权力。但秘书无权代表公司订立有关管理事务方面的合同；
⑥代表公司监督其他职员的行为是否超越职权范围。
　　秘书如伪造公司簿记，篡改公司的资产负债表等有关报告书或其他文件，泄露公司的经营秘密，利用职权谋取不正当的利益，就须依法负刑事责任。
7.公司的司库
（1）公司司库的含义
司库是负责公司资金的主要职员。
（2）公司司库的职责
　　司库应保管公司资金和有价证券，保存公司全面和精确的收支账目、以公司名义在银行的所有现款和贵重财物的存折，以及由董事会指定的公司存款单据。司库还应负责公司的支付款并保存支付款的单据，在董事会的例会上或在总经理和董事会指出的任何时候向总经理和董事会员呈递司库业务活动的记录以及反映公司财务状况的账目。
　　司库还可拥有董事会或总经理随时规定的其他权力并履行相应的职责。
（3）助理司库
　　助理司库在司库缺席或失去行为能力时应具有司库的所有权力并履行相应的一切职责。在任何情况下，凡由助理司库履行或执行应由司库履行或执行的公司指令或文件，应被视为是司库缺席或丧失行为能力的绝对证据。助理司库应履行由董事会、总经理或司库随时规定的其他职责。
8. 审计员
（1）审计和审计员
　　审计主要是指定期或不定期地分析、检查和证实公司或其他经济组织的资产和债务状况的一项专门工作。审计员是专门从事检查并进一步证实公司会计账目和报告的正确性、合理性和可接受性的专业人员。审计员是公司的高级职员。
（2）强制审计
　　公司法一般都明确规定，凡公司的财务会计帐目和年度报告，必须经过审计员的审核才合乎法律手续。
（3）审计员的任免
　　一个公司可以有一至数名审计员，其任免权在股东大会，任期由公司法规定，可以连选连任。如果在股东大会上没有任命新的审计员，务必在规定的期限内把该情况通知公司的主管部门，由主管部门任命审计员来填补缺额。在某些情况下，法院可以罢免股东大会任命的审计员，并在必要时，任命新的审计员。
（4）审计员的报酬
　　审计员的报酬由股东大会决定，或由公司采取在股东大会上所能采取的方式来确定。如果审计员是由公司的主管部门任命的，则其报酬也应由该部门确定。
（5）审计员的资格
审计员必须受过专业训练，经过考核之后获得审计员资格。下列人员不得担任审计员：
①已是该公司的职员或服务人员；
②是该公司的合伙人；
③是一个经济团体；
④与公司有经济往来和联系的人员。
（6）审计员的职能
　　审计员的职能，由公司法做出规定，主要是证实、审核和纠正公司财务报表，保证公司的资产负债表、损益表以及一系列会计报表的真实性和正确性。下面是一种比较典型的规定：
①审计员必须审核和证明公司的财会账目是按法律和公司章程的规定制作的；
②必须审核年度报告中是否包含法律所规定的情报以及对公司的事务是否给予虚假的介绍；
③必须查看公司的账本和会计报表并就全部必要的资料和情报向董事提出询问；
④对严重影响公司存在和发展的任何事项提出报告；
⑤必须核实年度财务报表和年度报告的内容。
（7）审计员的权利
　　通常由公司法规定审计员的如下最基本的权利，任何公司的内部细则都不得对其进行限制：
①审计员有权在任何时候查看公司的账目、单据、合同、会议记录以及获得在他认为与其职务有关的一切情报；
②审计员有权参加任何股东会议并有权获得公司在册股东有权得到的所有通知。审计员还有权听取上述会议中有关公司的一切业务活动。
（8）审计员的责任
公司法一般规定：
①审计员必须公正和诚实地履行职责并保守公司的有关秘密；
②审计员对因失职而使公司、股东或债权人蒙受损失，应承担经济赔偿的责任。
(三)公司执行机构的职权
下面综述一下公司执行机构的职权：
1. 董事会
(1)贯彻执行董事会的决议、决定以及指示；
(2)定期和不定期地向董事会汇报公司的业务情况；
(3)拟定重大行动方案提交董事会审议决定；
(4)总经理向董事会提名副总经理。
2.计划
(1)制定公司的远景规划和近期计划；
(2)寻求并确定有利的业务机会；
(3)寻求公司的发展方向和发展战略。
3.组织
(1)设置职能参谋机构；
(2)规定各单位、各部门的职责范围；
(3)提出组织结构的变动意见；
(4)建立信息沟通网络。
4.人事
(1)配备、任命各部门的负责人；
(2)培养、选拔领导干部；
(3)制定与实施职工培训和发展计划；
(4)调动职工的积极性，培养、激发他们的成就感。
5. 技术
(1)确定公司的技术发展战略；
(2)确定技术引进、技术改造、技术转让、技术研究和开发项目。
6. 协调
(1)处理下属单位的矛盾和纠纷；
(2)监督并纠正下属单位在执行过程中的错误和偏差；
(3)在领导工作中塑造并维持公司文化。
7. 对外关系
(1)负责或授权负责对外业务关系；
(2)代表公司处理同其他单位的业务纠纷和非业务纠纷。
(四)公司执行机构和决策机构的关系
1.公司执行机构与决策机构的关系
　　由于公司的高级经理人员是由董事会任命的，只对董事会负责，而不对股东大会负责，所以，执行机构与决策机构的关系主要表现为经理人员与董事会的关系，即管理层与决策层的关系。从表面上看，这种关系是很清楚的，但在实际工作中，却是个十分复杂的问题。这是由于：
(1)管理层的主要负责人又是决策层的成员，甚至在决策层中起主导作用；
(2)董事会只管重大的决策，使经理人员的行为具有很大的独立性；
(3)基于上述两点，便会产生一种管理层逐渐控制和操纵决策层的趋势，削弱董事会的作用。
作为对策，可以采取以下措施来加强董事会的决策地位：
(1)明确规定董事会的任务及其工作机构和个人的职责权限。同时，制定标准来评价和衡量董事会及其内部工作机构的工作成效；
(2)注意改善董事会的人员结构和智能结构。减少经理董事，增加非经理董事（包括外部董事），使非经理董事在董事会中占主导地位。对于不胜任或不再胜任工作的董事重新作出安排，吸收富有经验的专家参加董事会；
(3)除总经理外，经理董事应尽可能解除原有的具体业务工作，把工作重点放在经营决策上；
(4)总经理应同董事们经常通气，建立融洽的工作关系。
四、 公司的监督机构
(一)公司监督机构的设立
　　公司的决策权和管理权大部分集中在少数人手中，这是提高公司经营管理效率的需要。为了防止他们滥用权力，违反法律和章程，损害公司所有者的利益，所有者及股东要对他们的活动及其组织的公司业务活动进行检查和监督，这种监督权由公司的监督机构来执行。
　　监督机构的形式，有代表性的是由若干名监事组成的监察委员会（或称监事会）。其中每个成员具有同等的权力，但在职责上有所分工。为了做到监督独立，保证监事们站在公正的立场上，不受经营管理部门的影响，监事不是由管理部门选任，而是由股东大会直接选举任命的。
(二)监督机构的职权
　　监督机构的基本职能是监督公司的一切经营活动，抑制公司经营管理人员的违法行为，保护所有者的利益。具体包括以下内容：
(1)参加董事会，并可申诉自己的意见，但无表决权；
(2)通知经营管理部门停止其违法行为；
(3)随时调查公司的业务和财务状况，审查账册文件，并有权要求董事会向其提供情况；
(4)有权代表公司委托律师、会计师或监察法人对业务和财务状况进行审核；
(5)审核董事会编制的提交股东大会的各种报表，并把审核意见报告股东大会；
(6)当监察委员会认为必要时（一般是在公司出现重大问题时）可以召集股东大会；
(7)当公司与董事间发生诉讼时，除法律另有规定外，由监察委员会代表公司；
(8)当董事为自己或他人与本公司有交涉时，由监察委员会代表公司。
经典模式
直线制组织结构模式
总 经 理 销售经理 生产经理 财务经理
工 作 人 员
直线——参谋制组织结构模式
总经理
经济顾问工业关系办公室
销售经理 生产经理 财务经理 广告经理 安全工程师 法律顾问
直线关系
参谋关系
职能职权关系事业部制组织结构模式
公司总部 参谋部门
事业部门 生产制造部门
矩阵式分项目组织结构模式
总经理
生产
经理究和发展经理工程经理 项目A经理 项目B经理
由职能部门委派
职能工作小组职能式结构的企业组织机构设置模式
总经理办公室
生产部 财务部 技术部 开发部 销售部 (市场部) 人事部
垂直功能型管理企业组织机构设置模式
董事会 总裁 法律 秘书
副总裁 财务部 供应 生产 工程技术 分销 推销 审计 会计

　　工厂 存货 运输 推销员 仓库运输 设计室 推销员 开发份有限公司组织机构设置模式股东大会董事会财务委员会咨询顾问总经理审计委员会专业顾问总经理办公室财务总监财务机构副总经理职能(咨询)机构总经理办公室簿计核算分析预算融资运作投资管理业务管理办企业发展部人事行管部公共关系部法律室贸易本部连锁本部房地产本部工业公司大众传播本部各子、分公司项目公司各子、分公司

各子、分公司集权职能制组织结构模式
厂长 厂长办公室 厂长助理 调研室
技术 开发部 销售服务部 经营规划部 生产 制造部

行政 后勤部 人事 教育部
企业管理办公室产品设计科
　　技术情报室 试验车间 用户服务科 经营计划科 财务管理科 计划调度科 物资供应科 设备动力科 技术安全科
质量检验科人事劳动科销售科TQC办公室基建科行政科培训中心保卫科各生产车间
首席副厂长制组织结构模式
厂 长
首席副厂长
综合管理部
技术开发部
生产制造部
人事教育部
行政后勤部
销售服务部
经营计划科
职能科室

职能科室财务科企管办信息中心
事业部分权企业的组织机构设置模式
董事会 总裁 执行委员会 财务副总裁 科室副总裁
法律人事采购广告公关工程开发车辆 不动产服务财务总监审计长
证券福利统计账册收款成本分析税收审计会计采购生产销售开发运输部门制企业组织机构设置模式
总经理 职能部门 财务部门 销售部门 计划部门 生产部门 产品部门
A.产品经理
B.产品经理
B.产品经理
生产 生产销售 生产销售职能分部企业组织机构设置模式
总经理
生产副总经理
销售副总经理
财务副总经理
…………
国内外各生产公司
国内外各财务公司
国内外各销售公司
…………
产品分部企业组织机构设置模式
公司总部 公司职能机构和 地区职能机构
产品集团A
产品集团B
产品集团C
全球经济活动分布
全球经济活动分布
全球经济活动分布

地区分部企业组织机构设置模式
公司总部 总部职能机构 地区A分部 地区B分部 地区C分部
职能机构
欧洲活动分布
混合职能企业组织机构设置模式
总经理
总部机构
财务
产品A
产品B
地区甲
地区乙
A、B以外的产品
地区甲
地区乙

矩阵式分区组织机构设置模式
总经理
总部机构
产品A
产品B
产品C
产品D
甲公司总经理
地区Ⅰ

产品A 产品C 产品B 产品D
乙公司总经理
地区Ⅱ
产品A 产品C 产品B 产品D
地区Ⅲ
集团公司组织机构设置模式
董事局主席
常务董事
总裁
执行委员会 财务委员会
副总裁
人事监察室
经济研究室
资金管理部
审计室
投资发展室
金融证券部
财务管理部
法律事务室
总裁办公室
企业管理部
贸易管理部
劳动工资部
高科技工业
商业服务
海外分支机构
纺织服装工业
房地产开发
内地分支机构
进出口贸易
超级市场
有限公司
房地产开发公司
有限公司 股份有限公司
有限公司 实业股份有限公司
实业有限公司国际（集团）
有限公司 本部贸易
有限公司
实业有限公司
实业股份有限公司
实业有限公司
开发公司
分公司洒楼有限公司
房地产实业有限公司
贸易公司组织机构设置模式
总经理
秘书室
海外贸易部国内贸易部财务部
管理部制造业小型企业组织机构设置模式
总经理
总经理室
生产部

管理部
制造科 质管科 生产科 工务科 资料科 电脑科 财务科 管理科

制造业大型企业组织机构设置模式
总经理
管理者
总经理室
经营分析组
生产管理组
营业部 厂务部
管理部资材部
工业工程组
工务部
开发科 营业科 质管科 制三科 制二科 制一科 储运科 采购科 总务科 会计科
编织组 平切组
成本组 材料组 采购 成本组 财务组 外协备料
办公室岗位设置模式
总经理
主 任
副主任
主 办
法律顾问
保密员
前台接待员
宣传员
文秘员
打字员
电脑员
勤杂员
总经理
秘书
报关员
培训部岗位设置模式
总经理
经 理
副经理
培训主办
劳资员 信息员 保卫员
财务部岗位设置模式
总经理
经 理
副经理
主办会计
固定资产
核算会计
收入核算
会计费
用核算会计
利润核算
会计往来
核算会计
现金出纳
银行出纳
二级公司
会计分支机构会计
财务管理员
后勤部岗位设置模式
总经理助理
经 理
管理处主任
合同管理员
清洁工
统计员
保安员
事务员
水电工
房管员
绿化员
房管员
物业管理部岗位设置模式
副总经理
经 理
副经理
业务主办
商业管理员
统计员
物业管理员
百货商场业务机构设置模式
经理
经营干部会议
秘 书
总务部
管理科 采购科 企划科
销售科 业务科 总务科
商品统计
商品出纳记录
库存管理
商品收发管理
退货处理
供货商开拓与调查
订货进货验收
采购方针与计划
商品研究
商品结构调整
商品标准化
新产品企划
市场调查
货款回收
车辆管理
投诉退货折价
发货配送
客户交易信用调查
新客户开拓
客户访问订货
第一室 第二室 总务股 财务股
海外贸易
批发直销
资产管理
经营统计、规章制度
收发信
文书、涉外
考勤、纪律、福利
职工招聘、奖罚、提薪
赊销赊买管理
财务收支预算
记账核算决算
出纳
广告宣传
营销指导
促销服务
业绩管理
新客户开拓
市场调查
销售方针与计划
超级市场组织机构设置模式
总经理
专务董事
经营会议
业务会议
宣传室
业务部
业务科 财会科 业务科
商品管理股 财务股 业务股 核对股
第一营业部 第二营业部 第三营业部
物价股 营业部 会议衣料班 杂货班 糕点班 营业部 会议水果班 食品班 蔬菜班 水产班
连锁店协会业务组织机构设置模式
会长
副会长
关联委员会
理事会
1.与关联行业的联系与协调
2.促进关联行业的经营
连锁化员委会
经营研究委员会
执行委员会
事业企划委员会
联谊委员会
连锁店经营研究
连锁店组织研究
会员介绍
潜在会员调查、PR 相关经营研究会的组织
1 2 3
事业发展企划
共同事业企划
工程技术企划
工程承包企划
联谊事项
连锁店会员亲善
业务调整
业务指导
各种事业企划
事务局
事务科
事务科
委员会与会员联络
财务人事总务
理事会事务
融资
事业计划实施合理化指导市场调查、广告宣传工程核算 保险公司组织结构模式
董事长
经营会议总裁
副总裁
营业推进室室主任
总裁室主任
主管董事
××地区主管董事
主管董事
主管董事
主管董事
主管董事
检查室主任
总裁室副主任
损害查定部长
车辆保险部长
机械管理部长
海上部长
火灾部长
财务部长
会计部长
庶务部长
处务部长
人事部长

检查主管
文书科长
秘书科长
查定科科长
查定科科长
查定科科长
查定科科长
强制赔偿科长
内务会计科长
船舶营业科长
货物营业科长
货物业务科长
业务一科科长
业务二科科长
处务一科科长
处务二科科长
车辆科长
业务科长
海损科长
企划科长
防火科长
国外科长
保险科长
业务科长
财务科长
会计一科长
会计二科长
调度科长
会计三科长
管理科长
总务科长
录入科长
福利科长
工薪科长
人事科长
××(地)营 业总部长
分店店长

总部副部长
内务一部部长
内务二部部长
营业一部部长
营业二部部长
营业三部部长
营业四部部长
营业五部部长
营业推进部长
营业总部室主任
铁路客运公司组织机构模式
经营管理室
事业管理室
投资计划室
技术开发室
情报系统室
经营改善推进室
监事综合企划总部董事
职工研修中心
××铁道医院
总务部

××(地区)总部
安全对策室
企划推进部
直辖业务部
运输部—△△指令所
车辆部
设施部
电气部
董事长
总 裁
副总裁
铁道总部
G(地区)管理部
D(地区)管理部
T(地区)管理部
S(地区)管理部
秘书室
宣传室
监督室
总务部
人事部
△△旅游总部
旅游业总部
G营业分店
D营业分店
S营业分店
J营业分店
H营业分店
M营业分店
事业总部
开发推进组
地域开发总部
开发推进组
建设工程部 ××工程事务所
△△铁道医院
J分公司
H分公司
F分公司
G分公司
M分公司
D分公司
L分公司
餐饮企业业务机构模式
股东大会
监事会
董事会
总经理
专任董事
①企划②开发
③宣传④营业管理
⑤计划
理事会
主管营业常务
主管总务管理常务
营业企划室
厨师长
餐饮部
住宿部
总务部
财务部
主食烹调宴会
服务科 客房科 接待科 财务科 餐具销售科 营业科 调配科 总务科 维修科 餐厅科
××代办处 ()()代办处
面包房 管理库房 管理热餐冷餐厨房
餐具管理 管理餐厅 会计 服务员 管理餐 预约用品 管理客房 管理询问 接待 结账
总台接待 客房预约 营业员 销大厅 管理调配 会计、收入管理 人事、劳务总务、文书
财务销售 服务 JR维修
医院组织机构设置模式
股东大会 董事会 副董事长 参事 (管理层) 运营委员会 院长 副院长 部科长会议 各类委员会
(各部科事设副理)部科长会议
(主任医师) (总护士长) (药剂长) 事务部 护理部 药剂部
药品管理科 伙食科 医事室 供应科 财务科 总务科 手术 材料科 护理科 管理科 调剂科实验
研究科 DI 教育科 制剂科
护士学校 教务科(主任) 事务科 营养室 烹调室 诊断室 入院室 病历管理室
问询处 DI教育室 入院护理室 管理室 外来调剂室
入院调剂室 实验研究室 手术室 中央材料室 液体制剂室 固体制剂室 无菌制剂室
药品管理室 麻醉室 RI室 危险药品管理室 财务室 供应室 总务室 人事室 图书管理室
修建室 车队 小卖部 放射科 理学诊疗科 健康管理科 检查科
外科 整形外科 脑神经外科 皮肤科 泌尿科 眼科 神经科 耳鼻喉科 妇产科
门诊部 急救室 内科 儿科 健康管理室 机能训练 理疗室 按摩室 拍片室 RI室
第三章　组织设计
一、概述
(一)组织设计的涵义与内容
1.组织设计涵义
　　组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。组织架构（组织结构）是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响组织效能的发挥。组织架构模式能随组织任务的发展而不断演变着。
2.组织设计与组织架构内容
　　组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，主要是对组织架构的设计。组织设计工作体现在三个方面上，即：
(1)是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互关系，是一种合理化及有意识的过程；
(2)组织设计的结果是组织架构形式；
(3)确定组织架构内容：
①工作职务的专业化；
②部门划分；
③确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；
④建立职权、指挥系统、控制幅度，集权与分权等人和人相互影响的机制；
⑤建立最有效的协调手段。
(二)组织设计的必要性
　　组织设计一般是对新企业而言的，对于大量的老企业来说则是根据变化了的情况进行再设计。古典的管理学把“组织”作为企业管理的一项基本职能；现代管理则进一步强调组织是有效管理的重要手段，组织结构是实现企业战略的组织保证。
　　有效组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用。它能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。
(三)组织设计的原则
　　设计组织结构要从垂直分工和水平分工的合理性、组织的统一性和灵活性以及效率效益几方面出发，遵循以下一般原则：
1.精简原则
　　精简原则是指组织结构的设计与组织目标任务相适应，根据任务设置机构，包括管理层次和部门设置的合理性。
这一原则要求：
(1)管理层次：管理层次要与垂直分工的精细程度相适应，考虑管理等级之间的沟通和联络。
(2)部门划分：部门划分精细适当，要有明确的职责和足够的工作量。
(3)部门规模：每个部门的规模（即人员配备）与其任务相适应，无人浮于事的现象。
　　一个组织整体只有结构合理，其内部比例恰当，机构精悍十分得要，这样才能有效率。如果机构重叠、臃肿，必然会人浮于事、权责不清，难以达到有效沟通和联络。精简的重点应该突出“精”，以精求简、精干高效。简而不精、势单力薄，既不符合组织建设的目的，也不利于完成组织任务。
2.权责对等原则
　　权力和责任是同一事物的两个方面。权责对等原则是指组织中确定的职权和职责必须对等，即每一管理层次上的各个职位既要赋予其具体的职位权限，又要规定对该职位职权相对应的职责范围。
　　这一原则要求职权与职位职责相对应，职责与职位职权相对应，不允许职权程度大于或小于职责程度；职责职权要形成规范，使各职位之间的权力责任关系清晰，指挥明确，以减少组织中的重复、抵消、推诿、扯皮、争权、卸责等权责不清的现象，提高组织的工作效率。
3.统一指挥原则
　　统一指挥原则是指组织设计必须使组织的各分系统和个人在完成任务的过程中必须服从一个上级的命令和指挥，以达到协调统一。
　　统一指挥原则要求指挥命令系统明确，即上下级之间的权力、责任和联系渠道必须明确，一个下级只接受来自一个上级的决策和命令，不得政出多门，上级对下级不得越级指挥。“多头领导”和“政出多门”是造成权责不清、管理混乱的主要根源，因此一定要杜绝。
4.灵活性原则
　　结构设计应该使组织内部的部门和机构最大限度地发挥其主观能动性，同时可以根据内外条件的变化，自行调整一部分部门范围内的组织工作，而并不牵动整体结构的变化，增强整体结构稳定条件下的内部灵活性。
　　这一原则要求集中统一管理必须与各管理层次和各部门的分权相结合，分工与协作要紧密结合，使相对静态的组织结构与动态环境变化相适应。
5.效率效益原则
　　效率效益是设置组织结构的最根本的准则。效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织结构的目的，规定了组织活动必须达到一个什么样的目标。这一原则要求所设计的组织结构必须能实现效率运转，而组织活动的结果必须有一定的效益。
6.管理宽度原则
　　管理宽度原则是指宽度的有限性决定了管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定。
　　这一原则要求确定管理宽度必须分析影响宽度的直接因素与间接因素，以使主管人员能确定一个适合自己的宽度，避免主管人员的能力过剩和能力不足
7.目标明确和分工协作原则
(1)目标原则
　　任何一个组织，都有其特定的目标，组织结构是为实现组织的目标而设置的。组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对其实现目标有利为衡量标准，而不能有其他标准。所以，在设计组织结构时，一定要首先明确组织目标是什么，每个分支机构的分目标是什么，以及每个人的工作是什么，根据目标来设置相应的机构。即因事设机构、设职务、配人员，而不能因人设职务、因职“找”事。即先把人调进来。然后再“找”事安排职务，设立机构。这样搞法，该加强的组织机构可能加强不了，“无事可做”的组织机构取消不了；出现“有人无事干”，“有事无人干”的怪现象。这是一种“先请菩萨后搭庙”的做法。这种做法就会产生机构臃肿，人浮于事之类的问题。
(2)分工协作原则
　　组织目标的实现，要靠组织全体成员共同的努力。这就要求组织必须坚持分工协作原则，把组织目标分解并落实到各个部门各层次和各个成员，这就是分工。分工规定各个部门、各层次和各成员的工作内容，工作范围，即明确干什么的问题。
　　有分工还必须有协作。为了确保组织目标的完成，组织内各部门、各岗位都必须进行协作。协作就是要规定各个部门、各层次和各岗位相互之间的关系，协调配合的方法。如果组织内各部门、各岗位不协调一致，相互间的力量就会削弱和抵消，组织的职能将受到严重削弱。
8.弹性原则
　　组织结构要富有弹性，要根据客观情况的变化实行动态管理。组织是整个社会环境的一部分，组织与社会环境的密切关系，它受社会的政治、经济、文化等因素的制约。组织内的各个方面因素也在不断地变化着。因此，组织结构既要有相对的稳定性，不要轻易变动，又必须随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整，使组织结构具有弹性。墨守成规，长期不变的管理结构，不符合组织结构设计的弹性原则，它抑制职工的积极性与创造性。组织结构的弹性原则要求组织定期分析社会环境，组织内的人的因素及技术因素等的变化，对管理进行适当的调整与改进，这样才能使组织适应情况的变化
(四)组织设计的方法

1.组织分析方法
(1)定义
　　组织机构要根据组织的性质来定。组织本身并不是目的，而是一种手段，是借以实现某种目标的形态。所以，切不可以组织机构为出发点设计组织，而必须以分析为出发点。
(2)工作分析法
　　这种方法是以组织的基本目标为依据，用科学的方法，分析组织工作的过程及结果。通过分析才能明白组织该做什么工作，哪些工作必须加强，哪些工作可以取消，由实际需要拟出一个工作机构系统，而不是抽象的编制机构规划，只有彻底地从工作上来分析，才能找出组织本身影响成绩的因素，才能有根据地增加，减少或合并机构。
(3)决策分析法
　　研究一个组织需要有什么样的机构，第二种方法就是决策分析。一个庞大的组织，由哪一层次的人来最后做决定，由哪一种专长的人来做决定，哪些业务或活动与这些决策有关等问题，在未做决策之前，要作考虑。一般的组织决策，通常都是由高层主管来做，一个组织如果要把各种不同决策权委托给各适当的层级来做时，就要将决策加以分类。例如，政策性决策、业务性决策和事务性决策等。任何组织的决策，可由四个基本特性来决定其性质：第一，决策的事项所涉及将来时间的长短，组织本身有多少会受其限制，要修改是否容易；第二，做一项决策对其他机能，领域及其关系的影响程度如何？如果只影响一个机能，则属于基层来决策，如果涉及范围很广，则由高层主管决定；第三，有关行为的基本原则，伦理价值，管理方针，涉及面，应由高层机构来决定；第四，一些问题重复发生，或很少发生，影响范围只限某单位，影响的时间短暂，则由该单位直接做决策。从以上四个原则来看，决策必须尽可能地与事情发生的地点最接近的层级与专长配合起来做决策。
(4)关系分析法
　　现代的组织虽然仍在上下的关连中活动，但平行的关系尤为重要，一个组织要依据专业和分工来决定其结构时，平行的协调更加重要，因此，上下关系，平行关系都要分析。关系分析不仅对决定组织机构是必不可少的，而且在分派人员时，也是必要的，只有分析职务的关系，才能善用人才，才能促进组织成功。因为机构不是目的，而是工具，通过分析，才能看出一个组织需要什么机构，需要什么形态的机构。也只有根据这些原则，才能建立起有效的组织机构。
2.组织设计方法
(1)经过分析，就可以具体设计组织机构，以求提高组织效率
(2)以效率为主，以结构为辅的设计方法
　　效率是组织所有活动的综合，其前提是各种活动必须为目标服务。如果将组织当做一部机床时，结构好比是传动装置，把各种活动转变为推动力，也就是将组织中的各种因素，转变为成效，从机械传动原则来看，组织越简单，越是直接，其效率也越高。这就是说传动的连续越长，毛病的发生率也越高。组织结构通常的问题是觉察不到这个结构是否把所在成员的努力，带到了组织目标，甚至带错了方向时，组织本身也没有能力觉察到已经进入错误方向。组织不断地受情况的考验，它在环境中是否保持高度的适应力及扩张力，而取得成绩？如果把组织比作机体，这个机体惟一的意愿是生长和发展，而不能懒惰而长肥。
(3)以工作为主，层次为辅的设计方法
　　组织中的管理人员，往往喜欢增加编制和层次，从而扩大自我价值和影响。许多组织的层次，往往是没有必要的，但没有必要的层次对管理者与成员来说，可能是一件非常重要的事情，当结构中多一个层次时，他们就到高升一层，成员也就多一个晋升的机会。可是这对组织效率来说，是增加了一个包袱或负担。组织每增加一个层次，对共同目标的实现和相互的了解，将增加一些困难，也就是每增加一个层次，就会扭歪目标一度，并且分散注意力和削减参与的机会，组织会增加一些麻烦。尤其是规模较大的组织，每增加一个层次，工作人员就越多，而实际工作人员相对减少，机构越来越臃肿，效率就越来越低下。这是在设计组织时应防止的。
(五)组织设计程序
1.组织设计通常有三种不同情况
　　其一是新建组织需要设计管理组织的系统；其二是当原有组织机构出现较大的问题或整个组织的目标发生变化时，需要对原有组织机构进行重新估价与设计；其三是对组织机构的局部进行增减或完善。虽然情况不尽相同，但组织设计的基本程序是一致的。
2.组织设计按以下步骤进行
(1)对管理工作过程的总设计
　　在对组织结构进行设计时，首先要在已定组织目标的引导下，围绕组织目标的完成进行管理工作，使管理工作达到最优化，这是组织设计的出发点。管理工作活动在相对稳定的程序中反复循环的过程，叫做管理工作过程。它好像是管理工作活动的轨道。但对管理工作过程方案的选择不仅仅是一个，而是多个。所以就有一个选优问题。要寻找哪些过程时间最短，管理岗位设置数量最少，最省费用的过程，并使管理工作过程内达到四项衔接，即工作项目衔接，岗位衔接，实物衔接，信息衔接，从而达到管理工作过程最优化。
(2)设计管理岗位
　　管理岗位是管理工作过程的必要环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，再由科室组成部门以至整个管理系统。岗位的设置要适度，既要考虑管理工作过程的需要，又要考虑管理的方便。
(3)规定岗位的输入、输出与转换
　　管理岗位是管理工作的转换器，也就是把输入的业务，经过加工、转换为新的业务进行输出。通过输入与输出就能从时间上、空间上把各管理岗位纵横联系起来，形成一个整体。因此，设计岗位时，要对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出业务的名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，并用工作规范将其固定下来。
(4)给岗位定员定编定质
　　这一步骤就是按照管理岗位上工作量的需要定下相应数量的人员编制，岗位所需人员的素质特长。
(5)规定岗位人员工资和奖励级差
　　设计时应根据该岗位在管理工作过程中的重要程度、任务量大小、工作强度、技术复杂程度、工作难易程度、环境条件、政策水平高低、风险程度等八个指标来考虑管理工作岗位报酬的差别。
(6)设置控制的组织机构
　　这就是按照管理工作过程的连续程度和工作量大小确定管理岗位以上的各组织机构。这套组织机构必须保证管理工作过程的畅通无阻。
二、组织结构设计
(一)组织结构的类型
1.直线制组织形式
(1)定义
　　对于生产规模小，生产非常简单的工业企业，通常采用直线制组织形式，即厂长下设若干车间主任、每一主任下又设若干班组长。这种组织形式，一切指挥和管理职能基本上都由行政负责人自己执行，只有少数职能人员协助，但不设专门的职能机构。这种机构形式比较简单，指挥管理统一，责任和权限比较明确。但它要求行政负责人通晓多种专业管理知识，能亲自处理许多业务。因此，这种形式只适用于比较简单的管理系统。
(2)图示（此处图略）
该组织结构如图3-1所示。
图3-1（此处图略）
2.职能制组织形式
(1)定义
　　职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和批示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能厂长 科室 车间主任 职能组 班组长 机构的指挥。
(2)优缺点
　　职能制组织设计的主要优点是职责明确，每个人都能在职能组织之下有自己的岗位，了解本身的任务。它的缺点是：妨碍组织的集中统一指挥，多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限；弹性较差，对于调整、改革，易于产生一种自发的抗拒倾向；在工作人员缺席（如病、事假）的情况下，易导致工作无法继续进行。职能制结构在企业的作业性工作岗位上是适用的。
　　职能制结构不适用于高层次管理，也不适用于知识性生产的领域。因为在这些领域中是创造性的非重复劳动，要求组织成员有整体观念，随机应变能力和决策能力，要求组织有充分的柔性和弹性。此外，在这些领域中，工作交叉多，分工不宜很明确，工作成果也不易鉴别。
(3)图示（此处图略）
该组织结构图3-2所示。

图3-2（此处图略）
厂长 职能科室 车间主任 职能组 班组长
3.直线—职能制组织形式
(1)定义
　　这是在吸收了上述两种组织结构的优点和克服了它们的缺点的基础上形成的一种组织结构。结构中，一方面，各级行政负责人有相应的职能机构作助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每个管理机构内又保持了集中统一的生产指挥和管理。因此，这是一种较好的组织形式。
(2)图示（此处图略）
该组织结构如图3-3所示。

图3-3（此处图略）
4.矩阵组织
(1)定义
　　矩阵组织也叫规划—目标结构组织。这种组织形式，把按照职能划分的部门和按照产品或项目划分的专题小组结合起来，形成一个矩阵。专题小组是为完成一定的管理目标或某种临时性的任务而设的。每个专题小组的负责人，都在厂长的直接领导下工作。小组成员既受专题小组领导，又与原职能部门保持组织与业务联系，受原职能部门领导。
(2)优点
这种组织结构有以下优点：
①纵横交错，打破了传统管理中管理人员只受一个部门领导的原则，加强了各部门的联系，有利于互通情况，集思广益，协作配合，可以提高组织信息传递和效应控制的效率。
②可以把不同部门、不同专业的人员组织在一起，发挥专业人员的长处，提高技术水平和管理水平。
③能够充分利用各种资源、专业知识和经验，有利于新技术的开发和新产品的研制。
④既能适应管理目标和组成人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性。
　　采取矩阵组织形式，可促进综合管理和职能管理的结合。在总结企业管理经验的基础上，提出的四项最基本的综合管理即全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算和全面人事管理，包含着矩阵组织的思想。
(3)图示（此处图略）
该组织结构如图3-4所示。（此处图略）
5.分权事业部制组织
(1)定义
　　分权事业部制，是指在大公司之下按产品类别、地区或经营部门，分别成立若干自主营运的事业部，每个事业部均自行负责本身的效益及对总公司的贡献。事业部必须具备三个基本因素：
①相对独立的市场；
②相对独立的利益；
厂长
职能部门1 职能部门3 职能部门2 职能部门4
甲产品(项目)小组
乙产品(项目)小组
丙产品(项目)小组

图3-4（此处图略）
③相对独立的自主权。
　　这一组织制度实际上是在集中指导下进行分权管理，它是在职能制和直线职能制结构的基础上，为克服两者的缺点而发展起来的组织形式，是现代社会化大生产发展的必然趋势。
(2)原则
分权事业部制组织形式的基本原则是：“政策制定与行政管理分开”，即“集中决策，分散经营”。就是说，使公司最高一级领导阶层摆脱日常行政事务，集厂长
职能部门1
职能部门2
甲产品(项目)小组
乙产品(项目)小组
丙产品(项目)小组
中力量来研究和制定公司的各项政策。例如财权，重要领导人的任免。长期计划和其他主要政策由总公司掌握，而公司所属的各个事业部，则在总公司政策的控制下发挥自己的主动性和责任心。
(3)图示（此处图略）
该组织结构如图3-5所示。
图3-5（此处图略）
6.立体的多维组织
(1)定义
董事会
总经理
公共关系销售人事财务技术教育法规计划
事业部 人事财务 工厂
　　这种结构是矩阵结构的进一步发展，是近期来适应形势要求产生的一种新的管理组织形式。它是在一个具体企业的组织机构中包括三四个方面的管理机构，使企业能够更好地协调，更易发挥效率。其结构一般分三种：
①按产品划分的事业部，是产品利润中心；
②按职能（市场研究、生产、调查、技术、管理）划分的专业参谋机构，是专业成本中心；
③按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
（2）优点
　　在这种组织结构形式下，事业部经理不能单独作出决策，而是由产品事业部经理，专业参谋部门和地区部门的代表三方面共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行领导。这样，就把产品事业部经理和地区经理以利润为中心的管理与专业参谋部门以成本为中心的管理较好地结合起来，协调了产品事业部之间、地区之间的矛盾，有助于及时互通情报，集思广益，共同决策。
（3）图示
该组织结构如图3-6所示。
(二)组织结构设置的原则
1.统一指挥的原则
　　统一指挥原则是指在企业厂长（经理）负责制下，企业里的每个岗位都要有人指挥并对其负责，企业里的每个人都应知道自己向谁负责和有哪些人应该对自己负责，每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。这样，上下级之间层次清楚，上级下达路线明确，指挥和执行不易发生混乱。实行统一指挥原则，上下级之间联系单一，彼此之间较易熟悉对方的情况，有利于提高工作效率。同时，由于严格地实行“一元化”领导，能够有效地避免“政出多门”所造成的混乱局面，以及大家都负责但实际大家都不负责的现象。
　　但是，这一原则在执行过程中也存在缺点，譬如，容易造成企业内部各部门或各生产单位之间缺乏横向联系和企业领导的盲目武断“瞎指挥”的问题。
对此，需要从两个方面加以弥补。
　　一是企业在统一指挥原则下，上级对下属授权，允许下属在工作上进行必要的横向直接联系，下属将其行动的结果及时报告各方上级。这样不但不会削弱统一指挥原则，而且有助于这一原则的贯彻实施。当然，上级向下级授权必须适度或合理，要做到合理授权。因为授权过小，上级一方面凡事必躬亲，缠身于琐碎事务，影响了领导职能的发挥，另一方面又束缚了下级的手脚，不利于工作的开展；但若授权过大，容易出现因下属阳奉阴违而使该部门（生产单位）或整个企业失控的局面，轻则会影响企业的正常生产经营活动，重则会使部门乃至整个企业亏损或破产。1995年春天发生的英国老字号银行巴林银行的破产事件，就是因为其下属驻新加坡分支机构负责人利森的过度投机、违规操作所致。
　　二是为了避免上级领导的瞎指挥和下级在执行任务过程中的阳奉阴违，必须使上下级从利益上都对企业总目标负责，上级（企业领导）对企业总目标的实现负有责任，下级为实现企业的总目标必须做好本职工作，谁完不成任务谁负责。统一指挥原则的实施，还可以通过诸如经济的、行政的、思想工作的方法加以保证。
2.合理的管理幅度原则
　　合理管理幅度的原则是指在企业内部的各级管理层次上，一个指挥、监督或管理人员能够领导人员的最多数。
如果一个人领导或监督的人员过多，会因为不能有效地管理而降低领导质量和降低被管理人员的工作效率；若领导或监督的人员过少，又会浪费领导才能而浪费人才。那么，一个领导、监督和管理人员的管理幅度究竟应有多大，有人作过调查，认为一个管理人员管辖人数的幅度可以在1－24人之间。一个管理人员的管理幅度受管理机构的层次高低、面对问题的种类、管理人员才能和上级领导授权程度等的影响。
　　譬如，管理机构层次越高，管理的幅度应该相对较小，一个企业的经理直接领导人员要比一个车间主任管理的人员要少得多，因为比较复杂的重大问题往往集中在高层，因此，高层领导直接领导的人员不宜过多，而基层多属日常事务，则基层领导人可以多领导一些人员。
3.专业化的原则
　　专业化的原则是企业为了使内部的管理有效协调，从纵的方面划分若干职能部门，相应地成立管理机构，去负责管理企业中有关具有重要性且专业性较强的工作。
　　专业化原则从纵的方面划分的方法较多，有按职能、工艺过程、生产设备划分，也有按地区、产品、客户划分。按职能划分是最普遍应用的方法，对绝大多数中小企业较为适合。譬如，某个企业划分为生产、技术、销售等职能部门，企业根据才职相称原则，利用各方面的专业人才担任其中工作，通过各负其责，完成各自工作，实现该企业经营管理的总目标。
4.适当的管理层次原则
　　企业以工作为中心设置管理机构，必然会联系到企业的管理层次设置问题。适当的管理层次原则要求企业管理层次的设置应该尽可能的少。因为如果企业管理层次过多，对上下级之间情况的沟通不利，各种指示情报和信息经过多层次的传达，容易造成打折扣。反之，不适当的减少管理层次，又会影响管理的效能。一般来说，大型企业的管理层次以三到四层、中小企业以二到三层为宜。
5.效率原则
　　“一个组织结构，如能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以美元或人时等计量指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的。……效率原则是衡量任何组织结构的基础。”
　　企业组织的效率是组织设计和组织管理中至关重要的问题，也是组织理论研究的核心问题。但是，关于什么样的组织结构是有效率的，必然存在因人而异、各不相同的理解。孔茨等人提出的组织设计原则，从组织系统的角度指出了组织效率的衡量标准，这就是比较实现目标所付出的代价（目标与成本的关系）。
(三)企业组织结构的设置要素
　　组织结构是组织设计的结果。现代权变组织设计理论认为组织本身是一个系统，它与外部环境发生密切关系，同时组织内部的各子系统之间又相互作用与影响。组织实质上是在各种因素的相互联系中运转的。
影响组织结构设计的因素一般有三个，即环境、战略与技术。
1.环境
　　环境包括总的一般环境和具体工作环境两部分。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。当环境由稳定和简单趋向变动和复杂时，关于环境的信息不足或不可靠，以及对特定组织活动的效果难以了解，导致制定管理决策过程中的不确定程度大为增加。组织结构设计与所处环境的不确定程度密切相关。环境较为确定的行为或部门，其组织结构设计可以采用较为稳定的机械结构；而环境复杂多变的行业和部门应采用弹性的有机结构。
2.技术
　　这里所说的技术主要是指原材料转化为最终产品或服务的智力以及机械力等的过程。一般可分为单件小批生产、大批大量生产和长期连续生产三类。在进行组织结构设计时，应建立与技术特点相适应的组织结构。
3.战略
　　战略是指决定组织活动性质和根本方向的总目标。组织结构因战略而异。
　　一般来说，在企业战略发展的不同阶段，应有与之适应的组织结构：
(1)数量发展阶段。许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售职能。这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。
(2)地区开拓阶段。随着生产或业务向各地区拓展，为了把分布在不同地区的同类组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化问题，要求建立新的组织机构，即职能部门。
(3)纵向联合发展阶段。即在同一行业基础上进一步扩大功能，如从销售服装用品专业化起家的零售商店扩大到销售各种用具与家具等。这种发展战略要求建立与此相适应的职能机构。
(4)产品多样化阶段。即在原产品的主要市场开始衰落的时候，为了更好地利用现有的资源、设备和技术，而转向新行业的新产品的生产和新服务的提供。这种战略的组织结构要考虑到对新产品的评价和考核，资源的分配以及部门的划分和协调等问题，一般要求建立与此相应的横向发展的产品型组织结构。
(四)组织结构设计后的实施原则
　　为了使组织机构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，需要知道组织工作的实施原则。
1.明确责任和权限的原则
(1)责任和权限的定义。所谓责任就是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限就是完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度。权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予不带权限的责任，也不应当行使没有责任的权限。为了履行服务，必须明确每个人应负的责任，同时也明确其应有的权限。
(2)明确责任和权限。管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下级，并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限委任给了下级，也应当负起“监督、指导、检查”的责任，不能一推了之。
2.命令管理系统一元化原则
　　一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖的人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常正常工作可管辖15～30人；从事内容不变，经常需要作出决定的工作，可管辖3～7人。
3.分配职责的原则
　　分配工作，划分职责范围，要避免重复、遗漏、含糊不清。主要的是遵守以下几条原则：(1)相同性质的工作要归纳起来进行分析；(2)分配工作要具体、明确；(3)每一项工作不要分得过细，而由许多下级一起承担；(4)量材使用；(5)经常检查，拾遗补缺，以防止出现缺口。
4.优先组建管理机构和配备人员的原则
　　组织机构应优先物色管理人员。建立组织机构时，为了达到目标，要确定工作岗位的要求，并选择最合适的经济管理人选。
(五)企业组织结构间的信息传递和反馈机制
　　要保证企业能够成为一个活的正常协调运行的系统，企业机构间必须保持着正常的信息传递和反馈。
1.企业的信息包括内部的和外部的两大类
(1)外部信息主要是反映社会经济动向、市场情况或上级计划、同行企业情况等等。
(2)内部信息是指与企业生产经营活动直接或间接相关的信息。企业的任何环节都有自己的计划－执行－控制环。
2.步骤与图示
　　其制定的依据是全厂总体的计划—控制环。分系统的计划—执行—控制环，必须保证总系统的计划—执行—控制环的实现，如图3-7所示。

图3-7
　　计划的制定需要收集各种情报和数据，包括外部信息和领导的决策。订好计划要向有关单位发出指令（执行的信息），开始执行和执行终了时也要发出信
S-控制
P-计划
D-控制
　　计划 执行 反馈信息（提出报告）。有关单位领导接到了执行后的信息，根据执行的情况和结果发出控制指令，决定是否调整、继续执行原计划或做出新的决策，这样又开始了一个新循环。这种计划—执行的信息不断在有关机构之间周转就是信息传递。而根据执行的情况发出控制的指令就是信息反馈。这样就使各个分系统连成一个有机的共同完成某项目标的整体。如图3-8所示。
　　总起来说，一个系统的任何机构设置如果是成功的，那就必然是：工作有标准，行动有程序，结果有控制，整体有计划。
(六)组织机构中的日常考核
1.日常考核的主要内容
计划
执行
　　机构建立后，还必须重视日常考核。因为它的建立是从理想出发，实际是否满足需要则应当认真加以考核。所谓考核，是指对功能执行程度的分析，即检查建立的机构在多大程度上执行了所规定给它的功能。包括：
(1)机构是否完全执行了功能要求；
(2)有无事故发生；
(3)有无拖延的情况并找出产生拖延的原因；
(4)有无浪费、损失（无形的、有形的）；
(5)有无新的方法与经验。
　　这些项目应当有可以进行对比的标准，以便明确回答和做出分析。例如，每一项中应列出标准功能表，而后逐项进行分析。第二项确定该机构的“事故”的概念含义，包括什么内容、考核的时间间隔，而后分析是否属于事故，它的性质及其产生背景。每个机构都应建立正常的工作记录，建立统计制度以作为分析执行程度的依据。
2.工作效率的考核
工作效率的考核，不仅应考核下层，也应考虑中层和上层。它应该包括：
(1)决策机构的反应速度。即从接到一项要求或一项情报后，到开始正式研究的时间。
(2)决策效率和效果。这是接到相关情报后做出决策的时间，及由于采取了该项决策给企业带来的收益。例如企业原生产甲产品，现在根据预测分析，生产了乙产品多收入多少，这是决策的效果。
(3)执行效率。在某个问题决定后，从开始执行到取得执行的结果的时间。为了形成对比的条件，可按决策执行的复杂程度进行分类，并根据实际数据，订出标准。
(4)文件审批效率。一项报告或其他文件在转到负责人手中后到批复的时间。这也是根据问题的复杂程度、重要性和需要调查研究的时间，订出几种标准。对于重大问题应计算延误损失。
(5)文件传递效率。这是指文件发出单位到达承阅单位的时间。主要是企业内部文件的传递效果。对于一个健康的机体，一项功能信息的延误将导致疾病。对一个正常运行的企业，例行工作也必须保持最好的效率。
3.企业机构间的协调关系
(1)除了应考核各层次的工作效率之外，还应检查企业机构间的相互协调关系。企业机构的建立必须保证企业整体活动的协调，具体考核组织机构间的协调关系，应检查以下几种关系：
①制造协调关系，即零件制造。只有当一切制造条件都具备时才能开始，这是“与”的关系。一个条件不具备也不应列入投入计划，因为计划规定了的必须是现实可行的，这是最基本的要求。反过来说，有些单位必须按期提供所承担的制造条件，用以约束自己的行动。
②总装协调关系。这是指产品总装配的协调。只有产品总装配所需要的一切条件，如零件、部件、协作件、工具等都按照过程进度的协调要求完全齐备后，才能列入正式装配计划。
③总体协调关系。某些生产技术准备工作何时开始、结束，某个零件、部件何时投入、何时完工，一台产品何时开始总装、何时结束等等，这些都要由总体协调来加以解决。
(2)在处理机构关系中，必须克服以下两种情况：
①整体中的任何一个分系统超越其他系统而占有独特地位。例如，企业经常出现生产超越生产准备、生产发展、环境系统、设备维修系统的情况。
②月末突击生产、加班加点、全厂工人干部一齐上阵，破坏了系统正常运行的要求。
企业机构协调的另一个重要的问题是管理体制的分级问题。
　　企业的管理体制一般是采取分级管理的形式。分级管理的必要性在于大多数系统采取多级形式，即系统→分系统→若干分支系统。由于不同层次的分系统、母分系统、子分系统的存在，就存在着同级分系统的协调动作和同级分系统的功能交叉问题，以及生产过程的分段与结合的问题，因此需要进一步设置更高一级的管理机构来处理这些问题。这是完成系统功能所必需的。
　　建立分级管理体制也是为了明确各级的领导关系和职责范围，以提高管理效率，及时处理横向管理的问题，也有利于对不同范围和性质的问题，在相应的级别上做出决策，避免过度集中或过度分散。
　　体制的分级实质上是系统目标的分散和功能的分级。这相当于一台机器由不同的零件、部件的功能所构成一样，适当分配功能，有助于提高产品的性能和效率。
三、职能设计
(一)含义与内容
1.含义
　　职能设计就是对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。职能设计是企业组织设计的首要工作，是科学地设计组织框架的基础和前提。
2.内容
(1)基本职能设计
　　企业作为从事生产经营活动的组织，为了获得生存和发展，必须对自身所需的人、财、物等资源和供、产、销等环节构成的动态循环过程进行系统的、有效的管理，从而就必须具备一些基本的生产经营和管理的职能。例如：制造企业的基本职能一般包括工程技术、财务、工业关系（劳工关系、人事）、生产（制造）、采购、公关、研究与发展、质量等。
(2)关键职能设计
　　关键职能设计就是根据企业的生产特点，在众多的基本职能中寻找一两个对企业发展起关键作用的职能，在职能结构的设计中突出关键职能的作用，把它置于企业组织框架的中心地位，以保证企业能强有力的发挥关键职能对实现企业战略的促进作用。
　　美国管理学家德鲁克在《管理——任务•责任•实践》一书中阐述关键职能，以组织结构比喻为一幢建筑物，各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负荷量最大的那部分构件，因此一家卓有成效的公司总是把关键职能配置在企业组织结构的中心地位。
　　哪一项基本职能应该成为企业的关键职能？这是由企业经营战略决定的。为了保证关键职能设计的正确性，组织设计人员应根据企业经营战略，认真思考以下三个问题：第一，为了达到企业的战略目标，什么职能必须做到出色的履行，取得优异成绩？第二，什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？第三，企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？
(二)职权与职能部门设置
1.职权
　　职权是人员在职务范围内的管理权根，是其履行管理职责的前提。一个正式组织的职权有：
(1)职能职权，职能职权指参谋人员或某职能部门的主管人员所拥有的原属直线主管拥有的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人拥有的只是建议权，当组织的规模较小，管理职能相对集中的情形下，参谋的职能是比较广泛的。这一点在军队组织中表现十分突出。随着组织规模的扩大，许多职能日益独立化、专业化，原来专为实施这种职能而出谋划策的参谋人员也就获得了一部分专门履行这种职能的权力，我们称其为职能职权。
职能职权是部门职能划分下分权的结果，形成职能取权就必然要设置职能管理部门。
(2)直线职权，指组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的管理权力，它是通过授权形成的。对分层授权在前一节已作了阐述。
(3)参谋职权，即作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力。参谋起源的历史很早，有些管理思想史学家估计，我国著名的古代理论家孙膑的身份就可能是一位参谋。现代组织中，参谋角色更是比比皆是，已成为不可缺少的组织部分。组织的规模越大，越是在较高的管理层次，参谋人员的角色也就越重要。
2.参谋机构的设立
　　当代稍大一点组织都设有参谋机构，如各级政府中的政研室等性质的部门是政府的参谋机构，一些企业设立了政研室或类似的机构。由于现代高层决策问题复杂、影响因素众多，组织中设立参谋机构是十分必要的。
设置中应注意的问题：
(1)切实从实际出发，有必要设置就设置，不能跟潮流、搞形式，看到别人设立了，自己也设立一个。
(2)真正分权。设立的参谋机构应拥有独立的参谋权力，能独立地提出自己的看法，不能把参谋机构拿来摆门面，更不能看做是论证主管人员意见正确的御用班子，只接受符合自己想法的意见，不接受相反的意见。
(3)明确权力，参谋机构不能拥有指挥下一层次直线主管的权力。
(4)人员应精炼、尽量多用兼职专家。
(三)专业职能部门的设置
1.定职定责
　　设立专业职能管理机构实质上也就是对专业管理职能进行划分，对管理人员定职定责的过程；是提高管理人员的管理水平，充分挖掘组织内的管理资源，实现管理职能专门化、组织活动有序化的重要手段。设置职能管理机构，首先使管理职能专门化，第一部分管理人员专门从事第一职能管理工作，可以较快地提高专业水平和管理能力。其次，对管理职能进行合理地划分，使综合性极强的管理工作分解为各种专门性的管理工作，可避免在管理过程中胡子眉毛一把抓，缺乏轻重缓急的现象，使管理工作有条不紊地展开。再次，设置必要的职能机构，合理地划分管理职能，是使管理适应社会化大生产的基本要求。今天，社会化大生产高度发达，各种关系日趋复杂，分工日益细分化，协作日益广泛化，也要求管理随之发展，对各种专业分工实施专门化管理，以提高生产和管理的效率。
2.应注意的问题
(1)做好职能的划分工作，从实际出发，不能太细，也不能太粗
　　职能划分是设置管理机构的基础和前提。职能划分正确，机构设置才会合理，避免出现机构对立，办事效率低的现象。职能划分必须从实际出发。在不同的组织内，同一项职能的任务量多少会不同，多的需要设置一专门的管理机构，少的就没有必要设置专门的机构来负责了。对职能进行划分，首先要弄清本组织内各处管理职能的工作量，最好运用定量分析的方法予以评估；其次要界定各职能的工作内容，与其他职能的关系，对相近的职能要归并到一起。工作任务少的相近职能应尽可能合并，以便精简机构，又加强协作。一般来说，越到组织的上层，管理任务繁重，职能划分应细一些，专业化一些；在组织的基层，管理任务应单一，职能划分粗一些，综合一些。这就不能强求上下层机构对口，上层设一专门机构，下层也必须同一专门机构。否则，会形成庞大的官僚机构和过多的管理部门而难以协调，从而影响管理效率。我们过去在这方面有过深刻的教训。
(2)机构设置应精简、高效
　　机构精简是减少管理费用，提高管理效率的途径。机构精简，简单地说就是可设可不设的机构不设。怎样来判定什么样的机构可设可不设呢？标准很简单，就是从机构的工作量来判断。如果一般机构的工作任务饱满，则证明这个机构是必要的。如果任务不饱满，要么是人员配置过多，要么是机构多余。这是最基本的标准；其次是看该机构的工作性质与其他机构有没有重复，如果重复就是多余的，如果不重复，工作任务饱满则是必要的。如果不重复，但任务却不足，也表明没有单设一个机构的必要。
(3)明确各职能部门之间的关系，建立完善的协调制度
管理是一个整体，各种职能必须为实现管理的总目标服务，但设置职能管理部门，是管理职能分工和管理权限分权的过程。有分工就必须有协作。管理职能部门之间的协作不可能通过市场交换实现。做好各部门之间的协调工作就十分重要。为此：
①在职能管理部门之间要建立完善的信息沟通制度。信息除了在决策层与职能部门之间传递之外，在各职能管理部门之间的横向传递也是十分必要的。它使各部门之间互相了解，便于自动地协调。
②明确各职能部门之间的协作责任，特别是职能相关部门的协作责任。
③建立必要的协调制度，如有的组织定期召开各部门工作协调会，讨论管理过程中的协调问题，对重大问题取得一致的意见，共同采取措施，予以解决。
④划清各部门的权力与责任，这是最为根本性的一条。现实生活中出现的部门之间互相“踢皮球”，推诿责任，其根本原因是部门之间的权责不清，工作内容不明。特别是跨部门的综合性问题，应建立部门联合处理制度。避免出现都不管、或者说都管不了的问题。
(4)配备合适的人员，因事用人，不能因人设事
机构是靠人来运转的，配备人员也是机构设置的内容之一。在现实生活中有不少这样的现象。为了安置某一个人或某些人，设置了一个机构甚至是一个机构系统，并且还给予了一定的权力。这种因人设事、因人设机构做法是错误的，其危害无庸赘述。机构设置中的人员配置一定要因事用人，不能因人设事，本末倒置。
四、管理幅度和层次的设计
（一）管理幅度和层次的关系
1.管理幅度与管理层次之间的关系
　　首先，它们具有反比例的数量关系。同样规模的企业组织，管理幅度增大，组织层次就会减少；反之，管理幅度缩小，管理层次就增多。其次，管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系。其中，起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次，或管理层次的多少取决于管理幅度。
2.管理幅度的有限性
产生这种有限性的原因在于：
(1)任何企业组织的领导者的知识、经验、精力和能力都是有限的，因而能够领导管理的下属的数量必然也是有限的。超过这一限度，就不可能进行有效的领导和管理。
(2)下级人员受自身知识、专业水平和能力、思想素质等条件的制约，以及由于分工条件的限制，使其难以在没有上级的指导下以完全自觉地、符合组织运行要求地执行和完成计划规定的各项任务，自动地、圆满地解决由于分工带来的各种复杂的协调问题，并随时根据环境条件和组织内部情况的变化正确地调整自己的工作。这样，下级人员的素质和信息界限也对上级管理幅度提出了限制。
3.管理幅度制约管理层次的同时，管理层次亦对管理幅度产生制约作用
　　因为管理层次相对来说，具有较高的稳定性。一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，只要企业总的管理幅度没有发生大的改变，组织结构没有出现全局性的调整，管理层次就不宜变动。而管理层次没有变化，则管理幅度也应该基本稳定。管理层次的调整对组织结构所产生的影响远远大于管理幅度的变化。一般来说，组织结构的某些变化应尽可能地通过适当扩大管理幅度来适应，尽量避免改变组织的管理层次。
(二)管理幅度的设计
1.设计原则
　　古典组织理论最早提出管理幅度的概念，英国人厄威克（L．F．Urwick）提出的组织工作的八项原则之中，就有“管理幅度原则”。他指出，管理幅度是有限的，还提出他认为普遍适用的数量界限，即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过5～6人。厄威克归纳此项组织管理原则的目的，是提请广大的管理者注意：自己的管理幅度是有限度的，不能无限增加自己领导的下属的数量；一般企业组织的管理幅度应该是固定的具体人数，可以通过科学的计算和分析确定。现在看来，前一观点是正确的，后一看法缺乏可操作性。
　　法国学者格拉丘纳斯（V．A．Graicunas）单纯从上下级关系对管理幅度的影响方面作了深入的研究，他认为，当下属的人数以算术级数增加时，上级与下属之间的可能存在的相互交往的关系数，以几何级数来增加。因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。上下级关系可以分三种类型：一是直接的单个关系，如上级单独与每一个下级之间直接的、单独的联系；二是直接的组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联系；三是交叉关系，指下级之间的横向关系。各类相互关系的总数为：
n[2n-1+（n-1）]
式中，n表示下属人数。
　　当然，上述公式仅具有理论分析上的意义，在实践中确定管理幅度却没这么简单。
2.设计管理幅度应考虑的因素
(1)管理工作的性质。它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。如果管理工作复杂多变，富于创造性，就需要经常接触、深入调研，管理幅度就应该小一些，而下级若从事简单重复的程序化工作，管理幅度就可以大一些。
(2)下级职权合理与明确的程度。上级对下级合理授权，使其职责明确、权责一致，就容易让下级充分发挥积极性和创造性，在职权范围内独立地工作，有利于减轻上级的负担，增大管理幅度；如果授权不合理，下级就不得不经常请示汇报，耗费上级大量的精力，必须缩小管理幅度。
(3)组织变革的速度。组织变革是必然的。若组织变革速度较慢，意味着组织的政策稳定，组织成员也容易掌握基本政策，能够按既定的程序和方法去妥善处理各种问题，从而减轻上级的负担，有利于扩大管理幅度；反之，组织政策经常变动，就需要上级加强对下级的具体指导和训练，必然妨碍管理幅度的扩大。
(4)下级人员和单位在空间上分布的相近性。当组织规模急剧扩大以后，如形成跨地区公司、跨国公司以后，组织成员和单位也就迅速增加。这时即使借助于现代化的通讯手段和交通工具来保持密切联系，组织管理也不如在本地域上集中时方便快捷，势必缩小管理幅度。
(5)人员素质状况。上下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。领导者的素质高、能力强，管理幅度就可以大一些。如果下级人员的素质好，能够准确理解上级的意图，主动独立地完成自己的任务，无需上级较多地指导和监督，就能进一步加大上级的管理幅度。
(6)信息沟通的效率与效果。若上下级之间信息沟通的效率较高、效果较好，就容易使下级领会管理的意图，减轻上级管理的工作量，节约工作时间，有利于扩大管理幅度。如果沟通缓慢甚至失败，上级就必然要花更多的时间去指导下级的工作，只能缩小管理幅度。
(7)计划与控制的明确性及难易程度。如果计划明确细致，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和任务，借助于计划来指导业务活动，较少地依赖上级，使上级的管理幅度增大。反之，若计划不明确，工作绩效标准不具体，上级就要为计划的实施付出较多的精力，缩小管理幅度。
3.设计方法
　　管理幅度的设计方法很多，如经验统计法、变量测定法。而在实践中很有影响的一项关于管理幅度的研究是由美国洛克希德公司完成的。该项研究利用下述变量来分析确定管理幅度：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量以及计划的工作量。这些变量按难易程度分为五个等级，并将每一变量加权以反映其重要程度。在确定了各个变量的权数并加总之后，再根据主管人员拥有的助理人数加以修正。修正的方法是，助理人数越多，修正系数越小。修正系数一般取0～1之间的小数。例如，有一位助手的主管人员的数取0.9，有两位助手的取0.8以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担部分主管工作的直线助手，采用系数0.7，配备在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.8的修正系数。
(三)管理层次的设计
1.应考虑的因素
　　有效的管理幅度是决定组织层次的基本因素之一，但并非惟一的因素。因此，在确定了管理幅度之后，不能直接根据它和管理层次的反比例关系，就简单地将管理层次确定下来。除了管理幅度之外，制约管理层次的其他因素还有：
(1)企业的职能纵向结构。管理层次的实质是组织内部纵向分工的表现形式。当组织规模较大以后，仅有横向的管理分工显然不足以提高组织的运行效率，还需要明确管理的纵向分工，即确定组织的各个层次所承担的管理职能和管理任务。从企业的整体来看，其纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求，在设计管理层次时不可违背。
(2)组织效率。管理幅度制约管理层次，由于管理幅度是有限度的，必然要求管理层次不能太少，否则就会降低组织的运行效率。另一方面，管理层次过多，将使管理费用随着协调工作量的增加而增加，信息上传下达的效果和效率降低，计划和控制工作复杂化，最终降低组织运行的效率。这就是说，组织管理层次过多或过少均不符合提高组织效率的客观要求。
2.设计步骤
(1)按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。在集中经营、集中管理的企业中，如果企业的规模较小，技术简单，通常只需要设置经营决策层、管理层和作业管理层；如果企业的规模较大，采用的技术较复杂，管理层次就要多一些。在分散经营、分散管理的企业中，总公司和分公司是两大管理层次，总公司和分公司中，还分别存在各自的管理层次，如总公司的战略决策层、专业管理层，分公司的经营决策层、专业管理层次和作业管理层等。
(2)按照有效的管理幅度推算的管理层次。假设某一企业的员工有1000人，中高层有效的管理幅度为5～8人，基层的有效管理幅度为10～15人，则可以推算出该企业组织的管理层次为3～4层。因为，按较大的管理幅度计算，则第一层的人数为8人，第二层为8×8＝64人，第三层为64×15＝960人，全部人员加起来为8＋64＋960＝1032人。有三个层次已经包含了组织的所有人员，故设三个组织层次即可。若按较小的管理幅度计算，则第一层5人，第二层为5×5＝25人，第三层为25×5＝125人，第四层为125×10＝1250人。前三个层次只包含了155人，必须设置第四个层次才能包含所有的组织成员。
(3)按照提高组织运行效率的要求，确定具体的管理层次。根据管理幅度来确定组织层次，可以防止因上级的管理幅度过大而导致管理效率降低。但这还不够，因为影响效率的还有下属的积极性和完成任务的能力等。所以，在确定管理层次时，应将上级的有效管理限度和下级的最佳活动效率范围结合起来。对下属来说，高效率的组织应当是，下级有明确而充分的职权，能够参与决策，了解组织目标；能够提供安全和职位，使每个人都有发展的机会；能够依靠小集体的团结和协作，完成组织赋予的工作任务等等。如果组织设置的层次较多，则主管人员增多，主管人员与其下属构成的团体相对较小。其优点是，由于中高层主管职位较多，增加了组织成员晋升的机会，有利于满足人们的成就感，产生激励作用；由于团体较小，易于保持团结，便于参与管理等等。当然，也存在信息传递减缓，管理费增加等问题。如果组织层次较少，利弊刚好相反。
(4)按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。企业整体管理层次的确定可以按上述方法进行，对某些比较特殊的部门可以跳开这个框框，单独作局部的调整。例如，研究与发展部门的层次如果较多，主管人员较多，就不利于发挥科技人员的创造性，必须减少层次。而有的生产单位的技术复杂，生产节奏较快，人员素质不高，需要加强控制，就要适当增加组织层次。
五、岗位设置
（一）什么是岗位设置
　　岗位就是工作位置。这里所说的工作，是特定的具体岗位的工作。只有存在某种特定工作需要专人来完成时，才有必要设置岗位。这里所说的位置，是特定的分工协作的位置，即从事具体工作的人员与其他相关人员的协作方式。岗位不是独立的，总是相互联系，是分工协作体系中的一个环节，它的作用，就是以其特定的工作保证整个分工协作体系的正常运作。因此，人们在固定的岗位上工作，也就是通过完成具体的工作任务进入组织的分工协作体系，使组织得到有效的运转，在企业中，员工通过在各自的工作岗位上完成任务，来保证企业经济效益的实现。
（二）设置岗位结构
　　每一个工作岗位，都由职务、责任、权力、利益构成。职务即该岗位应该完成的工作任务，具有具体性和稳定性。这是设置岗位的基础。责任是组织对职务完成状况的约束，体现为相应的组织约束手段。例如经济奖励和惩罚。权力是完成工作的条件，每个岗位都必须占有一定的人力、财力、物力，并以人财物为依托进行工作，否则工作就难以开展。对人财物的支配权就是岗位的权力，常以一定的条件配置和一定的工作条例来体现。前者如机器设备的配置，后者如关于领导关系和协作关系的规定。利益是推动工作的动力。工作由人来完成，利益是人们行为的动力。每个工作岗位，都必须有相应的工作待遇，才能促使该岗位的工作者努力工作和履行职责。上述职务、责任权力、利益是构成工作岗位的四个方面内容，缺一不可。
（三）岗位分类
1.岗位分类的涵义
　　岗位分类是指按业务性质和难易程度对工作岗位进行排列组合，把它们分成不同的系列和等级，并制定相应的工作说明书，作为对上岗人员进行管理的依据。岗位分类的结果，是形成不同的职系、职组、职级、职等。职系与职组是对岗位按业务性质进行的划分，职级与职等是对岗位按难易程度进行的划分
2.职级与职等
　　职级与职等是工作岗位的纵向分类，即按工作的难易程度、责任轻重、宽严等因素对工作岗位所进行的划分，凡是上述因素相同或相近者，划入相同职级或职等。其中职级是岗位等级的基本分类，是同一职系中不同岗位的等级划分。例如中学教师中的一级教师和二级教师。一个职系划分为多少职等，根据工作的差别程度而定。在同一职系中划分不同的职级，对管理工作具有合适的工作岗位，从而更好地发挥自己的能力。同时，职级的划分也是确定员工劳动待遇，促进员工业务发展的重要手段；同级同薪，提级提薪的原则，体现了劳动贡献与劳动报酬的内在联系。职等与职级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相似岗位等级的比较和平衡。例如中学教师的职系的二级教师与机械操作职系的五级车工进行比较，看二者是否在工作难易程度和人员资格水平之间有相似之处。如果大致相似，就划为同一职等。在进行职等划分时所依据的，是工作水平的相似性，只有撇开不同岗位之间的业务差别，才能找到其中所体现的水平上的可比性。进行职等划分也是一个重要的管理工作，它能够揭示不同职系中工作岗位的联系，为员工的工作能力贡献找到比较普遍的评价标准，有助于对从事不同业务工作的员工给予公平的报酬和待遇。
3.职系和职组
　　职系和职组是工作岗位的横向分类。
　　即按业务性质对工作岗位所进行的划分，凡业务性质相同或相似者，划为相同职系或职组。其中职系是最基本的岗位业务分类，一个职系相当于一个专门职业。例如中学教师就是一个职系。职组是相似职系的集合，由若干相似的职系构成。例如，教师就是一个职组，它包括中学教师、小学教师、大学教师等，职系划分的主要功能，在于根据业务性质的相似性，找到管理的相通办法，提高管理的效率。其中一个最突出的的作用，是根据岗位的职系归类，确认员工的业务特长，为员工的使用、调配、晋升等提供依据。在实际工作中，由于工作岗位的内容常常涉及到不同职系的业务，因此在确定该究竟划入哪一职系时，要分析哪一方面业务内容占主导地位，从业务量、业务占用时间、业务管理方式等方面进行测量。
4.岗位分类的意义
　　在实际工作中，工作岗位是繁杂多样的。不同产业、不同行业、不同企业有不同的岗位，每一个企业内部也有多种多样的工作岗位。那么这些工作之间的关系如何？哪些岗位的工作内容具有相似性，可以按相似的方式管理，其工作人员可以相互调配使用？哪些岗位的工作难度具有相似性，对工作人员的素质和能力有相当的要求，应该给予相同的待遇？所有这些问题，都需要通过岗位分类来解决。岗位分类又称为职位分类，就是按业务性质和难易程度对工作岗位进行排列组合，找到它们之间的相似性和差异性，把它们分成不同的类型，然后进行分类管理。只有通过岗位分类，才能在繁杂多样的工作岗位中找到规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性。例如，当对某一岗位的工作进行考察时，如果没有考核同类岗位的标准和方法，就事论事，很难得到有说服力的考核结果。又如，当确定某一岗位的工作报酬时，如果没有同等岗位的报酬水平为参照，就很难使报酬合理化。考核不客观和报酬不公平，势必影响员工的工作。因此岗位分类是企业管理的一项重要任务。
(四)岗位设置
1.因事设岗
　　有两种工作任务。一种是需要专人负责的工作任务，一种是不需要专人承担的工作任务。只有那些需要专人负责的工作，才必须设置相应的工作岗位。因此，设置工作岗位时，必须研究不同工作任务之间的区别和联系，使工作任务相对集中和稳定，努力以较少的工作者完成较多的工作任务。哪些工作任务需要专职人员？哪些工作任务不需要？如果不设专职人员，工作任务如何落实到人？这是一项复杂的工作，必须科学地处理。从总体上看，岗位设置的基本原则，是因事设岗，而不能因人设岗。
2.认识工作岗位要求
（1）为认识工作岗位要求的条件，我们必须回答以下这些问题：在这项工作中必须做些什么？怎么去做？需要什么背景知识、什么观点以及什么才能？因为职位不是静止不变的，我们可能还必须考虑其他一些问题：是否可以用另一种方法来完成这项工作？假如可以，需要具备什么新的条件？要回答这些以及类似的问题，我们必须通过观察、访问、发询问表格对工作岗位进行分析，甚至进行系统的分析。基于对工作岗位进行分析而写出的工作岗位说明经常列举重要的职责、职权与责任的关系以及与其他职位的关系。最近，有些企业还把目标和预期的成果包括在工作岗位的说明中。
（2）原则
①适当的工作范围
　　把工作范围限定得太窄，就不会有挑战，不会有发展的机会，也不会有成就感。结果，好的管理者将会感到厌倦和不满。另一方面，工作范围也不能定得太宽，太宽了就不能有效地进行，其结果将是有压力、受挫折和失去控制。
②挑战—使工作无空闲
　　有时管理者并不需要用全部时间和全部精力去完成交给他们的工作。他们没有遇到任务的挑战，就觉得他们的力量没有得到充分的发挥。结果，他们经常干涉下级的工作，而下级也会感到他们没有充分的工作自主权。不久前，一家公用事业公司要求帮助解决公司的目标。情况很清楚，应该设计出带有挑战性的目标，任务以及职责的工作岗位。
③为设计工作岗位所必需的管理才能
　　一般地说，设计工作岗位应该从待完成的任务开始。设计的面通常较广，足以适应人们的需要和愿望。但一些研究管理学的学者建议我们最好学会设计出能适合某个人领导作风的工作岗位。这一点可能特别适用于为突出人物设计工作岗位，以便于发挥他们的潜力。然而，问题在于如果这样做，每一位新管理者上任，都必须重新修订职责内容。如此，工作岗位的说明就必须对某职位的人员应该做出什么成绩提出一个清楚的概念。但也必须容许一定的灵活性，以便雇主利用个人的特点和能力。
3.工作岗位设计
(1)为个人和班组设计工作岗位
　　设计工作岗位的重点可放在个人的职位工作组上。首先，个人的工作岗位可将任务集中在自然工作组而加以充实，这就意味着将一类有关联的任务集中起来，分配给一个人去完成。另一种相关的方法是将好几种任务合并成一个工作岗位。例如，在安装水泵的任务中，不要在安装线上同时安排好几个人，可以建立这样的工作站：由个别人将所有配件组装起来完成全部的任务，甚至还进行水泵的测试工作。第二种充实工作岗位的方法是与客户建立直接的联系。一个负责对方法进行分析的人员可以向分工负责改变方法的管理者直接提交研究结果和建议，而不提交给可以转向最高层管理者提出建议的自己的上级。第三，适当的时候应将迅速和具体的反馈结合方法中去。例如，一家零售商店的售货员可知道每天的销售额和每月的总销售额。第四，个人的工作还可以通过纵向工作量得到丰富和充实，纵向工作量会增加个人在计划、实际工作和检验工作方面的职责。
　　可以用同样的道理来改进班组工作岗位的设计。设计的工作岗位应使班组有一个完整的任务去执行。还有，应使班组有决定工作应完成得怎么样的权力和自由，给班组很大的自主权。在班组中，个人能经常得到培训，从而使他们能轮流到班组的不同岗位去工作。最后，报酬可以根据整个小组的工作成绩，这样就会促进班组各成员之间的合作，而不会竞争。
(2)影响因素
　　在设计工作岗位时，应该考虑企业的要求。但是为实现最大限度的利益，其他一些因素也必须加以考虑，诸如个人的情况不相同，岗位需牵涉到重组工作的技术和费用、组织结构以及内部环境等。
　　人们有着不同的需求。那些没有人尽其才而希望在事业上得到发展的人，通常总是要求他们的工作十分充实而且承担更大的责任。有些人喜欢自己干工作，而另一些在社交上有需要的人常在班组中干得出色。对工作性质及与工作有关的技术一定要加以考虑。诚然，瑞典的沃尔沃工厂有可能做到以班组形式装配汽车，在美国通用汽车公司的大批量生产中，这一工作设计不可能出高效率。还应考虑到，为转向设计的新工作岗位要付出代价。一个工厂究竟是新设计的，还是一个老厂必须重新设计，或是必须改变以适应新设计的工作岗位，这几种概念区别很大。
(五)岗位评价
1.含义
　　岗位评价，就是分析和确定不同岗位在整个岗位体系中的地位和相对价值，为岗位分类提供依据。在一个组织中，整体任务是通过不同岗位的工作来完成的。这些岗位不仅在业务性质上各有区别，而且在工作的难易程度和影响范围上也各有区别，要求具有不同素质和能力的人员来担任，岗位评价的作用在于，它能对工作岗位的性质和特征作出定量说明，从量的角度划分不同难易的程度和相对价值，使工作岗位在职级职等上的划分具有科学的依据。由于企业员工的待遇与岗位的职级职等是直接相关的，因此岗位评价还直接影响员工的待遇，影响工作报酬的公平性与合理性。
2.内容
　　岗位评价的内容，也就是岗位评价所要考察的属性。每一项具体工作，都有多方面的属性。在岗位评价中，应该考察哪些属性，不考虑哪些属性，这属性中哪些最为重要，哪些相对次要，诸如此类的问题，就是确定岗位评价的内容时所要解决的问题。一般说来，岗位评价所涉及的内容大致包括三个方面，即劳动方式、工作责任、任职资格。对劳动方式的评价，是为了刻画岗位所要求的劳动力付出状况，包括体力智力的付出状况。劳动强度大，工作难度大的岗位，相对地位较高。包括它对全局工作的影响范围和影响程度。影响大责任大的岗位，相对地位较高对任职资格的评价，是为了刻画岗位对任职者所具条件的要求，包括素质条件和技能条件。条件要求高，具备条件者少的岗位，相对价值较高。把这些方面的评价结果加总起来，就是岗位的总体评价结果。由于不同岗位的评价尺度是相似的，因此岗位评价结果可以加以总体排列，从而确定不同岗位的相对等级。
3.方法
(1)在各种岗位中，确定最有代表性的岗位作为评价对象，这种代表性，包括业务性质的代表性和难易程度的代表性，对有代表性的岗位进行评价，评价结果容易推广到相关岗位中去。
(2)对所确定的岗位进行全面分析，找到其中最重要的制约因素。每个工作岗位都受到多方面因素影响，但其中必然有影响最大、最直接的，这是岗位特性赖以形成的主要制约因素。对它们进行评价，有助于抓住岗位的本质特征。
(3)确定合适的评价尺度，对岗位主要因素进行测量评估。这一步是关键的一环，其作用在于把岗位评价的一般尺度与具体岗位的特殊属性结合起来，使岗位属性的质转化为岗位评价尺度的量。例如在企业推销员的岗位中，岗位的主要制约因素是推销活动的辛苦、推销成果的价值、推销技能的熟练。但这些制约的因素应该怎么打分？对辛苦的程度、价值的程度、熟练的程度怎么度量？就涉及到与别的岗位进行比较的问题。而岗位评价的尺度，要综合考虑不同岗位的测量方式和相互关系来确定。因此，合理地确定评价尺度，并把它用于具体岗位的测量，是最关键的一步，也是最复杂和最困难的一步。
(4)把不同因素的测量结果归总计算，得到一个岗位的评价总值，把这个评价总值纳入所有岗位的评价结果之中，就通过相对位置，从量上说明了岗位的等级地位。
(5)为了保证岗位评价的公平合理，必须注意不同职系乃至不同职组之间的横向比较，使岗位评价的值在不同职系职组之间具有可比性。具体做法是，在不同的职系之间找到公认难易程度相似的代表性岗位，给予它们相等的评价值，然后以这两个岗位的量值为参照系，调整各自所在职系内的职级划分，从而使不同职系的职级划分之间得到平衡。职等正是由此形成的，体现了不同职系之间在等级上的可比性和公平性。
案例:瑞典沃尔沃公司的工作岗位设计
　　设计工作岗位在其他国家如同在美国一样受到很大的重视。在瑞典沃尔沃卡车装配厂里，班组有相当大的权力。例如，由班组自行选举监督员，自行分派工作，在规定限量范围内，自行制定产量，并承担质量控制的责任。在瑞典的卡尔马城，沃尔沃设计了一家有15～25人为一组的汽车工厂，每个组各有一项重要的具体任务。职工可以从屏幕上得到关于每小时产量这种及时的反馈信息。
经典制度
组织设计指导原则
一、目标一致的原则。
二、效率原则。
三、管理幅度原则。
四、分级原则。
五、授权原则。
六、职责的绝对性原则。
七、职权同职责对等的原则。
八、统一指挥的原则。
九、职权等级的原则。
十、分工原则。
十一、职能明确性原则。
十二、检查职务与业务部门分设的原则。
十三、平衡的原则。
十四、灵活性原则。
十五、便于领导的原则。
组织结构设计原则

一、管理幅度（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。
1.最适当的管理幅度设计，一般是3～15人。
（1）高层管理跨距约3～6人。
（2）中层管理跨距约5～9人。
（3）低层管理跨距约7～15人。
2.设定管理幅度的要素：
（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制层面。
（2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达主管，可加大控制层面。
（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层面。
（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制层面。
（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
二、专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。
组织设计程序

一、设计原则的确定。根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。
二、职能分析和设计。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
三、结构框架的设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图。
四、联系方式的设计。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。
五、管理规范的设计。主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。
六、人员配备和训练。根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。
七、运行制度的设计。设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。
八、反馈和修正。将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。

组织设计的要点

一、组织的目标性：使组织内各部分在公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
二、组织的成长性：考虑公司的经营业绩与持续成长。
三、组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
四、组织的简单性：组织的简单性将有助于内部协调与人力分配。
五、组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。
六、组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
七、指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
八、权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
九、作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。

关键职能设计制度
一、企业各项基本职能，虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但作用大小各不相同，应根据重要性，划分为关键职能和非关键职能。
二、关键职能确定的依据是：
1.必须得到出色履行，取得优异成绩，才能达成企业战略目标的企业职能；
2.如果履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存的企业职能；
3.对体现企业经营宗旨的职能。
三、关键职能并不在于需要人员多和维持运转资金多，而在于它在实现战略任务和经营目标中的关键作用。
四、机构设计必须围绕关键职能来进行。
以质量为中心的组织结构设计
厂长 质量管理 领导小组 TQC室 综合计划室 财务科 生产科 技术科 销售科 总经理 技术开发领导小组
以技术开发为中心的组织结构设计
总经理
技术开发领导小组
技术开发办公室
开发中心
销售中心
生产中心

以市场营销为中心的组织结构设计
厂长 计划销售科 财务科 生产科 市场研究
制定企业经营目标和战略
推销、销售服务和广告
经营计划的制定与考核
劳资科 技术科
以生产管理为中心的组织结构设计
总指挥
生产办公室
研究所
总调度室
运输处
供应处
劳资处
设备处
职能分解准则

一、职能分解的目的
　　职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。
职能分解的主要目的有以下两个方面：
1.将各项职能具体化，使之能够执行和落实。
2.为后续的其他组织设计工作提供前提条件。
二、职能分解的基本要求
作为职能分解，必须符合以下基本要求：
1.业务活动的独立性
由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动。
2.业务活动的可操作性
由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。
3.避免重复和脱节
　　在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行。
三、职能分解的方法
　　组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。
管理幅度设计准则
一、根据管理工作的性质确定管理幅度
　　它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。如果上下级管理工作复杂多变、富于创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然要小一些；简单重复性的工作和较为稳定、变化不大的工作，管理幅度则可大一些。越是处于组织高层的领导工作，管理幅度就可能变小；反之则可能加大。管理工作的性质还包括下属人员的工作是否具有相似性。如果他们承担的工作越相似，就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的。
二、根据人员素质状况确定管理幅度
　　领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响，领导者年富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果下级人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。
三、根据下级人员职权合理与明确的程度确定管理幅度
　　主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。
四、根据计划与控制的明确性及其难易程度确定管理幅度
　　如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。
五、信息沟通的效率与效果确定管理幅度
　　若能提高沟通的效率和效果，显然可以减轻领导者为此而承受的时间负担，可增大管理幅度，反之，则小些。
六、根据组织变革的速度确定管理幅度
　　变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为熟悉，形成了习惯，能够按既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了上级人员的负担。若与此相反，则碍于管理幅度的扩大。
七、根据下级人员和空间分布的相近性确定管理幅度
　　管理幅度设计还应注意企业组织在空间上的分布状况。特别是那些地区性，上下级之间即使能够依赖现代通讯及交通手段来保持密切联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。
管理层次设计准则
一、管理层次设计的其他制约因素
1.企业职能纵向结构。纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。
2.管理层次设计必须有助于提高组织效率。现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。
二、管理层次的设计方法
管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：
1.按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。
2.按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
3.按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。
4.按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。
第四章 组织变革
一、企业组织变革
(一)组织变革的原因
　　企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。
推动组织变革的根本原因在于组织的外部环境因素和内部环境因素。
1.内部环境因素
　　组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。外部条件的变化一般会引起企业组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明该组织需要变革：
（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。
（2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。
（3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。
（4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。
　　综上所述，当一个组织必须实施变革时，一般是由两方面原因引起的：一是组织机构是否健全；二是工作效能的高低。
美国利特尔咨询公司提出一个公式：
C＝（abd）＞X
　　其中：C指变革，a指对现状的不满程度，b指对变革后可能到达情况的概率，d指现实的起步措施，X指变革所花的代价。
　　此式说明 ：是否进行组织变革取决于需要变革的各种因素的乘积大于变革所花的代价，否则进行变革就没有经济价值。
2.外部环境因素
（1）激烈竞争的影响。随着市场经济的发展，组织之间的竞争将愈加激烈，这对每一个组织都形成了一定的压力。它为了适应竞争、力争取胜、增强活力，不得不对组织进行变革。
（2）科技进步的影响。当代科技发展日新月异，新产品、新工艺、新技术对组织形成了强大的冲击。组织如不适时地加以改革，就会落后于时代的发展，就可能被飞速发展的形势淘汰。宏观社会经济环境的影响。企业作为一个开放系统，时刻受着宏观社会经济环境的影响。国家每一次政治与经济政策的调整、计划的改变以及市场需求的变化等，都影响着企业的结构与机能的变化。例如：发展中国家进行经济体制改革，建立现代企业制度，企业的组织机构为了适应市场经济的发展需要，都做了相应的改革与调整 ：精简了领导班子，增大了管理幅度，减少了管理层次，增加了与市场有关的职能机构等等。
　　价值观转变的影响。在经济发展过程中，企业与人的价值观都发生了重大的变化，认为不断生产满足社会所需要的产品、不断提高经济效益才是最有价值的。为了实现这一价值观，在组织不适应现实发展时，也会引起组织的变革。
(二)组织变革的内容
组织变革的内容一般有三种情况：
1.以组织结构为重点的变革，即通过改革组织结构来实现组织的变革
　　所谓改革组织结构，一般包括划分或合并新的部门、改变职位及其权责范围、协调各部门之间的关系、高速管理幅度和管理层次、下放部分自主权等等。
2.以任务和技术为重点的变革
　　主要是指对组织各部门、各层次工作任务进行重新组合，改革原有的工作流程，更新企业的生产设备，采用新工艺、新方法，进行技术革新挖潜，实行控制技术和生产进度等一套新的管理技术，从而提高生产效率和产品质量，实现组织变革的目的。
3.以人为重点的变革，这是实现所有变革的基础
　　无论是组织结构的变革，还是任务和技术的变革，都离不开人的重要作用，都是通过改革职工的观念和态度而实现的。以人为重点的变革主要包括知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以至整个群体行为的变革。

(三)组织变革的程序
1.完整的组织变革程序
(1)确定问题：提出组织结构需要改革的目标和问题。
(2)组织诊断：收集资料和情况，进行组织结构分析，尤其是抓住那些带根本性的问题。
(3)制定变革方针：确定变革的指导原则、方式和策略。
(4)提出变革方案：制定几个可供选择的变革方案。
(5)制定改革计划：制定具体的变革步骤、成立组织、确定试点并推行计划。
(6)实施计划：实施具体变革计划。
(7)评论计划实施效果：检查、分析、评论变革的效果和存在的问题。
(8)信息反馈：及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。
2.变革过程中的组织成员
　　在组织变革的全过程中，组织成员的心理也经过了三个重要的变化阶段，这就是美国管理心理学家勒温提出的解冻—变革—再冻结三阶段理论。其内容如下：
(1)解冻阶段，即改革前心理准备阶段
　　中心任务是激励员工改革的动机。组织领导者在这改革前的准备阶段主要应遵循三个原则：
①追寻目标原则。领导者首先要明确变革的目标与目的，否则变革就是一种动荡，一种浪费，一种人、财、物、时间的浪费。变革的目标要符合现有的客观条件。
②推理实验原则。领导者在改革前必须真实掌握变革的有利和不利条件以及这些条件在一般情况和特殊情况下发生的形态变动，运用归纳和演绎等推理
方法，寻求变革的最优方案。
③偏差估计原则。变革是一个受多因素影响的活动，各个因素又多是动态因素，所以它的运动终点具有不完全的确定性。同时，变革也会对其他事物产生影响，这些被影响的事物反过来又会成为变革的制约因素。所以，就必须事先给予偏差的估计，拟定好对策，以防出现混乱。
(2)变革阶段，即改革过程中行为转换阶段
　　在这一阶段中，要把激发起来的改革动机转化为改革的行为，关键措施是让员工参与变革，使变革成为全体员工的共同事业。组织领导者在变革阶段主要应遵循三个原则：
①不动摇原则。改革之前应做大量的调查研究，但方案一经选定之后，就应有坚定的信心。改革必然会遇到各方面的阻力和困难，出现这样那样的问题，领导者必须以科学的态度和方法加以处理，动摇和倒退是没有出路的。
②小步子原则。变革是一项大的工程，必须有步骤、有控制地进行，以保证改革的进程和方向。在实施变革的措施中，要注意稳走、小步走，每一步不要跨得过大，以适应组织经济上的承受力和人们心理上的承受力，保证变革步步稳妥、扎实。
③应变原则。当变革出现偏差时，能施行事先准备的应变措施，以使偏差能得到及时、稳妥的纠正。
(3)再冻结阶段，即改革后的行为强化阶段
　　由于人们的传统习惯、价值观念、心理特征等是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此改革措施顺利实施后，还应采取种种手段不断强化新的心理状态、行为规范和行为方式，否则稍遇挫折，仍会反复，使改革的成果无法巩固。组织领导者在改革后的行为强化阶段主要应遵循两个原则：
①巩固消化原则。要运用各种手段（如奖惩、保持环境稳定）强化员工的
　　积极行为，否定消极行为，巩固改革已取得的成果。改革是组织的长期任务，在两次变革之间必须保持一定时期的相对稳定，使组织能充分巩固和消化改革成果，利用改革所释放出来的能量，促进工作和生产，彻底变革员工旧的态度体系和行为方式，塑造新的个性。
②总结、转移原则。一项变革结束后，及时加以总结，找出不足，以利再战。同时，把变革的成功经验转移到其他方面的变革中去，从而加速整个组织变革的进程，提高成功的概率。
(四)组织变革的方式
组织变革的方式一般来说有三种：
1.计划式
　　这是采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。这种方式的特点是：有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；员工有较长的思想准备，阻力较小。因此，这是一种比较理想的变革方式。
2.爆破式
　　采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。爆破式的变革方式在采取时，应持谨慎的态度。它容易使员工丧失安全感，造成士气低落，影响生产和经营，甚至引起对变革的强烈反对。
3.改良式
　　采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框内作些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。它的优点是能够根据企业当前的实际需要，局部地进行改革，阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。
(五)组织变革的阻力
1.表现
　　任何组织的变革都要依赖于绝大多数组织成员的赞成、支持和积极配合，才能取得成功。当组织变革设计实施时，许多旧的规章制度被打破，原有的行动规范也不再适应，多年形成的传统和习惯也与之相违，人们便感到不适应、不习惯，从而产生心理上的抵触和行为上的抵制，这便形成了变革的阻力。
主要会发生以下的抵制现象:
(1)生产量、销售量和经济效益持续下降。
(2)消极怠工，办事拖拉。
(3)要求调职和离职的人数增加。
(4)发生敌对与争吵行为，人事纠纷增多。
(5)提出许多似是而非的反对理由。
(6)员工情绪浮躁。
2.原因
个人反对组织变革的主要原因是：
(1)职业认同的影响。人们较长时间从事某项活动，对工作环境、工作方法、职业用语、职业习惯等形成了职业认同。变革可能改变人们熟悉的工作方式、职业习惯等，使某些人由于心理上的不适应而产生不快或抵触情绪。人们的工作方式愈稳定，职业习惯愈持久，对变化的心理抵制也愈强。
(2)经济利益的影响，这是决定人们对变革持何种态度的关键。当变革还没有充分显示其结果时，人们还无法亲身享受到变革带来的利益。在具体变革过程中，完全有可能产生某些不利的因素，从局部或短时期内损害某些人的利益，给组织成员个人造成压力和紧张。
(3)不公平感的影响。变革往往在分配上打破平均主义，在利益上承认差距，拉开档次。人们往往不仅注意他所得的绝对报酬，而且注意与他人比较的相对报酬。若发现个人所得报酬与所做努力之比小于他人的报酬与努力之比，就会引起不公平感，以至迁怒于变革，产生较大的抵触情绪。
(4)因循守旧心理的影响。改革是创新，必然会受到守旧心理的抗拒，如平均主义、求稳怕乱、求全求美、怕担风险等。
(5)不安全感的影响。变革意味着已有的平衡系统被打破，要求其成员调整他们习惯的活动方式，以便在新的基础上重建平衡系统。这样往往使成员暂时处于一种不稳定状态中，带来某种程度的安全感的丧失，造成心理上的压力，以致对变革产生抵触情绪。此外，变革总是受多种主观、客观因素的影响，而且各种因素又处于不断变化之中，因而变革的成败具有一定的不确定性。领导者从事变革就意味着要承担一定的风险。对未知的不确定事物的担心，对失败风险的惧怕，也使领导者和组织成员产生某种程度的不安全感，甚至采取回避行为。
3.对策
为了保证组织变革的顺利进行，就必须事先研究对策和采取相应的措施。排除改革阻力的主要措施有：
(1)组织员工参加组织变革的诊断调研和计划工作。
(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划。
(3)大胆起用年富力强、具有开拓精神的经理人才。
(4)采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作和生活出路。
(5)工资分配政策向鼓励组织变革的方向倾斜。
(6)提高领导者的自身素质，完善领导行为方式。
4.应注意的问题
为了有计划地进行组织变革，还要注意以下几点：
(1)选择好时机。组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备。有时成员思想抵触较大时，要加强工作，等待时机成熟，切不可武断行事。最好是避开工作和特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。
(2)明确从何处发动。组织的变革必须来自上层，自上而下才能推行。获得上层的许可是组织变革的先决条件。具体实施时则宜根据变革的性质或从中层或从基层来发动。
(六)变革的核心——彻底改变工作方式
　　变革涉及组织的方方面面：产品结构调整、经营方式变换、人员增减、机构变更等等。这些方面的变化往往源自于——工作方式的变革。
　　工作方式是人们做事的方式，是人们处理事务的行为方式与方法。它出现于组织整体运作的任何一个环节，如产品开发方式、产品制造方式、产品营销方式等等。它的变化是实质性的、关键性的。它变了，会相应带动组织一系列根本性的变化：人员结构变化、组织结构变化、工作标准变化、绩效评估变化、激励机制变化、财务运作方式变化、控制机制变化等等。
　　近年来，在高科技产业中十分盛行的矩阵式组织结构，便是工作方式变化相应带来组织结构改变的结果。人们为突击某个项目，克服某个技术难关，突破某个重点课题而从不同的部门聚集到一起工作，组织结构呈现一种非常复杂的矩阵式关系：工作人员既属于原有部门，也属于课题组、项目组，人员因工作需要而不断更换。它生动地体现了：人们因“做事”而走到一起，“组织”在一起。很明显，矩阵式组织结构还只是一种过渡式组织方式。它的弊病亦不少。通过实践，人们将会找到更趋成熟、更为现代的组织结构方式。
　　世界著名的改造企业专家迈克•海默特别提出要改造企业传统的以专业化分工为基础的职能分工结构，尤其要改造按制造、行销、财务职能进行分工的传统结构。他提出“我们不能再以职能分工来管理，而要以流程为管理的核心。每一个组织必须去找出核心的流程，指派专人去负责那个流程，而不是去管理某一个部。”
　　在亚洲，不少组织亦开始了“企业再造工程”。日本一家大银行以顾客需求为基点对工作流程进行重新设计，大大提高了为顾客服务的效率。以往开立储蓄存款账户平均需21分钟，现在只需9分钟，大大方便了顾客。
(七)变革基本技巧
　　变革组织需要两方面的基本技巧：一是创造的技巧；二是沟通的技巧。变革是全新的事业。它需要人们具有极富创意的技能。变革需要重新设计，设计新的工作流程、新的工作方式、新的组织结构、新的观念形态、新的管理系统、新的管理方式等等。这些，都离不开创造。
　　要变革，还需要极佳的沟通技能，通过有效的沟通，去了解、把握顾客的需求，排除组织内部的疑惧与干扰，组织起协调一致的团队来进行变革。
　　领导者的变革意识、变革理念、变革目标、变革方式要广为宣传，渗透到全体员工心中，形成组织一致的共识。韦尔奇在通用电气公司变革中就非常注重协调与沟通。有效的沟通使他获得了董事会一班人的共识与支持，在组织中形成了一批改革中坚、“改革种子”，再以中坚、“种子”去影响周边的人，使他获得1／3员工的支持与合作。不要小看这个1／3。重大变革，能有1／3 的人支持你、配合你，不算少了。能多些，当然更好。但现实地说，真诚的拥护者、支持者超过1／3，还真怀疑——是否真在进行重大变革？是否真在进行根本性的变革？随大流的人会多些，但他们不一定真支持。
　　回顾变革的往事，韦尔奇有痛切的感受。他深深感到，变革过程中他面对的最大挑战是沟通：如何说服通用人相信变革是必要的，让他们相信惟有变革他们才会是最后的赢者。他不断提醒人们——要么变革，要么死亡！为从事沟通、促成共识，韦尔奇亲自抓通用电气管理训练中心。把一批批的公司干部、员工送进中心，灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念——自信、坦率、面对现实的勇气，哪怕是身处艰困的逆境。训练中心是韦尔奇的“黄埔军校”，为他培训出一批批拥护改革、善于改革的中坚力量。
　　韦尔奇在通用电气公司毫不留情推行激进的、根本性的、威胁性的、革命性的改革计划。他将公司既有成令完全推翻，撤销了数十个业务部门，裁撤了 1／3以上的工作职位，使30万人离开了公司。有幸保全职位的员工，韦尔奇也向他们提出了前所未有的挑战。这，真是一场罕见的企业变革“大地震”。
　　以往，通用电气公司遵循传统管理理论的所有工作程序、工作方式，工作明确细分，然后加以组合。这种做法形成了装配线及军事化的管理制度，创造了庞大财富，却疏离了员工。韦尔奇的努力方向是建立以价值为主的组织形态，使员工与雇主有共同的目标、共同的心态，以共识去创造效率。
　　管理学家们给韦尔奇以极高评价，认为20世纪有两位企业领袖将以其见地为世人所景仰。一位是通用汽车的艾尔弗雷德•斯隆，另一位便是通用电气的杰克•韦尔奇。韦尔奇不愧为变革时代企业界精英的杰出代表！
(八)变革三部曲
我们可以将组织变革的过程，视为既相互关联、又有明显先后顺序的三部曲。
第一部：觉醒
核心——意识变革的必要，改变员工的心路历程。
关键因素：从上到下建立危机感，击退抵制变革、抗拒重生的各方阻力。
主场景：宣布变革日程，唤醒公司动力，打破旧有心态和文化。
阻力主要来自于四方面：
心理阻力——源于过去的心态和思维盲点：固步自封、“食古不化”、耽于安逸、不思进取及对未知的恐惧。
技术阻力——工作习惯、过去的投资和不想改变的惰性。
行政阻力——对打破现有的权力结构的顽强抵抗。原有的、强大的权力联
盟被打乱，权力进行再分配，权力秩序发生重大变更，这一切无疑会招人反抗。
利益阻力——这是根源，上述一切均落脚于此。物质、精神、发展利益的大调整，使不少人痛心疾首。
对付阻力的办法：
——你必须强调危机，一再声言：“狼来了”，“达摩克利斯剑高悬于头顶”。必要时，要揭开“安宁未来”的虚假面纱，让其显露“残忍的狰狞”，使人们看到危险，并怀有对危机将临的恐惧。拿破仑说得好，恐惧是推动人们前进的动力。今天仍不例外。韦尔奇说，如果不进行变革“半个世纪才建立起来的企业可能在两年内就得关门”。“关门”就是危机，就是威胁。人们往往如此：为了不失去更多，而愿意作一些让步与牺牲，愿意吐出一些现成的“占有”。
——你必须全力打破陈旧过时的组织机制与结构，与过去决裂。按韦尔奇的说法——“重建通用电气公司”。
——你必须唤起整个组织的“情感动力”，构造起崭新的价值观和行为规范体系，以精神和行为的依托，帮助员工走出迷惑与困境，适应新环境，适应新生活。
通用电气公司价值观：
惟有顾客满意才能保障工作；
尊重他人；
开放；
改革是持久的，没有不能改革的事；
刺激、珍惜改革，视改革为契机，而非威胁；
建设性的冲突促进发展；
对付矛盾是一种生活方式；
追求卓越，摒弃行政官僚；
每个人的贡献都很重要；
做善事能感染他人；
“共同所有权”（员工参与管理，有自主行事的自由）。
——你必须注意指挥链 ：管理阶层可能是最大的反对者。因为，他们的既得利益多。
——你必须物色改革中坚，培养、配备具有变革意识与行为的领导新人。
——你必须亲自控制“警察”、媒体和教育体系，掌握“笔杆子”、“枪杆子”。
　　企业的“警察”就是财务监控与审计。媒体，就是组织内所有的沟通形式与方式。
　　在通用电气公司，韦尔奇直接控制管理训练课程，每隔一星期，他一定亲自到场，为所有学员检查、修正课程方向，从新聘员工到资深主管毫无例外。而课程中的一道重要讨论题是：
　　韦尔奇是通用电气公司有史以来最伟大的总裁；
　　韦尔奇是通用电气历史上最大的混蛋。
　　韦尔奇要的就是这种直逼主题的、总裁与学员之间互动的、无拘无束的讨论方式。
　　在变革的觉醒阶段，人们更多看到的是破坏，而不是建设；人们更多涉及的是提出问题，而不是解决问题。它常常使人们感到困惑、迷茫、甚至失望。旧有精神支柱被折断，旧有行为链条被切断，熟悉的环境变得陌生，而新的一切却在遥遥的迷蒙之中。这是一个“除旧”而有待“布新”的阶段。
第二部：展望
　　核心——为组织的未来描绘蓝图、理想，提供方向。
　　在变革的第二幕大戏中，工作人员的情绪开始注入积极因素，先前的挫折、恐惧导入了振奋人心的新方向。人们从“无定”中，找到了目标，寻着了依凭。改革的方向、目标愈来愈清晰。
　　勾勒理想的过程——围绕中心概念集思广益和组织创意，然后取得反馈，
　　并且考虑各种利益相关者。这个过程充满创意，往往也很混乱。它是一项“进程”中的工作，不可能一蹴而就。它需要“大声思考”，让尽可能多的人参与谋划，从所有可能的渠道寻求反馈。
　　为适应时代的需求，你创立的目标、理想必须是：
——具有挑战性；
——明白易懂；
——不是一个人的梦想，而是团体的整体追求；
——不僵化，不死板，能随时间演进。
　　同样重要的是，不仅要勾勒理想、目标，而且要有具体的行动方案来支撑这些理想、目标，构架从现实到目标的桥梁。如果没有具体的行动方案，没有切实的行动，理想、目标很快将成为变革倡导者的笑柄。这种嘲笑会毁掉变革！
　　20世纪80年代末，韦尔奇提出21世纪的企业理想，他认为21世纪的企业特色在于不分界限。旧式公司有一层一层的界限、区隔和指挥链；新式企业就是要摒弃这些妨碍生产力发展的结构，让信息不受限于部门或企业界限自由流通。这就是韦尔奇倡导的——“****限管理”、“****限理想”。惟有“****限”，才能使信息在组织上下级之间、同事之间、组织与顾客之间顺畅流通，才能使组织既具有大企业的力量，又具有小公司的效率、活力与自信。
　　人们戏称杰克•韦尔奇为“中子杰克”。意为：他像中子弹一样，打掉组织建筑物内的所有横向隔墙，上下隔板及组织与外部顾客的围墙，使信息顺畅流动。
“****限管理”——确实为信息时代组织的存在与发展提供了一条新思路。
第三部：重建
核心——将蓝图付诸行动，朝着理想、目标前进。
二、企业创新
(一)创新的含义
　　创新是一种赋予资源以创造财富能力的行为，创新是管理者所能利用的一种特殊的资源。回顾世界各国经济发展的历史，都已雄辩地证明，创新是人类财富之源，是经济发展的巨大动力。企业家需要有目的地寻找创新的源泉，抓住一切可以导致创新成功的机会。
　　对企业来说，创新不仅是寻求新技术，而且也包括寻求新产品、新原料、新市场、新管理制度和新的方法等。创新不仅是构想出新的东西，而且要实际做出新的东西，创新是企业家精神的核心，企业家通过创新可以产生新资源来创造财富，或者使现有的资源具有更大的创造财富的能力。创新不仅涉及新材料、新机器，而且涉及新知识、新技能、新组织设计、新方法的引进。
　　创新分为技术创新和制度创新两大类。可以概括为以下五种形式：（1）生产新的产品；（2）引入新的生产方法、新的工艺过程；（3）开辟新的市场；（4）开拓并利用新的原材料或半制成品的供给来源；（5）采用新的组织方法。
(二)企业创新的内容
现代企业制度的再次创新的主要内容是：
　　第一，不断提高企业的无形资产比重，特别是通过提高硬件知识含量，使企业的软化程度实现大幅度的提高。同时，提高企业的文化内涵，使文化因素、人文精神渗透到企业运行与发展的全过程、各方面，从而提高企业的柔性程度。
　　第二，通过不断提高企业员工的受教育程度来提高企业的整体科学文化素质。具体说来包括如下六个方面：其一，企业员工中接受教育的普遍程度。这里既包括接受各类教育的员工占员工总量的比重，也包括每年有多少时间用于
　　教育和训练。其二，员工接受教育的质量状况。这里既包括教育的层次（如高等层次、中等层次、基础层次等等），也包括教育的实际效果（指员工的总体素质、技能、知识等实际提高的程度）。其三，员工接受教育的内容及更新节奏。这里既包括教育内容是否适应经济发展所要求的最新的知识、技能体系，也包括随着经济社会的发展其教育内容的更新速度。其四，企业资本总量中投资于教育的比重。其中既包括价值形态的比重，也包括实物形态的比重。其五，员工拥有教育资料的范围、程度。其中既包括人均拥有的教育资料（如书籍、教育设备、教育场所等设施），也包括整个企业拥有或有效利用的总量及完整、先进的程度。其六，企业中从事教育训练工作的人员占员工总数（或管理人员）的比重。其中既包括专职人员也包括兼职人员等等。这六个方面不仅能从不同的侧面衡量或标示一个企业的现代化程度和竞争力的强弱，而且直接体现着与知识经济发展的内在要求相适应的程度。
　　第三，开辟企业与知识群或知识系统的新的有效的联系途径，建立一种紧密型的、渗透式的合作关系。尤其是要提高企业对知识的依赖和开发利用的意识及能力，提高企业对新知识作出反应的灵敏程度。
　　第四，在提高企业对知识依赖及利用程度的基础上，要着重培养企业自身对知识的积聚能力，尤其是要提高企业自我知识更新的能力。在企业内部建立起相应的机构，形成相应的机制，确立相应的政策导向，从而不断增强企业自我知识更新的能力。与设备更新、技术更新、产品更新相比，企业的自我知识更新能力在知识经济中显得更为重要，这是未来企业具有自我发展能力的关键。
　　第五，依靠知识的力量，着重培养企业的新意识和创造力。在知识经济的竞争中，企业的竞争能力最终表现为创新意识的强弱和创造能力的大小。可以说，经济的企业制度的创新主要是知识型的价值取向。我们也可以把这一企业制度的创新过程称之为知识型企业的建立过程。只有创建知识型企业才能与知识经济的特征及知识经济的发展要求相适应。因此，建立知识型的企业是知识
经济中企业创新的目标。
(三)创新的源泉
　　任何成功的创新，大多是通过有意识、有目的地寻找创新机会来实现的。主要应从以下几个方面寻找和利用创新机会。
1.意想不到的事情
（1）意想不到的成功
　　意外的成功为成功的创新提供了最理想的机会。这是风险最小而又最省心的创新机会。例如，IBM在20世纪80年代初为银行设计了会计用计算机，由于经济危机而卖不出去。意外的是纽约公立图书馆首先购买了1台。由于图书馆财力有保证，纷纷仿效，IBM一下就卖出了100多台。后来又发展到科研、工商企业。
（2）意想不到的外部变化
　　我们在上面讨论的意想不到的成功或失败，都发生在一个企业或产业内部。但是，那些没有作为信息数据记载，没有引起组织重视的外部变化，也是非常重要的。例如，20世纪70年代以前，IBM的经理们和工程师一致认为，未来属于具有最大的存储量和运算功能的中央处理机。后来却发生了变化，个人电脑却占据了主流。
2.工作过程中的需要
　　过程中的需要与其他创新机会的来源不同，它不是来自内部或外部环境，而是以工作为核心。它是完善现有的工作过程、替代原来的薄弱环节，运用新知识重新设计老的生产过程。有时，甚至可以提供原来工作过程中所缺少的环节，使新工作过程成为可能。由于这是接触最多、了解情况最清楚的范围，因此，也最容易从中找到创新机会。
要使创新获得成功，必须具备五条准则：（1）一个能自我完善的过程；
（2）过程中存在“薄弱环节”或“缺失环节”；（3）一个明确的目标；（4）明确解决问题的途径；（5）社会普遍认为“应有更好的办法”，即公众对创新有较高的接受能力。
3.新知识的出现
　　以新知识为基础的创新，在历史上占有非常重要的地位，是创新中的超级明星。这种创新的特点是，需要的时间较长，要求具备多种知识。例如，电子计算机，至少要用五门以上的主要知识。从1906年发明三极管开始，到程序与反馈概念的形成，到1918年具备了主要知识，直到1946年才制造出第一台计算机。
(四)创新的方法
在众多的创新技术中，最有代表的方法有以下几种：
1.形态方格法
（1）定义
　　形态方格法是瑞士裔美国人，加州理工学院茨维基博士提出的一种从形态上寻找创新方案的系统方法。
　　很多发明创造的成果并非都是全新的东西，而只不过是旧东西的新组合。因此，如能对问题加以系统的分解和组合，便可大大提高创新成功的可能。形态方格法的核心即在于此。
（2）实施步骤
形态方格法的具体实施分别为如下五步：
①搞清所要解决的问题；
②确定影响给定问题的创新解的重要独立要素（也称变数），列出上述各要素的所有可能形态；
③将独立要素及其可能形态排列成矩阵形式（这正是将它称为方格或棋盘格的原因）；
④从每一要素中各取出一可能状态作任意组合，从而产生出解决问题的可能构想；
⑤对众多的可能构想加以比较和评价，从中选择出符合评价标准的相对最优的构想。
(3)应注意的问题
　　形态方格法，因为它要求对问题进行系统的分析，并借此确定出影响问题解的重要独立要素及其可能形态，这就要求具有较高程度的有关问题的专门知识，如果不是内行里手就难以做到。所以，无论是选择个人还是小组来编制形态方格，只能挑选那些对问题堪称行家的人。
　　通过形态方格的编制，能否得出重要的创造性构想，或者说能否保证重要的创造性构想不致被遗漏，完全取决于要素确定得如何。换言之，确定要素是应用此方法的关键性步骤。
2.畅谈会法
　　畅谈会法是美国创造工程学家A．F．奥斯本于20世纪30年代末首创的。具体实施可分为如下几个步骤：“准备热身”介绍问题、重新叙述问题、选择最富启发性的重新叙述形式、畅谈。
3.综摄法
(1)定义
　　综摄法是由美国麻省理工学院教授戈登创造并经普林斯加以发展而形成的，它是利用非理性因素，通过召开一种特别会议来激发群体创造力的一种创新技术。
(2)实施步骤
　　第一步是“变陌生为熟悉”。这一步实际上是综摄法的准备阶段，即把问题分解为若干小问题，以便深入理解问题的实质，然后再找出解决哪些小问题才是创新的关键所在。可具体化为如下几步：
①给定问题；
②分析；
③问题的重新表述；
④简单分析和排列。
　　第二步是“变熟悉为陌生”。这是综摄法的核心。在这一阶段中， 通过各种类比方法的运用，暂时离开问题，从陌生的角度进行探讨，得到启发后再回到原问题上来，再通过强制联想把类比到的结果应用于解决原问题。可具体化为如下几步：
①远离问题；
②强行结合；
③方案的认可。
案例一：意大利菲亚特汽车公司的组织改革
　　意大利菲亚特汽车公司是世界上十大汽车公司之一。然而，早在20世纪70 年代初期，由于旧的管理框框的束缚和僵硬的工作方式的禁锢，加上石油价格的高涨，整个公司的财政连年亏损，陷入危难之中，濒临倒闭。维托雷•吉德拉受命于危难之中，于1979年正式出任从菲亚特集团中分离出来的汽车公司的总经理，当时年仅47岁。维托雷•吉德拉酷爱自己的事业，有丰富的管理、经营经验，为人谦逊，不重礼仪，不屈不挠且又吃苦耐劳、脚踏实地。为了迅速扭转局面，维托雷•吉德拉到任后，大刀阔斧地进行一系列行之有效的全面改革，使菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，从而使菲亚特汽车公司的销售量一举跃居欧洲第一位，他自己也成为欧洲汽车市场的霸主。维托雷•吉德拉施行的改革措施主要有：
1．大胆砍去了亏损的海外机构，使公司卸掉了沉重的包袱
　　原先菲亚特汽车公司在世界各地都设有机构，这些机构也都全部亏损。维托雷•吉德拉到任后，毫不犹豫地砍掉了它们，并且停止了在北美销售汽车，将其股票的36％出售给西班牙的一家公司，使资金得到周转。接着开始大量裁减员工，员工总数从原来的15万人降到了10万人，其中仅采购人员就从原来的9000人降到了4000人。
2．发展机器人，改革生产线
　　大胆摒弃旧的管理方式，用现代化的设备改善劳资关系和生产方法，更新新车型研究阵容，是维托雷•吉德拉进行改革的重要内容。他投资机器人多达 50亿美元，让精密的机器人加入到生产和管理的行列，从原来的机械化生产迅速转入到自动化生产。目前全公司的机器人已达数千台。
3．大量采用新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车，使汽车的部分性能得到了充分的改进，从而更趋于科学、合理
　　例如，菲亚特汽车公司原来生产地的127型车有267个金属部件，而由计算机设计的新型车则有172个；车体的焊接量几乎减少了一半，车体的重量也减少了130磅以上。整个汽车的制造过程有99％是由机器人作业的。这大大提高了其精密度。由于采用了新研制出来的发动机，汽车耗油量降低10％～15％。
4．改革财务制度
　　改变过去的代销方法，采取经销人在售出汽车之前就要向工厂付款，经销多少汽车就付多少车款的做法，使经销人员增加了紧迫感。结果，仅以意大利本国为例，约1／3的原菲亚特公司汽车经销商都被新人取代。另外，维托雷• 吉德拉还改变了以往在买卖成交时经销商才提出订单的惯例，而要求经销商必须事先预测销售数额，提前交付正式订货单。结果，菲亚特汽车公司的轿车库存量一举减少了2／3。
5．改变了零部件的供应体系
　　为了减少资金积压和加速资金周转，维托雷•吉德拉一改过去订货即交预付款的零部件购买方式，使双方随时都可以一手交钱、一手交货地购买60％以上的汽车零部件。同时，他还让少数实力雄厚的零件供应厂担负起更多的研究和开发新产品的责任，自己只购买完整的组件，从而减少了生产环节。改变零部件供应体系的结果，使菲亚特汽车公司供应元件的下属厂家，由原来的1200 多家减少到800多家。
　　总之，维托雷•吉德拉采取一系列改革措施后，菲亚特汽车公司很快展现出活力。
案例二：日本本田技研工业公司经营的艺术
　　日本本田技研工业公司当初只不过是一个资本仅100万日元的修理车辆和生产内燃发动机的小作坊，经过短短几十年的奋斗，奇迹般地成为世界级的汽车制造厂商。本田公司成功的原因固然与战后日本经济奇迹般起飞和发展密切相关，但是，如果没有公司创建人本田宗一郎和藤泽武夫的远见卓识与身体力行，要想取得成功简直是不可能的。本田宗一郎常说：“经营是门艺术。”本田公司成长的历程正是不断地使经营这门艺术进一步趋向完美的过程，是公司的管理者们实践他们所追求的那种“协调的工作程序”加上“充满活动和创造性的企业精神”的过程。
　　早在20世纪90年代初期，本田公司为了顺应时代潮流，对该公司内早已被公认的最优良的管理体制勇敢地加以否定，并大刀阔斧地进行了改革。这种改革包括废除中间阶层组织，修正创办人的经营哲学、企业文化，导入年薪制人事管理等等，彻底突破了传统的日本式经营模式，引起了极大的震撼。
1．废除中间阶层
　　此项改革便于企业上下阶层迅速沟通，而且便于最高主管根据业务情况调配人力，提高了人事组织的灵活性。
2．建立“当机立断体制”
　　此项改革是针对本田组织的日趋臃肿。随着企业发展，本田创立的“董事大会体制”的成员已增至38人，出现了集体会议高谈阔论，提出见解众说纷纭的局面，影响了决策过程的正确和速度，无法适应今天的快节奏。因此，建立起各部门主管负责的、有效率的“当机立断体制”。
3．实施“年薪制”
　　此项改革的对象是管理层的4000名干部，其立意在于打破日本传统的“年功型”（依年资叙薪）薪给制，给不求上进的中年干部带来危机感，激发年轻干部的工作积极性。具体作法是，被指定的实施年薪制的干部必须将自己上年度的工作成果细分为工作量，达成率、培训下属成绩等呈报给上级评估，并提出下年度的工作目标以核算本年度的薪资。
4．打破旧有营运组织
　　打破“汽车、机车、综合制品三合一”的综合营运组织，建立各自财务独立的事业本部。最重要的汽车部门的决策职务分别由本田三巨头兼任。
5．变革原有的企业文化，翻修“本田主义”
　　所谓“本田主义”，即两位该公司创办人在建功立业的过程中所留下的大量语录。它是全体员工的行动依据，并以此形成了企业精神和文化。时代不断进步，企业内部的新生代员工和海外员工的不断增加，使原有的“本田主义”已远不能适应需要，也必须变革。于是，本田公司现任三巨头将“本田主义”一句句检视，并将其归纳为两则信条做支柱的“本田宪章”。这两则信条是“人性尊重”和“三种喜悦”（创作之喜、销售之喜、消费之喜），其他的一概废弃。
　　对此，1990年上任的社长川本信彦从容平静地表示，本田的变革绝非简单的贪图企业业绩的提升。他说：“区区的国内销售不值一提，关键在于日本已经变了，任何一种行业都能成长扩张的时代已经一去不复返了，在这样的格局下，本田当然也要变。” 对于这样一场大变革，身为创办人和最高顾问的本田宗一郎是怎么看的呢？他表示 ：本田技研工业公司就是由各种不同的人组织而成的，如果要每一位员工想法都和自己相同，那大可不必雇请从业人员，自任社长兼工友然后引进大批机器人就行了。他说：“让现在的经营者放手去做吧。” 可见，这位老人对人生的见解已达到多么高的境界。他不把本田公司视为本田的公司，甚至拒绝爱子加入本田公司，不协助他募集创业资金。他说：“ 我的事业没有一样是属于我的，而是属于那些为本田做出贡献的人。我的太太做了什么？我的儿子又做了什么？我已把我最漂亮的礼物给了他们。我让他自行发展，却不必亏欠我什么。如果我宠坏他，他又会变成什么样的人。”有人问本田宗一郎：“你认为如果公司不采用你这种做法，而是依然维持目前的制度则将如何？”本田毫不犹豫地说：“它们都会灭亡。”
案例三：美国福特汽车公司一步到位的改革
　　唐纳德•彼得森于1980年出任美国福特汽车公司总裁，正值美国经济处于萧条期，市场需求急剧下降，福特公司的产品出现滞销，亏损额高达33亿美元。在这四面楚歌的困境面前，彼得森不屈不挠。他深入基层，走访了下属的200多个工厂，进行了大量的现场调查研究，广泛地与员工接触，听取意见，掌握了
　　大量的有价值的第一手材料。经过深入的思考、分析与研究，他终于找到了福特公司的症结所在。为了迅速扭转福特公司的不景气局面，唐纳德•彼得森实施了大胆的改革，并使改革一步到位。这种管理策略取得了巨大的成功，使福特公司转危为安，走上了转败为胜的道路。改革一步到位的管理策略主要有以下五个方面的内容：
1．整顿组织机构，引进了员工参与管理的民主制度
　　福特公司原来的组织机构十分庞大臃肿，部门之间责任不清，处理工作上的问题往往互相推诿，不负责任，办事效率极低。而且由于大量人员每天无事可做却照拿工资，使公司支出大增，产品成本提高，而盈利额却下降。通过精简整顿，理顺了各方面的关系，员工们的责任和权利得到确认。同时，由于信息在系统内的流动加快，也大大加速了决策过程，提高了工作效率。引进员工参与管理，形成了工人与工人、工人与管理人员、管理人员与管理人员之间以及上下级之间、各部门之间的团结协作、互相监督的良好风气。
2．降低产量，压缩库存，解决大量的库存积压问题
　　唐纳德•彼得森认为，在市场不景气的时候大幅度削减汽车的生产是明智的。这样做有两点好处；一是可以消除库存积压；二是可以减少流动资金的占用和节省大量的库存保管费，以避免因生产过剩给企业带来的困难。彼得森将有限的资金用于改造老厂、安装自动线、采用新技术上，不仅提高了生产率，而且在降低成本，提高产品质量、增强市场竞争力方面起到了很大的作用。
3．提高产品质量，把创质量第一作为公司最重要的奋斗目标之一
　　制度。这个制度包括设立产品质量委员会，负责制定质量指标、质量规划和质量成本标准；实行产品设计工程师、制造工程师、质量管理工程师共同负责制等等。同时，公司还向各所属工厂委派驻厂工程师，作为产品研制的设计人员、制造人员和检测人员之间的联络人。彼得森强调说，福特公司的产品要靠自身的质量、性能外形的吸引力来赢得全世界的认可。此外，该公司还设立了质量优胜奖，并请员工参与管理活动。福特公司还同零部件供应商建立起长期的合作关系，直接派人参与其产品的设计和制造，从而促使零部件产品质量稳步提高，成本逐渐下降。
4．在产品花色品种和品牌上下功夫，不断丰富产品内容
　　为了从事新产品的开发，福特公司集中了大量的人力和财力。1982年，该公司用于开发的费用达17.64亿美元，而到了1992年，费用激增到30亿美元左右，位于美国研究与发展战略投资者的第四位。彼得森的新产品战略，1983 年以后，福特公司先后推出了雷鸟、美洲狮、默寇利玉皇和快艇牌轿车。1986 年初，又先后推出了当时美国市场最畅销的金牛座和默寇利黑貂牌轿车。它们不仅性能优良，乘坐安全舒适，而且还具有弯曲而流畅的流线外形。这种设计符合美国人追求新奇的心理，深受广大客户的欢迎。
5．利用某些国家在成本上的优势，与外国公司进行国际分工协作
　　至1991年，福特公司在国外共生产各种汽车218万辆，其中在西欧的比重较大：德国占36.6％，英国占19.4％，西班牙占10.5％；在拉丁美洲的比重次之：巴西、墨西哥、阿根廷等国共占13.2％；其余分布在加拿大、南非等地。此外，福特公司还在世界30多个国家和地区设有24个制造厂和装配厂，拥有 22个海外销售中心。
　　唐纳德•彼得森的改革＿一步到位的管理法结出了累累硕果：到1991 年，该公司的销售额已达889.6亿美元，资产总额达1736.6亿美元，雇用员工 38万人，成为美国第三大工业公司，西方国家第四大公司。
案例四：日本住友银行夺回“第一银行”的地位
　　日本住友银行是住友财团的主要支柱，创建于1877年。1977年矶田一郎就任总经理时，住友银行位居日本第五，形势十分严峻，纯利润收入已落在富士银行、三菱银行、第一劝业银行和三和银行的后面；要继续扶持与住友关系密切而又困难重重的东洋工业公司，使其摆脱困境；为了妥善处理“安宅产业案”，住友银行要付出2000亿日元的代价。正因为如此，日本财界普遍认为，住友银行能保持现有的位置不继续下降就不错了。总经理矶田一郎却不这样看。在一次员工大会上，他郑重宣布：一定要在3年内把“第一银行”的地位夺回来！
　　经过3年奋斗，矶田一郎如愿以偿。1981年年终决算时，总收入、税前利润以及纯利润，该银行都名列前茅。这么短的时间取得如此大的业绩，在世界金融史上是罕见的。1982年，美国国际金融学会授予他该年度“世界最佳银行家”的光荣称号，并颁发了勋章和奖金，从而使他成为日本金融界第一个获得此项殊荣的银行家。
　　矶田一郎靠什么取得成功？靠的是他上任后，雷厉风行地实施了他的“三项改革”。
1．改革管理体制。
　　矶田一郎就任住友银行总经理后，发现行里的组织机构和日本有些大企业一样，都是沿用明治维新时期建立起的二三十个平等型管理体制。在这种体制下，各部门在权力上彼此相当，互不统属；财政上吃大锅饭，结果出现主次不分、人浮于事，山头林立、互相扯皮、责任不明、争权夺利等现象。他认为，要想增强竞争力，就必须改革管理体制，于是，他果断地提出了以下改革方案： ①建立主次分明的组织机构，即第一线和第二线制。第一线是企业的核心部分，包括业务、营业、国际3个总本部。在一般情况下，它的决定具有指令性。第二线是协助第一线完成任务的机构，包括企划、第一管理、第二管理3个总部。 ②实行各总（本）部经济上独立核算制，以调动积极性。③总经理权限下放， 6个总（本）部的部长分别由两名副部经理和4名常务董事兼任。这6名总（本）部部长都拥有相应的自主权，实际上是行使总经理的部分权力。
2．改革人事制度
　　矶田一郎认为，光有管理体制的改革是不够的，更重要的是人事制度的改革。他说：“企业和企业之间的差距就是人的差距，善于用人是一个企业兴盛的关键。”在人事制度改革中，他推行了一套独特的“企业即人”方针：即提拔、重用那些富有进取心、敢于冒风险的人，即使他们工作上有失误，只要不影响整个公司的决策，就不予以处罚，而对那些四平八稳、没有主见、没有行动、只会说长道短的人十分厌恶。他们说：“我不非难那些前额受伤的，而要追究那些背后伤人的。”他认为，用人，并不仅意味着提拔某一个人，而是意味着为全体员工树立榜样，让大家知道应该朝什么方向去努力，使企业员工的心向着本企业、为在本企业工作而自豪，感到给本企业干活就是给自己干活。
3．坚持按章办事
　　矶田一郎坚持按章办事，带头身体力行，以事业为重，不徇私情。对住友银行是这样，对受住友银行制约的住友财团的其他企业也是如此。例如，朝日酿造领导不力、管理混乱、亏损严重，该企业主管多次找矶田一郎请求通融，但他还是毫不客气地炒了这位主管的鱿鱼。再如，东洋工业公司是广岛经济的支柱，其创始人的孙子松田小平主持工作时，领导无力，致使企业每况愈下，岌岌可危。不少人碍于其祖父的情面对他迟迟不做处理。可矶田一郎却不这样，他下决心对其进行整顿，撤消了松田小平的总经理职务，终于使东洋工业公司重新复苏。
案例五：微软成功的秘密
　　微软公司在1975年初创时只有3个人，一个产品，年营业额仅1．6万美元。可是经过20年的发展，到1995年公司雇员已增加到17800人，有200多种产品，营业额达60亿美元，成为世界上最大的软件公司，占有最重要的软件市场80％～85％的份额。微软公司对计算机行业的影响比任何公司都大，没有一个计算机用户能够避开或忽视微软所做的一切。微软公司总裁比尔•盖茨也一跃成为计算机界的巨子、美国的首富，个人财产达130亿美元。他成功的秘密被M.A.卡斯马诺和R.W.塞尔比1995年写在《微软公司的秘密》这本书里，从七个方面详细介绍了微软进行竞争和运营的战略，其中前二种便谈到了人才问题。
　　第一，寻找既懂技术又会经营的精英来组织和管理公司。从一开始，公司就严格挑选管理人才和其他雇员，其条件是这些人必须既掌握软件技术，同时又懂得如何将这些知识和技术转变成金钱。因为如果公司的总裁总经理和其他高层管理人员既懂技术又熟悉市场，那么一旦机会出现，他们就会抓住它，不失时机地进入市场。有了这样的人才，公司就有了适应产品开发和市场需要的坚实的组织基础。一旦需要，他们将能重新组织并找到更多的杰出人才来帮助公司进行经营和为未来作准备。无疑，盖茨就是这样的人才的代表，他在微软的发展过程中起着关键性的作用。
第二，通过组建功能重叠的专家小组对创造性人才和技术进行管理。为了促进革新和提高效率，需要广泛培养人才，并在多功能小组中使用他们。为此，微软建立起功能不同，但在边界处又有重叠的技术和责任小组，让从事产品设计、制造、售销和质量控制方面的专家在这样的小组里一起工作，而不是在一个大的官僚部门毫不相干地各干各的，以便于创造功率更大的计算机硬件所需要的更加复杂的软件产品。
第五章 人力资源具体规划
一、概述
（一）人力资源规划的定义
1.人力资源规划的含义的种类
关于人力资源规划的定义和概念，已有不少的论述。总括起来有下面几种：
（1）人力资源规划就是要分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况并制定必要的政策和措施以满足这些要求。
（2）人力资源规划就是要在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳的平衡。
（3）人力资源规划就是要确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个指标），人力资源规划就是要使组织和个人得到长期的益处。
　　归纳起来，人力资源规划就是一个国家或组织科学的预测、分析自己在环境变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。
2.人力资源规划的含义的层次
这个定义包含了三层含义：
（1）说明了一个组织的环境是变化的。这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化，人力资源规划就是要对这些动态变化进行科学的预测和分析，以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源的需求。
（2）一个组织应制定必要的人力资源的政策和措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。政策要正确而明晰。例如对涉及内部人员的调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要有切实可行的措施保证，否则就无法确保组织人力资源规划的实现。
（3）人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。这是指组织的人力资源规划还要创造良好的条件，充分发挥组织中每个人的主动积极性和创造性，得以使每个人提高自己的工作效率，提高组织的效益，使组织的目标得以实现。与此同时，也要切实关心组织中每个人的物质、精神和业务发展等方面的需求，并帮助他们在实现组织目标的同时实现个人的目标。这两者都必须兼顾，否则就无法吸引和招聘到组织所需要的人才，也难于留住本组织内已有的人才。
(二)人力资源规划的内容
　　企业的人力资源规划按其规划的期限有长、中、短期之分。短期规划通常是一年规划，中期规划一般三至五年，长期规划则在五年以上。企业的人力资源规划的期限长短，主要取决于企业环境的确定性、稳定性及其对人力资源素质高低的要求。如果经营环境不确定、不稳定，企业对人力资源的素质要求不总预算表 5-1
计划类别 目 标 步 骤 预 算 政 策
总目标： 基本政策 总体步骤总规划
（绩效、人力资源总量、素质、职工满意度等）
（如扩大、收缩、改革、稳定等）
（按年安排）如完善人力资源信息系统等
总预算 ×××万元
拟定标准（×月）
类型、数量 人员标准人员来源起点待遇 招聘、挑选费用 人员补充计划 广告宣传（×月）
　　对人力资源结构及绩效的改善等 考试（×月）××万元录用（×月） 部门编制，人力资源结构优化及绩效改善，职务轮换幅度 按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算人员使用计划
　　任职条件职务轮换范围及时间
选拔标准，资格，试用期，提升比例未提升资深人员安置
后备人才 人才接替及提升 计划 数量保持、提高人才结构及绩效目标 职务变动引起的工薪变化略
　　素质及绩效改善；培训类型数量，提供新力资源，转变态度及作风
培训时间的保证；培训效果的保证（如待遇、考核、使用）
教育培训计 划 教育培训总投入，脱产损失 略
评价及 激励计划 人才流失降低士气水平 激励重点工 略
增加工资，奖金额 资政策奖励 绩效改进 政策反馈高，企业可以随时从劳动力市场上补充所需的劳动力，则企业的人力资源规划可以以短期规划为主。反之，则必须制定较长期限的人力资源规划。
　　表 5-1（此处图略）计划类别 目标 政策拟定标准（×月） 选拔标准，资格，试用期，提升比例未提升资深人员安置
　　后备人才 人才接替及提升计划 数量保持、提高人才结构及绩效目标 职务变动引起的工薪变化 略
　　素质及绩效改善；培训类型数量，提供新力资源，转变态度及作风 人才流失降低士气水平
　　减少非期望离职率，干群关系改进，减少投诉率及不满法律劳动关系计划参与管理加强沟通略
　　诉讼费编制，劳务成本降低及生产率提高 退休政策解聘程序等 退休解聘计划 略 安置费人员重置费
　　从企业的人力资源规划所涉及的范围看，企业的人力资源规划包括两个层次，即人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划。企业的人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤总体预算的安排。总体规划与企业的战略直接相关，是实现企业战略目标的人力资源保证。总体规划又是制定各专项人力资源业务计划的依据。
　　人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划等等。专项业务计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。每一专项业务计划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分组成。各项人力资源规划所涉及的大致内容如表5-1所示。
(三)制定人力资源规划的必要性
　　任何一个组织都要维持生存和考虑发展，这就必须提高组织效益，拥有一支合格的和富有较强竞争能力的员工队伍。首先，人力资源，尤其是技术人力资源的获得并不是轻而易举的，并不是想要就有的，这是因为人的培养期较长。当然，一般而言，培养一名适用人才未必就要百年，但是花上二三十年的时间并不是奇怪的。其次，科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。这种新的职业和工作岗位会对人在知识、技能等方面提出全新的和更高的要求。
　　科学技术瞬息万变，而竞争环境也变幻莫测。这不仅使得人力预测变得越来越困难，同时也是越来越迫切。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。对任何一个组织来说，制定人力资源规划不仅是必要的，而且也是十分紧迫的。
(四)人力资源规划的任务
　　人力资源规划是企业根据其发展战略的要求，对实现企业目标所需要的人力资源进行预测，对企业现有的人力资源进行分析与规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。人力资源规划是实施企业发展战略的基础性条件，是企业发展战略和年度计划的重要组成部分，当然也是企业人力资源管理中各项工作的依据。
1.企业人力资源规划的必要性
　　企业人力资源规划是对企业发展中所需的人力资源的一种预先的统筹安排。这种预先的统筹安排的必要性：
（1）在于人力资源是企业资源中最重要、最基础性的资源。有了人，才会有物，也才会有行动。因此，人力资源在企业的创业、发展与变革中，必须先行一步。
（2）十年树木，百年树人。人力资源与企业所需的其他资源最大的不同点，就在于他不是企业可以用钱在市场上随时随意购买的。符合企业发展与战略要求的人力资源，更是要进行预先的统筹安排。是自己培养，还是招聘引进，都必须从长计议。
（3）内外环境的变化使和实现企业战略所需的人力资源的数量和质量必须做出相应的调整；环境的变化，也可能必须对企业战略进行必要的调整，因而对人力资源的要求也必然要有所变动。
（4）企业的员工队伍本身就处在不断变动之中，如离职、退休等，必然会造成岗位的空缺和人力资源的缺口，因此应当预先采取相应的措施。同时，人力资源从补充到适应需要，要有一个过程。这一过程的长短，与岗位所需人员的类型，以及补充人员自身的素质有关，因而必须作出周密的安排。
（5）企业现有的人力资源的分布可能存在着不同程度上的不合理，需要有计划地进行必要的调整。如年龄结构、资历结构等等，必须保持一个良好的结构，才能保证企业的良性运行。但对员工年龄结构和资历结构的调整，却不可能在一朝一夕之间完成，需要进行通盘的考虑与周密的安排。
（6）人力资源管理活动是一项复杂的系统工程，人力资源的供应与需求都存在着某种“刚性”，需要通过预先规划来妥善处理和协调。人力资源的供求的刚性是指人力资源的供应和需求不能轻易被影响的特性。
2.产生企业人力资源供需刚性的因素
导致人力资源的供应刚性的因素有：
（1）员工的某些特征，如年龄、性格、天资、气质等，是无法改变的；
（2）劳动力的供给存在着某种程度上的短缺，尽管社会上存在着大量的失业人口，企业招募所需的人才总是一件不易的事情 ；
（3）企业对员工的责任承诺。
产生人力资源的需求刚性的因素有 ：
（1）企业对市场变化的低可控性 ；
（2）企业在技术和组织结构方面的低自由度。企业提供的产品和劳务，无论在数量上还是在质量上，或在品种规格上，都难以对整个消费市场产生决定性的影响。企业的技术构成和组织结构不仅存在，而且也存在相对的稳定性，它们的变动也必然是一个渐进的过程。
由此可见，人力资源规划是企业发展过程中不可缺少的一个重要环节，它通过对人力资源需要和人力资源有效供给进行预先的统筹规划，以保证企业发展过程中人力资源的综合平衡。同时，它还可以使员工的需要与组织的需要相吻合，从而促进企业效率和员工士气的提高，形成高效率－高士气－高效率的良性循环，确保企业总体目标和整体战略的实现。
3.企业人力资源规划的任务
具体来说，企业人力规划应该做好以下几方面的工作：
（1）分析与评价企业人力资源的供需现状，进行企业人力资源供需的静态平衡；
（2）根据企业的发展战略和环境变化的趋势，预测企业人力资源供需关系，从战略的高度进行企业人力资源的动态平衡工作；
（3）规划企业人力资源管理程序，包括人员的补充、使用、培训等活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算；
（4）保持企业人力资源管理的各项业务计划的内在平衡，并确保人力资源规划与企业其他计划的相互衔接。
（5）人力资源规划效益。
人力资源规划效益可以有七个方面：
①任何组织的最高管理层在制定组织目标、任务及计划时总要考虑人力资源供给与需求。人力资源规划的制定有助于组织目标、任务和规划的制定和实施。
②引起技术及其他工作流程的变革。
③提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益。
④辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发展等。
⑤改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。
⑥按计划检查人力资源规划与方案的效果。具体的检查方法是计算机模拟法和成本核算法。前者在制定人力资源战略与规划中有着重要作用；后者是指通过核算有关人力资源规划方案实施的成本以及带来的效益，帮助管理者进行快速而准确的决策。
⑦适应国家法律和政府政策，如雇佣平等法、人权法、劳动保护条例等。
在人力资源管理职能中，人力资源规划职能最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划是在实施组织目标和计划过程中并用实施结果来衡量人力资源管理的项目和措施。因此，人力资源规划是人力资源管理和职能的联系纽带。工作分析和岗位设计、工作评价有利于人力资源规划的制定；人力资源规划又规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则 ；人员的培训和发展，人员的余缺都是依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源中规定的政策实施的。
(五)人力资源规划的重要性
人力资源规划的重要性主要表现在以下几个方面：
1.确保组织在生存、发展过程中对人力的需要
　　组织在生存、发展过程中，常常处于不稳定状态中。人力资源的需求和供给不可能实现自动平衡，就要采取适当的手段分析和调整供需差异并调整差异。因此，预测供需差异是人力规划的基本职能。
2.人力成本控制
　　人力成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中人员的分布状况，即人员在不同职务、不同级别上的数量状况。合理的人力资源规划，能够合理地控制目前的人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布，将人力成本控制在合理的范围内。
3.组织结构的复杂性
　　在大型复杂结构的组织中，无论是确定人员的需求量、供给量，还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然是难以完成的。
4.人事决策的需要
　　人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如：一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现。如果从外部招聘，有可能找不到完全合适的人员，或者成本高些；如果自己培养，就需提前培养，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性等。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这方面的问题。
5.调动员工积极性的需要
只有在人力资源规划的条件下，员工可以根据自己的工作实际，看到自己发展的前景，从而去积极地努力争取。
外部环境
内部环境
战略规划
人力资源计划
人力资源
供给预测人力资源需求预测需求与供给比较需求=供给
劳动力剩余不采取行动劳动力短缺选择限制雇用，减少工作时间，提前退休，解聘 招聘
二、人力资源供需预测
(一)概述
　　人力资源规划是需求人员供需平衡的管理过程，因此在规定人力资源规划时就必须综合考虑影响供需的因素，如企业战略规划、经营规划、年度预算的需要、预测人员需求量，在此基础上进行人员审核、招聘、晋升、调动、培训等一系列规划。
(二)示例(见图5-1)（此处图略）
图5-1（此处图略）
外部环境 内部环境 战略规划
人力资源计划 人力资源 供给预测 人力资源 需求预测 需求与供给比较
限制雇用，减少工作时间，提前退休，解聘选择
(三)人力资源供需求预测的步骤
1.人力资源的需求预测
　　人力资源需求预测以组织的战略目标和发展计划、工作任务为依据。人力资源需求取决于组织的生产／服务需求以及投入／产出之间的要素等。例如，扩大生产、增加产品和服务，人力资源需求量增加；自动化水平提高，需求量减少，且对员工的技能要求也随之变化。在这里，给出两个有关的框图。如科5-2所示。
图5-2 （此处图略）
2.程序
人力资源的需求预测应做好以下工作：
(1)对影响人力资源需求的因素进行分析
影响人力资源需求的因素很多，概括起来主要有两大方面：
①企业内部因素
主要有：
a．企业的发展。由于企业的发展需要增加职工或提高现有职工的素质。而企业的发展或规模的扩大一般会反映在企业的综合经营计划上（包括长期的计划和年度的计划），所以我们可以根据企业的综合计划来预测企业对职工数量、结构和技能等方面的需求。
b．现有人力结构状况。企业现有的人力结构状况如何，会影响到企业对人力资源的需求。因此，应对企业现有人员的数量、类别、素质和年龄结构进行分析。对人员数量的分析，主要是分析现有人员数量是否与企业现有的工作量或业务量相适应。对人员类别的分析，主要是分析企业各类不同人员的构成是否合理，需要作何调整。人员素质分析，就是分析现有人员的年龄结构是否合理，是否需要补充新人等。
②企业外部的因素
主要包括：
a．宏观经济环境。如政府的各种法令和产业政策、财政金融以及市场需求、供给状况等都会影响到企业的投资和发展决策，从而影响到企业对人力资源的需求。
b．技术的发展状况。如自动控制技术的广泛应用和电脑的普及，会促使一些企业的劳动率大幅度提高，导致企业对人员需求特别是对第一线的生产工人需求的大幅度减少。
c．市场竞争状况。由于市场竞争激烈化，要求企业不断提高劳动生产率，
降低成本，同时还要提高质量，开发新产品，以便在竞争中处于有利地位。所有这些，都会影响到企业对人力资源的需求。
②选择需求预测的方法
　　可供选择的人力资源需求预测的方法很多，概括起来可分为判断性预测和统计分析预测两种方法。而常用的判断性预测的方法主要有：德尔斐法、名义分组技术和管理人员判断法。常用的统计分析预测的方法主要有：一元回归和多元回归分析法；此外还有生产率比率法、人员比率法、时间序列分析法、随机分析法。企业选择何种预测法，主要取决于时间长短、组织类型、组织规模和分散程度、可得信息的准确性和确定性。预测的结果也只能是大体准确，并非完全确实和精确。
人力资源需求预测方法很多，分定性方法和定量方法两大类。常用的有：
①现状预测法；
②经验预测法；
③微观集成法；
④描述法；
⑤德尔斐法；
⑥计算机模拟法；
⑦外推预测法；
⑧回归法；
⑨劳动生产率分析法；
⑩人员比例法。
下面，对每种方法作一简要的介绍。
①现状预测法
　　这是一种最简便的预测方法，适用于短期的预测。这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。
②经验预测法
　　这种根据以往的经验进行预测的方法，简便易行。有些组织常采用这种方法做预测。例如，组织认为车间里一个管理者（如工头）管理10个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测管理者（如工头）的需求量。又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。运用这种方法，还可以计算出有关方面的预报数。
③微观集成法
　　组织的各个部门可根据自己单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的规划人员就可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，再由下而上逐级进行预测和汇总。它属管理人员评估法中的一种，叫由下而上预测法，适用于短期预测和组织的生产／服务比较稳定的情况。
　　顺便介绍管理人员评估法中的由上而下预测法。它是指上级管理人员先拟出预测计划，并逐级传达到下级，开展讨论和进行修改，上级听取并集中大家的意见后进行修改总的预测和计划。这种方法适用于短期预测，在组织作总体调整和变化时尤其方便。
④描述法
　　人力资源管理的规划人员通过对组织在将来某一时期的目标和因素进行描述（假定性的）、分析和综合，预测人力资源需求量。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备择方案，目的是适应和应付环境与因素的变化。
⑤德尔斐法
　　这种方法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小组面谈的形式，听取专家们对未来有关因素趋向的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上取得较为一致意见和看法。这种方法适用于长期预测，调查对象既可以是个人或面对面专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家影响，而使每位专家独立发表看法。
⑥计算机模拟法
　　这是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是指在计算机中运用数学模型按描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案。当然，也可以使用这种方法对某一种情况的几种备择方案进行模拟测试，以选择一种最佳方案。后一种应用带有评估和择优的意思，也就是说，可以用于评估人力资源政策和项目。
⑦外推预测法
　　外推预测法是数学中的一类计算方法，有着广泛的用途。最简单的形式是直线外推，也可以有曲线，如指数平滑法，还可以有更复杂的形式。这种方法适用于短期和中期预测。
⑧回归分析法
　　这是数理统计学中的方法，比较常用。它是处理变量之间相互关系的一种统计方法。这种方法中，最简单的是一元线性回归分析，也可以是多元线性回归分析和非线性回归分析。一般而言，人力资源需求量变化起因于多种因素，故可考虑用多元线性回归分析。
⑨劳动生产率分析法
　　这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产／服务量预测人力资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，使用效果也较佳。劳动生产率预测，可直接用外推预测法；也可以对劳动生产率的增长率使用外推预测。这种方法适用于短期预测。
⑩人员比例法
　　这是根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法。
　　以上所介绍的定量方法，在许多书中都能找到详细的内容，这里就不评价了。但是有一点要注意，使用定量方法时自变量选择要正确，量化过程要正确，预测后要检验其可信度。
　　各种组织的规模和所处环境不尽一致，人力资源需求预测方法也有差异。但是预测这件工作总是要做的，而且大部分组织都是在这种预测的基础上制定人力资源计划的。制定短期规划可以选择一些较为简单的方法，而制定中、长期计划则可以选择一些较为复杂的方法。
(3)实施预测
选择好预测方法后，要想成功地运用还必须做到：
①选择预测因子。预测因子是指与人力资源需求有关的企业要素。不同的企业与人力资源需求相关的企业要素不太一样，如对于一个零售商店来说，与人力资源需求的相关因素可能是零售总额，而对于一个汽车制造厂来说，它可能是汽车产量。因此，选择适当的预测因子是进行人力资源需求预测关键性的第一步。
而选择的预测因子适当与否，主要看它是否符合以下两个条件：
a.它是否和企业的基本性质有直接关系，企业是不是按照这个要素作出计划的 ；
b.它和人员需求是否成一定的比例，它的变化是不是引起人员需求的变化。
在选择预测因子时应注意 ：在许多企业中，人员需求的水平与产量这之间比例不太一致，有的企业产量很高，需要的人却很少，而有的则需要很多人。另外，同一企业内部有许多条产品线，不同的产品线需要的人员数量很不一致，这就需要将产量转化为价值要素，并对不同的产品线和不同的人员分别作出规划。
②对预测因子的历史关系进行了解。当企业选定一个预测因子后，还需要对其历史关系进行了解。因为只有准确了解过去该因子与人员需求状况之间的关系，才能对未来的需求状况进行预测。例如，当企业明确了解过去每年的销售量与人均销量后，就可根据将来的销售量准确预测出企业未来对人力资源的需求量。在这一过程中，预测因子与人员配备状况之间关系的变动率是一个重要的系数。
③计算生产率和平均比率。如上所述，预测因子与人员配备之间关系的变动率会影响到预测的准确性。因此，企业可以计算前5年或前10年的劳动生产率，得出生产率变化的平均比率。如果生产率有明显变化，则需要了解引起变化的真正原因（如自动化程度提高或设备更新等）在计算生产率和平均变动率时，还应认真听取一线管理人员的意见。
④人力资源需求预测。当企业确定了适当的预测因子[例如汽车产量（辆）]并计算出生产率的比率（工人／辆数）时，即可直接预测人力资源的需求量。计算公式为：企业所需要的有效人数＝企业要素的计划水平（汽车产量） ×生产率比率（每辆车的工人数）。例如，某个汽车制造公司1980年的汽车产量是12000辆，生产率是1.8，实际人数是21600人。1995年汽车的计划产10800 辆，计划的生产率比率是0．85，则计划需要有效人数应为：91800人。其中， 1983年至1994年汽车的实际产量逐年增长，生产率比率逐年下降，以此为依据，可计算出汽车产量的平均增长率和生产率比率的平均下降率作为预测1995 年该企业人力资源需求量的基础。在预测规划过程中，还应考虑到某些具体因素的影响（如临时工数），并对预测数做出适当调整。
3.人力资源的供给分析
　　通过对组织内现有人力资源供给的认真测算和员工流动情况的调整，就可以预测出在未来某一时间里组织的人力资源供给情况。
　　组织内现有人力资源状况可以从组织的信息系统中提取。一般而言，组织的信息系统都有人力资源数据信息库。数据信息库里的信息较详细而全面，具体包括：
(1)人员数据；
(2)工作历史数据；
(3)培训与发展以及个人发展计划资料；
(4)目前各个岗位所需要的技能；
(5)有关对员工的人数以及年龄状况、学历层次、所学专业等方面的综合性信息资料。
　　由于各工作岗位上的技术要求有可能变化，因此人力资源数据信息库应收集有关员工潜力以及员工晋升、个人发展、受过的培训与教育等方面的资料 ；更要特别注意收集和保留员工技能方面的信息资料（包括技能、知识及经验等）。这对评测人才的未来技术发展方向大有益处。
企业人力资源供给预测的方法常用的有以下几种：
(1)人员核查法。人员核查法是通过企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。大中型企业可在此基础上建立企业内部人力资源信息库。这种方法适用于短期人力资源供给量预测。
(2)替换单位。这个方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知人力资源供给量。
(3)马尔科夫模型。这种方法用于具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期内从低一级向上一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，即转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，作出人员供给的预测。
(4)企业外部人力资源供给预测。企业所需要的人力资源除了充分挖掘内部潜力进行补充外，从企业外部招聘引进也是一条不可缺少的途径。影响企业外部人力资源筹措的因素很多，如人口和社会体制背景、国家的就业政策、用人单位的竞争状况、就业者的就业心理等。企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况。
4.人力资源供需综合平衡
　　在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源计划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行，即人力供给与人力需求平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡。
(1)人力供给与人力需求的平衡
　　由于人力资源供需的刚性，企业的人力资源供给与需求的不平衡是一种必然的现象。企业人力资源供给与需求的不平衡不外乎三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性不平衡。
　　人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。
　　绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。一般的平衡办法有退休、辞退、工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提，才能有所作为；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。
　　结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。但这是一个外部环境的方面的问题，从企业本身而言，平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵消退休和流失人员空缺。
(2)专项人力资源规划的平衡
　　企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源规划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。惟有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源规划才能得以实现。
(3)组织需要与个人需要的平衡
　　组织的需要和组织成员的个人需要是不相同的，企业强调组织的功能和组织的效率，企业员工则注重个人的物质需求和精神需求的满足。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就解决这一矛盾的手段和措施，如表5-2所示。通过组织需要与个人需要的平衡，使得企业在员工积极性充分发挥的基础上达成企业的发展目标；在企业目标中使员工的各类需求得到最大限度的满足。
5.人力资源流动预测
(1)定义
　　人力资源流动是指人力资源在组织内部的岗位变动以及人力资源流入和流企业需求 员工需求 人力资源规划手段
专业化 工作丰富化 服务设计
人员精简 工作保险 培训计划
人员稳定 寻求发展 职业生涯计划
降低成本 提高待遇 劳动关系计划
领导的权威 受到尊重 考核计划
员工的效率 公平的晋升机会

　　出等情况。一般来说，组织里较低级岗位上的员工大多是从外面招聘进来的（流入）；而专业技术人员和较高级岗位上的员工，如出版社的编辑、公司的部门经理等，既可以通过培训较低级岗位上的员工而获得（内部流动：晋升）；也可以从外面招聘（流入）。因此，组织内的员工就有以下的流动情况存在：
①滞留在原工作岗位上；
②平行性调动；
③晋升性调动；
④辞职或被开除；
⑤降职；
⑥退休；
⑦伤残；
⑧死亡。
这些变动属于人力资源流动的分析范畴。
(2)方法
预测人力资源流动的方法与人力资源流动的方式有密切关系。如表5-3所示。
　　组合分析法就是考虑每一单位时间与离开人员百分比率、留下人员百分比率的关系。既可以制成表，也可以画成曲线图。单位时间还可以是服务年限（用表 5-3 人力资源流动及其预测方法表于组织分析）或年龄（用于人口普查）。这种方法适用于有很高跳槽率的组织，而且要拥有很多数据。
　　发展图表法是指组织为每位员工做出发展计划图，这样就可根据正常培养时间预测内部流动情况。替代图表法是指为某一职位或岗位安排可以替补的后备队伍。这两种方法都适用于关键岗位和重要职位。
6.人力资源的存量分析
(1)岗位配置分析
　　人力资源规划的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用，否则就会造成人力资源浪费。进行岗位配置分析首先必须对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表 5-4所示，W1代表非熟练工，W2代表熟练工，W 3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有28名熟练工在做非熟练工的工作，8 名技工方法流动 自然流失(伤残、死亡等) 退休 跳槽（辞聘、被开除等） 内部流动（晋升、降职、平调等） 所有流动情况 正常寿命/事故概率表
　　规定退休年龄 趋势分析法 趋势分析法 组合分析法 发展图表法 替代图表法 转移矩阵法
　　使用待分配 资源人数 类别人数在做熟练工的工作，工程技术人员中，2人在做熟练工的工作，8名人在做技工的工作，还有5名专业管理人员处于待岗状态。
(2)工作流分析
　　企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。否则必然会出现一些部门人手紧张，任务不能按时完成；而与此同时，另一些部门会形成无工作等，造成人力资源的浪费。如图5-3（此处图略）所示，假设某项活动由A、B、C、D、 E五道工序依次完成。由图5-3可知，企业的人力资源配置不合理，只有A、D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。 B、C、E三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为人员冗余。
(3)冗员分析
　　企业中的人力资源问题主要表现在两个方面：一是人力资源的短缺；二是人力过剩和浪费。实际上，绝大部分企业是同时存在这两种现象，因此问题的解决必须从现有人力资源的浪费开始。
　　企业中过剩的人员表现为企业的冗员。所谓冗员，就是超出企业正常生产使用待分配人数
　　人力配置工作流负荷率经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员。后备人员为保证生产经营和企业长远发展需要而进行的适量的人员储备，如替补人员和在职培训人员。因此，企业的冗员＝全部职工－实际需要－合理储备
　　冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便制定切实可行的冗员利用与处理方案。
　　企业的冗员一般可分为两大类情况：第一类是素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残的人员、知识技能不足的人员、思想觉悟不合格的人员 ；第二类是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。
（4）素质分析
　　企业的人力资源素质是指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行：
人力配置
工作流
①个人的思想觉悟和企业的群体文化。有价值的行为源于有价值的思想观念的引导，这一点对个人和组织都是一样的。目前企业文化的建设的掀起也正是建立在这种认识的基础之上。有没有效率观及雷厉风行的工作作风，有没有消费者至上的信念及热情服务的职业道德，有没有集体意识和协作精神，有没有开拓创新的意识和勤奋拼搏的精神等等，对企业生产力的提高和战略目标的实现有着至关重要的影响和作用。凡是事业有成的员工都有着过硬的思想觉悟和工作作风；凡是成功的企业，也都有明确的企业精神和企业理念。
　　个人的思想觉悟和企业的群体文化，虽然难以用客观而明确的标准来测定，但还是可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析的。比如，有人曾对中美两国企业职工的需求进行对比研究，在被调查的454名美国职工中，以“能有所作为，获得自我实现感”作为第一需求的人数量最多；而在被调查的301名中国企业职工中，以“工资奖金较高”作为第一需求的人数最多。这说明中国企业的员工整体素质与美国企业相比，存在一定的差距。
②员工的知识技能水平。这包括知识水平和技能水平两个方面。员工的知识水平主要指员工的文化知识、专业知识和工作经验等。员工的技能水平包括智能、操作技能、表达能力及管理技能。员工的这些技能对企业的产品的市场竞争力及企业的发展有着直接的影响。随着科技的日益发展，企业对员工的知识水平的要求也将越来越高。
　　企业员工的知识水平从员工个人来看，可以用员工所获得的专业技术职称及其最终学历表示。而企业整体的知识技能水平，则可以用专业人员占全部职工的比重、中高级职称人数占全部职工的比重、大中专毕业生占全部职工的比重、职工的平均文化程度等指标来表示。
③群体的知识及技能结构。企业生产经营的顺利运转需要各方面的人才，既需要掌握不同的专业知识人员，也需要具有不同技术层次的人员。这样才能保证生产经营任务的完成，又能尽可能降低人工成本；既能保证组织的需要，又能使员工得到最充分的利用和发挥。因此，企业员工的群体知识和技能结构是企业人力资源素质高低的又一个重要指标。
　　群体的知识技能结构一般从年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构等方面进行分析。
　　在人力资源规划中，员工的年龄结构非常重要。一方面它关系着企业发展过程中员工新老更替的顺利进行，另一方面不同年龄的员工对不同的岗位有不同的优势和作用。年龄结构分析一般按员工的年龄进行分组统计，用统计图或统计表反映出员工的年龄分布状况，并预测今后年龄结构的发展趋势。
　　专业技能结构主要指企业员工中掌握不同知识技能的人员之间的关系。企业的运营需要多方面的人才，要有一线的操作人员，要有工程技术人员，也要有管理人员；在各类人员中又有其专业分工结构的问题。只有企业生产经营中的所需的各类人员按比例有序结合。人力资源才能得到充分合理的利用。专业技能结构的分析，可以通过计算其比例来进行，也可根据工作流分析的原理进行分析。
　　知识技能层次结构指的是企业所拥有的高、中、初级职称人员的比例关系，一般通过计算各类人员的比重来进行分析。企业人力资源中高、中、初级人员应与其生产经营的项目及未来的发展前景和市场竞争状况相适应，否则就会出现人才的短缺或人才的浪费。
④员工队伍的整体素质评价。企业间由于所从事的行业不同，面对的目标市场不同，经营产品的层次不同，其对员工的素质要求也不相同。但任何企业都有要求其员工必须适应本职岗位的要求。企业员工对其岗位的适应性是衡量该企业员工整体素质高低的通用标准。企业员工对其本职岗位的适应性可用适职率表示，即适职率等于素质适应岗位职务要求的员工人数与企业的全部员工人数之比。
三、 人力资源规划的程序模式
人力资源规划的主要过程如图5-4所示。（此处图略）
　　 由图示可知，人力资源规划的程序可分为六个步骤：首先要提供基本的人力资源信息，这一过程是后边各阶段的基础，因此十分关键。其次是进行人力资源的全部需要的预测，即利用合适的技术和信息估计在某一目标时间内企业或组织所需要人员的数量。第三步是要在全体员工和管理者的密切配合下，清查企业或组织内部现有的人力资源情况。第四步是确定需要招聘的人员数，即把全部需要的人员数减去内部可提供的人员数，其差就是需要向社会进行招聘的人数。然后企业或组织通过人才市场（随着市场经济的发展，人才市场会逐渐建立，发育并完善的）招聘、训练、开发以及岗位培训等过程得到所需要的人才。第五步是要把人力资源规划和企业的其他规划相协调。最后是对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果，去指导下一次的人力资源规划。人力资源规划的每一个步骤都依赖于第一步骤：即职工信息系统和职工基本记录提供的数据。因此，第一步骤的重要性就体现于此。下边将对六个步骤加以详细讨论。
(一)提供人力资源信息
　　提供人力资源信息是人力资源规划的第一过程，它的质量如何对整个工作影响甚大，必须加以高度重视。人力资源信息包括的内容十分广泛，主要有：人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息和情况一般可从员工的有关记录中查出，特别是利用计算机进行管理的企业或组织可以十分方便地存储和利用这些信息。
　　在这一部分有一项重要的工作就是进行职务分析，并提供这方面的有关信息情况，作为下步工作的基础。
(二)预测人员需要
　　在预测过程中，选择做预测的人是十分关键的，因为预测的准确与否和预测者及他的管理判断力关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。例如，一个企业的产量和需要的员工数目之间常存在着直接的关系，产量增加时，一般劳动力则成比例地增长。如果实际情况都像这个例子一样，只有产量等少数几个有限的商业因素影响人力需要的话，那么进行人力资源需要的预测是很简单的事情。可实际情况却往往不是如此，员工人数的增加并不单纯是由产量增加而引起的，改善技术，改进工作方法，改进管理等非商业因素都将增加效率，这时产量和劳力之间的关系已经发生了变化。对此，预测者必须有清醒的认识。
　　从逻辑上讲，人力资源的需要明显的是产量、销售、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同。预测者在选择影响因素上预测计算上都要小心谨慎才是。
(三)清查和记录内部人力资源情况
　　搞清楚企业或组织内部现有的人力资源情况当然是十分重要的。 对现有人员一定要尽量去做到人尽其才、才尽其用，因此管理者在管理工作中经常清查一下内部人员情况，对此做到心中有数是必要的。并对不合适的人员要加以调整。在这一阶段格外注意的是：对内部人员有用性的了解，对可提升的人员的鉴别以及做出个人的发展培养计划。
　　在清查记录企业或组织内部人员时，首先应该确认全体人员的合格性，对不合格的要进行培训，大才小用和小才大用的都要进行调整。对人员空缺的职位，我们清查了内部人员后，就可以明了哪些可从组织内部填充，哪些需要从外部招聘。国外在对人员进行评估时，已经开发出许多较客观的技术，J．C． PENNEY公司、AT&T公司及IBM公司都采用了评价中心方法。
(四)确定招聘需要
　　预测得出的全部人力资源要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助招聘需要。
　　在招聘过程中，一定要注意劳动力市场的信息，要统计劳动力的职业、年龄、受教育水平、种族、性别等数据。当比较了企业或组织的劳动力需要和劳动力市场的供给量以后，如果表明可供人力资源短缺时，企业和组织就必须加强人力资源的招聘。
　　在招聘中，我们的眼光不仅要盯住外部的劳动力市场，同时也应该建立并注意企业或组织的内部劳动力市场。因为内部的劳动力市场对人力资源规划的影响更直接，许多公司都优先考虑先为自己的雇员提供提升、工作调动和其职业改善的机会。公司应该在组织内部实行公开招聘，任何人均可应聘。在内部登广告数日后，再对外进行广告宣传。用这种方式给内部申请者以优惠，使员工增强对企业的认同感并提高他们的积极性。
(五)与其他规划协调
　　人力资源规划如果不同组织或企业中的其他规划协调，则规划必定失败。因为其他规划往往制约着人力资源规划。例如其他部门的活动直接承担着人员需要的种类、数目、技能及工资水平等。人力资源规划的目的往往也是为其他规划服务的，只有和其他规划相协调一致才会取得好的成效。所以说，人力资源规划既要受其他规划制约，为其他规划服务，不协调绝对不行。如员工的工资往往取决于财务部门的预算；销售决定生产，生产决定员工的数目、种类和技能等等。人力资源规划和其他规划的关系简单地可表述成图5-5。
图5-5（此处图略）
　　企业规划过程 制定战略规划(长期) 公司的宗旨、环境、研究实力的约束目标战略
人力资源编制预算
（年度） 预算单位和个人的工作目标项目规划与安排等结果的监督与控制制定经营规划（中长期）
规划方案所需的资源， 组织策略，开发新项目， 收买和放弃规划
人力资源规划过程 预测需求 雇员数量 雇员结构（定性的）组织和工作设计可供和所需的资源
净需求量 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 企业与员工的关系

(六)评估人力资源规划
1.人力资源规划评估应考虑的问题
对人力资源规划实施后的评估，是人力资源规划过程的最后一步，做好评估可以给下次人力资源规划提供参考。下边这些具体问题是规划者在评估时应该考虑到的：
（1）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度。
（2）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何。
（3）有关各部门之间信息交流的难易程度 （如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便 ）。
（4）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。
（5）人力资源规划在决策者心目中的价值如何。
2.评价时应比较的因素
除了这些因素可以对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，在评价时还要对如下几个因素进行比较：
（1）实际招聘人数与预测的人员需求量的比较。
（2）劳动生产率的实际水平与预测水平的比较。
（3）实际的与预测的人员流动率的比较。
（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较。
（5）实施行动方案的成本与预算额的比较。
（6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较。
（7）行动方案的收益与成本的比较。
在对人力资源规划进行评估时，一定要客观、公正和准确；同时要进行成本－效益分析以及审核规划的有效性，因为一项人力资源规划往往要花费大量资金，特别是在应用计算机时更是如此，经济上没有效益的规划是失败的；最后要注意的是在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。
四、人力资源规划的运行机制
有了人力资源规划方案后，进入运用和实施阶段，这就要求对人力资源规划在实施过程中进行有效控制，其中主要包括：建立完善的人力资源信息系统、人力资源供应控制、降低人力资源成本等。
(一)人力资源信息系统
人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。
信息系统可以是人工的，也可以是计算机化的。小型组织 （少于 250人）中使用人工的档案管理和索引卡片系统比较有效。而在大型组织中，人力资源信息的计算机存取则是必须的。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果信息不完整、不准确、不考虑需要哪种信息，那么使用计算机也是徒劳的。
建立人力资源信息系统必须具体地考虑四个方面：
首先是对系统要进行规划。这其中包括使全体人员充分理解人力资源信息系统的概念；考虑人事资料设计和处理的方案；作好系统发展的时间进度安排；
建立起各种责任制和规章制度等等。
其次是系统的设计与发展。其中包括：分析现有记录、报告和表格，以确定对人力资源信息系统中数据的要求；确定最终的数据库内容和编码结构 ；说明用于产生和更新数据的文件保存和计算过程；规定人事报告的要求和格式；决定人力资源信息系统技术档案的结构、形式和内容；确定上计算机的员工工资福利表的格式及内容等要求；确定工资和其他系统与人力资源信息系统的接口要求。
再次是系统的实施。其中包括 ：考察目前及以后系统的使用环境以找出潜在问题 ；检查计算机硬件结构、所用语言和影响系统设计的软件约束条件；确定输入－输出条件要求、运行次数和处理量；提供有关实际处理量、对操作过程的要求、使用者的教育情况及所需设施的资料；设计数据输入文件、事务处理程序和对人力资源信息系统的输入控制。
最后是系统的评价。这包括 ：估计改进人事管理的成本；确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求 ；确定人们对补充特殊信息的要求；对与人力资源信息系统有关的组织问题提出建议；提出保证机密资料安全的建议。
人力资源信息系统的用途之一是为人和资源规划建立人事档案。人事档案既可以用来估计目前劳动力的知识、技术、能力、经验和职业抱负，又可用来对未来的人力资源需要进行预测。这两种信息必须互相补充，否则对人力资源规划是无用的。例如：如果不以组织内现有人员状况为基础作出的预测，显然对组织是无用的。并且我们也只有对未来人员的数量、技术及经验等有所了解，方能制定行动规划去解决预计的问题。
人力资源信息系统的用途之二是通过人事档案对一些概念加以说明。如晋升人选的确定、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训；肯定性行动规划和报告、工资奖励计划、职业生涯计划和组织结构分析。这些工作的完成都必须依靠人力资源信息系统。
人力资源信息系统的用途之三是可以为领导者决策提供各种报告。如用于日常管理的工作性报告：包括岗位空缺情况、新职工招聘情况、辞职情况、退休情况、提升情况和工资情况等。还可以向政府机构和一些指定单位提供规定性的报告和用于组织内部研究的分析性报告，以表明劳动力在各个部门或各管理层次上的性别、种族和年龄分布，按消费水平划分的雇员福利情况，也可表明录用新职工的测验分数与工作绩效考核分数之间统计关系的有效性研究等等。总之，人力资源信息系统，是人力资源管理中的一项基础性工作，它可为决策者提供许多必不可少的决策信息，使管理和决策更加科学化和更符合实际。
(二)人力资源供应控制
预测人力资源供应所面对的因素很多，如技术改进，消费模式及消费者行为、喜好、态度改变，本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的转变，政府法规政策的修订等。当企业预测了未来的人力需要后，下一步就是分析人力供应问题。人力资源的供应来源主要是外部的劳动力市场和企业内部现有劳动力。
1.企业外部的人力资源供应源
外部劳动力的供给是受整个社会经济及人口结构因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。按理说，统计局应该提供社会整体就业情况、整体劳动、人事政策及增加劳动力的数量及素质等情况，随改革开放的发展，这些数据会逐步提供的。要分析整体劳动力供应数量是否足够，先要考虑人口结构、年龄分布、性别、教育水平、就业情况及各行业的独特性等等。
2.企业内部人力资源供应源
企业内部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布，离职及退休人数。从人员减少和流动性的情况分析，来探讨人力供给的情况。此外，企业内部的人力的移动。例如提升、转职等，现有人力资源是否已充分运用，亦是值得研究的。
分析内部劳动力供给时首先从现有职工着手，一般劳动力供给除了受社会劳动力市场供需情况的影响，还需考虑其他企业的竞争。为了避免人力流失或损耗，管理人员必须对造成职工损耗的因素加以分析。导致职工损耗的因素可分为职工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。“拉力”包括可望转到其他企业、以求较高收入和较好的发展机会，社会就业机会多，职工到外边要找到较好的工作；以及职工心理问题；如职工已届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等，都可导致劳动力损耗。“推力”包括企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减职工等；职工自身的问题，如某些青年职工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，加上年轻、未婚、没家庭负担等，使他们常喜欢转换工作；工作压力大造成的，如由于缺勤多，流失多造成人手不足，因此造成现职职工压力更大，迫使他们辞职；人际关系的冲突也容易造成职工的不满流失；工作性质的改变，或工作标准的改变，也可使某些职工失去兴趣或无法适应而辞职。
3.人力损耗的处理
对人力损耗的问题，管理者可以利用库存、管理人员替置表及个人技能库存等鉴定企业内现有人力资源。这些分析有助于利用内部人力资源来满足企业需要。一般来说，企业内部调配供应所需人力比从外部获得人力的成本低，而且从内部提升还可增加职工的士气及积极性。
企业能否有效地留住现有人才，可以利用人力损耗曲线研究其原因。一般人力损耗的模式是用一曲线表示任职时间长短与离职的关系。在最初一段时间内，人力损耗会比较多，随时间的消逝，损耗的人数会急剧增加，主要是由于职工未能适应新的工作环境、企业的政策、工作要求及人际关系等，故离职率较高，甚至达到一个高峰。但过一段时间，离职率开始递减，原因是新职工过在同一年内离职的人数×100%在某一年内的平均职工的平均职工人数现时服务满一年或以上的人数×100%一定期间后仍在职人员原在职人员了适应期后，进入胜任阶段；职工不会主动轻易离职。事实上，由于解雇、自动离职、退休等原因，人力损耗现象是无法避免的。
在进行分析时，常用的人力损耗指标有以下几种：
（1）人力损耗指数
这表明员工离职率越大，则企业保留人力的能力越低。在估计未来人力供应时，必须考虑离职率的数字。一般说，当经济繁荣，劳动力短缺，失业率低，工作机会增加时，离职率亦相应增加。
（2）人力稳定指数
这个指数没有考虑人力的流动，只计算了能任职一段时间的人数比例。
（3）服务期间分析
这个方法用于分析职工职位、服务期间与离职情况等项目的相互关系，以作为预测离职的参考。分析方法主要是观察并详细记录职工的离任情况，搜集有关资料作横断面或纵向的分析。
（4）留任率
这项指标可用来估计未来企业内部人力供给的参考，如以横轴表示时间（或服务期间），纵轴表示留任率，则可得留任曲线。如图 5-5所示。留任曲线
在同一年内离职的人数×100%现时服务满一年或以上的人数×100%一定期间后仍在职人员×100%
可显示过去一段时间内，人力留任的趋势，若企业员工流动大，即表示什么企业人事不安，凝聚力低，管理层与工作层关系差，并导致产量降低，增加招聘、甄选及训练的费用。若流动率过少，则不足以产生新陈代谢的作用，于企业的发展也不利。
4.人力资源的合理利用
除了分析企业内部人力供给的情况，还需要就现有人力资源能否充分利用加以分析。主要是年龄、缺勤、事业发展和裁员等四项内容：
（1）职工年龄分布。企业内员工的年龄分布情况对于职工的工资、升迁、士气及退休福利等的影响极大。举例来说，一个已踏入成熟或持续收缩的企业，职工的年龄分布偏高，老年职工占较大比率，由于工资与年资有关，所以年资越长，工资越高，此外对于退休福利与接班人的需求问题也较严重，此外还会影响到其他职工的升迁机会，进取态度及工作士气。
（2）缺勤分析
缺勤比值＝实际 100预测服务期间
图5-5
缺勤通常包括假期、病假、事假、怠工、迟到、早退、工作意外、离职等。此外士气低落、生产率低、工作表现差、服务水准差等都可以反映缺勤的情况。若管理者能留意这些缺勤指标及其他有关数据。可以估计未来的缺勤程度，就会对未来的人力供给估计有较切合实际的分析结果。假如缺勤情况严重。就应对缺勤因素加以分析并改善，希望现有人力资源得以充分发挥作用，不致浪费。
（3）职工的职业发展。指导职工规划好他们个人的前程，提供他们充分发挥其潜能的机会，是挽留人才的有效方法之一，也是人力资源规划中重要的一环。帮助职工了解到他们要以获得某些职位或晋升的机会，会使他们对前途充满合理的期望。
（4）裁员。当企业内部需求减少或供过于求时，便出现人力过剩，则裁员是无法避免的措施。这是国际上能通行的做法，裁员对企业是一种浪费，因为损耗已培养过的人才，无论对企业现有职工还是对已解雇的员工都是很大的打击，一项好人力资源规划必然没有职工过剩的现象出现，即使需要裁员也可以通过其他方法如退休、辞职等来平稳人力供求。还有其他方法如给予补偿金，鼓励年老职工提前退休，提供青年职工接受训练的机会以转迁到其他工作单位等也可以采用。
五、人力资源配备
　　人力资源的配备包括人力资源的选聘、使用、培训和考核等方面的内容，即根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、使用、培训和考核，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
(一)人力资源配备的意义
　　人是组织中最重要的资源，是构成组织各种要素中最重要的要素，组织活动的进行，组织目标的实现，无一不是由人所决定的，因此，人力资源配备作为一项管理职能，主要涉及的是对人的管理，其重要性是显而易见的。
1.人力资源配备是组织有效活动的保证
　　对于一个组织来说，组织目标的确定为组织活动明确了方向，组织结构的建立，又为组织活动提供了实现目标的条件。但是，再好的组织结构，如果人员的安排不合理，那么这个组织结构也是不能发挥正常功能的。由于人力资源配备不适当而组织不仅不能成为实现组织目标的保证，而且还会干扰组织的有效活动，阻碍和破坏目标的实现。因此，人力资源配备工作的好坏，直接影响到组织活动的成效。
　　在人力资源配备中，主管人员的配备无疑具有更大的重要性。主管人员是组织中对他人及其工作负责的管理人员，他们的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的其他成员能在组织内一起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，主管人员在组织活动中居于主导地位，是实现组织目标的关键人物。因而组织的有效活动往往在很大程度上决定于主管人员的配备情况，决定于主管人员的质量如何。例如，在第二次世界大战期间，美国派遣到欧洲的第九步兵师，一度屡战屡败，师长更换频繁。当该师在诺曼底再次遭到败绩时，有人建议希莱特雷将军将该师解散，士兵编人其他部队。但希莱特雷认为，战场失利与士兵无关，第九步兵师的士兵与其他部队的士兵并无差异，所不同的只是领导该师的指挥官。经重新物色后，委派了一个领导才能卓越的指挥官，该师果然声威大振，不久就成为在欧洲战场上的一个主要战斗师。这一事例说明，组织中主管人员配备得如何，与组织能否进行有效的活动，能否最终实现目标关系极为密切，人员配备是一项涉及组织活动成功与否的极为重要的管理职能。
2.人力资源配备是做好领导与控制工作的关键
　　从管理系统论来看，人力资源配备以计划和组织工作为前提，是计划工作和组织工作的人员落实，又为领导和控制工作奠定基础。一个组织中，如果人力资源配备不当或不完善，如主管人员的德才与职务要求不相符，其主管人员无法发挥出色的才能，就不可能创造出良好的环境，使其全体成员的积极性、主动性和创造性得到发挥。同样，下属工作人员配备不合理，势必会给控制工作带来更大困难，使控制范围扩大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠偏工作。因此，就管理系统而言，人力资源配备是其他管理职能能否顺利实现的关键。
3.人力资源配备是组织发展的准备
　　组织发展的能动因素是人， 其中主管人员又起决定作用。因此，人力资源配备专门从事组织结构中各种职位的充实工作，同组织的发展息息相关。它是一项动态的职能，不仅配备目前所需的各种人员，而且为将来在复杂多变的环境中从事组织活动所需的各类人员作好准备。所以说，人力资源配备是组织发展的准备。
　　国外许多学者认为，19世纪是经济学人才的盛世，20世纪是管理人才的天下。这种看法不是没有道理。当今社会的科学技术飞速发展，组织之间的竞争实质是人才的竞争，而科技和管理人才又是竞争的焦点。日本在20世纪50年代，曾把选拔管理人才和培养企业经营者作为振兴日本经济战略的大事来做，为当时日本“十年倍增计划的实现”和持续高速的发展奠定了雄厚的人才基础。这一经验值得我们借鉴。
　　总之，人力资源配备在管理中占有十分重要的地位，必须充分重视。
(二)人力资源的考选
　　组织中的任何工作都有一定的需求条件，只有具备相应条件的人员才能胜任。而要在具备相似条件的人群中选择最适当的人员，必须采用某种适当方法来检验。考试就是一种重要的选拔方法。它是了解候选人工作能力和知识水平的方法，考试结果体现候选人在能力、知识、专长上的水平和性格上的特征，然后依据工作所需的条件选择适当的人员。通过考试选拔人才有其局限性，因为，影响人的素质的因素十分复杂且不断变化。在某种意义上，与其说考试在选拔人才，不如说是在追求一种公平。
1.考选的基本程序
有效的人事考选，一是要注意考选的程序，二是要注意考选的方法。
（1）考选的程序就如同一排有顺序的栏栅
　　合格的候选人可以较顺利抵达终点，而不能达到终点的人则被淘汰。在考选过程中，究竟设置多少栅栏，就属于考选人考虑的事情。如果候选人都通不过，整个考选就会无效；反之，如果过低，任何候选人均能通过，其结果也是无效。此外，栅栏安排的多，考选的成本也就越高。因此，排定考选程序必须首先确定栅栏的种类，如申请表、心理测验、专业考试、口试和身体检查等，同时要注意考选种类要以用人的目的和要求为依据。
（2）收集有关候选人的资料
①申请表。申请表是收集候选人有关资料最常用的方法，一般从申请表中可获得健康、教育、工作经验、社会关系等资料。
②候选人原工作单位的评价资料。在同一地区或同行业的组织之间，人力资源部门之间应相互沟通与合作，了解原单位候选人的评价意见和候选人离职的原因，有助于真实地了解候选人的情况。
③观察。观察在考选程序的最后决策中具有定性的作用。面谈就是观察的主要方式，在组织中被普遍采用。把观察和考试相结合是组织考选程序的常用做法。
（3）对考选结果的解释
　　人力资源部门对上述申请表等资料和考试结果的解释与取舍，是考选程序中非常重要的一环。按照工作所需条件，决定测验或考试乃至面谈的内容，是考选的标准。但由于有多种因素影响考试的真实性，考试的成绩未必能代表应考人的知识与能力，在这种情况下就要进一步的分析和判断。也就是说，不要将考选的标准绝对化。而必须保持相当的弹性，为组织的解释和取舍留有充分的余地。
（4）报告与记录
　　每项考选程序都应有记录和报告以综合说明考选过程及结果。可以将考选的结果分为录用与不录用两个部分，录用部分的记录是建立人事资料的开始，从此纳入人事资料的系统之中，没有被录用的候选人的考选记录也有被保留的必要，主要基于以下理由：第一，录用的候选人可能由于种种原因不能报到工作，在人数较少的情况下，企业为节省考选费用，可在未录用的候选人中选拔替补。第二，可作为考选程序分析研究的事实资料，以便改进考选的技术和方法。第三，用作以后考选的辅助资料。
2.考选的基本方法
　　组织中的职位空缺必须尽快得到补充，但求职者是否具有满足该职位所要求的条件，以及在候选人超过所需人数的情况下如何择优录用，这就要求助于科学的考选办法。可以说，考选是一种尺度和预测。考选方法就是测量人的能力、性格、爱好与成就，决定其目前的水准，以此来预测其将来可能在工作上的成绩与发展。考核尺度的根据是事实和资料，预测则是对事实和资料的分析和判断。因此，所谓考选的方法是有计划地收集事实和资料的方法。考选的种类较多，这里仅介绍一些较重要的方法。
（1）测验
　　所谓测验，一般是指用文字的表达方式来了解所需要的事实与资料。测验本身是一种工具，用以测量应试者的心理素质和能力。一项有效选拔新进人员的测验必须把握以下四个因素：第一，测验本身的有效程度；第二，测验本身的可行程度或可信程度；第三，录取的比例；第四，录取人员担任工作后的满意程度。
（2）一般能力测验
①语文测验：常识、理解、数学推理、记忆跨度等。
②操作测验：完成图画、图片排列、实物并接、方块设计等。
（3）特殊能力测验
　　测验的目的在于测量种种特殊能力，如语文推理、数学能力、空间关系、文书速度。
（4）视觉测验
　　视觉对任何行业都具有不同程度的重要性。例如，纺织工必须具备敏锐的近距离视觉，并需要保持长久的注意力；司机需具备远距离和辨认方位的视觉；电子装配工需要装配不同颜色的线路，因此必须具备良好的辨色能力，等等
（5）测验的有效度与可信度
　　一个健全的测验必须具备一定的有效度和可信度两个基本要素。有效度是指测验的结果与所希望达到目标的吻合程度。有效度可分为两种：一为形式有效度；一为试验有效度。形式有效度就是测验在性质上与收集方法上与事先所建立的标准相一致，形式有效度一般由人力资源管理的专业人员与有关专家评审。试验有效度是指测验能否达到预期要求的程度，例如测量一个人的操作能力，如测量结果与实际的作业成绩相一致时，此测验就具有试验有效度。人事测验特别重视测量的实用性，以有效地用来达到甄选员工的目的。
　　测验不仅要有相当高的有效度，同时还要具有可信度，如果可信度很低，则测验也就无有效度可言。测验的可信度（可靠程度）体现在两个方面：
①测验本身的一贯性，即如果发生误差，乃是由于应试者表现上的不稳定，而不是由于测验本身性质的差异造成的。
②一次测验与多次测验的结果大致相同，具有稳定的预期。需要指出的是，可信度不是绝对的，而是一个不同程度的问题。因为任何测验都不可能是绝对可靠的，只是误差大小的区别而已。可信度的重要意义在于使我们了解测验结果的可靠程度如何，一般可信度在80%以上就令人相当满意，如果低于 80%，在没有了的测验时也可以作为参考，但对于测验所得的分数不宜寄予过高的依赖。
　　在组织应用人事测验以考选员工的实际工作中，测验的有效度和可信度都是以相关系数来表示，其差异范围在0至±1之间，一般来讲，测验必须先具有相当的可信度，然后才可以预测有效度，但是可信度高的测验并不一定保证高的有效度，因为可信度表示测验本身可靠的程度，而有效度则涉及到测验所测量的内容是否与工作的决定因素发生关联的问题。如果测验的目标侧重个人职业的指导以分析其性格和能力时，则测验的有效度越高，其指导正确的可能性越大，故应特别重视有效度，有效度越高越好。如果测验目标是为了考选大批新进人员，为了达到考选的目的，通过具有一定有效度的测验而录取的人员比未经测验而录用的人员的实际绩效好，那么人力资源管理人员在即使测验有效度不高的情况下也可以使用，因为这毕竟比漫无目标的情况好。
(三)主管人员的选聘
　　主管人员的选聘是人力资源配备职能中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。主管人员的质量是任何一个组织不断取得成功的最重要的因素。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。因此，组织能否选拔和招聘到合适的主管人员，是关系到组织活动成败的一项重要工作。
1.选聘的依据
　　选聘主管人员，首先必须明确选聘的依据是什么，也就是根据什么标准来选聘。总说应该是德才兼备，但是从具体看待管理职位来说，我们认为，选聘的依据可以概括为以下两个方面：职位本身的要求及主管人员应具备的素质和能力。
（1）职位的要求
　　为了有效地选聘主管人员，首先必须对拟派去主管职位的性质和目的有一个清楚的了解。通常，组织结构设计中的职位说明书，对各职位（或职务）已有了总的规定。在选聘主管人员时，我们还可以通过职务分析来确定某一职务的具体要求，职务分析的主要内容通常有：这个职务是做什么的（即目的和任务是什么）？应该怎么作？需要一些什么知识和技能才能胜任？有没有别的方法实现目标？如果有的话，那么新的要求又是什么？
在确定某一主管职位的具体要求时，有以下几点值得注意：
①职位范围应该适当。一个职位范围如果规定得过窄就没有挑战性，没有成长的机会，也没有成就感，优秀的主管人员会因此感到厌烦和不满意。当然，职位范围也不能宽，否则会使主管人员无法有效地进行工作。
②职位工作量应饱和。如果某一职位的工作量不饱满，将会使主管人员意识到自己没有被充分利用。结果就可能导致他们过多地干预下属人员的工作，给下属执行自己的任务带来一定的麻烦。
③职位应当反映所要求的主管工作技能。一般要以所要完成的各项任务为出发点来规定。因此，职位的具体要求除了在工作方面作出清楚的规定外，在方法上还要容许有某些灵活性以发挥个人的特长。
（2）主管人员应具备的素质和能力
主管人员个人的素质和能力，是选聘主管人员中非常重要的一个方面。
①个人素质。对于一个主管人员来说，个人素质如何是很重要的，因为个人素质与管理能力密切相关，它虽然不是管理能力的决定因素，但管理能力的大小是以素质为基础的。早在20世纪初，法约尔就提出作为主管人员的个人素质应该包括以下几个方面：身体、智力、道德、一般文化、专业知识、经验。
②管理能力，即完成管理活动的本领。它的涉及面非常广。美国管理学家哈罗德•孔茨和罗伯特•卡茨认为主管人员应该具备的管理能力包括四类：
a.技术能力。指在业务方面的知识和掌握的熟练程度。
b.人事能力。指同员工共事的能力；它是组织协作、配合，以及创造一种能使其员工安心工作并自由发表意见的环境的能力。
c.规划决策能力。指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划果断地作出正确决策的能力。
d.认识、分析与解决问题的能力。
　　随着管理层次的不同，这些能力的相对重要性也不同。一般地，组织能力和认识问题、分析问题、解决问题的能力，对每一层次的主管人员来说都是重要的。而其他两种能力则是随着组织层次的上升，技术能力所占的比重相对变得较小，而规划决策能力所占的比重相对而言则变得较大。
2.选聘的途径
选聘主管人员的途径，不外乎有两种：（ 1）从组织内部提升（“内升制”）；（2）从组织外部招聘（“外求制”）。
（1）内部提升
　　从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。它意味着组织中的一人将从较低的职位选拔到较高的职位，担负更重要的工作。实行“内升制”一般要求在组织中，建立起详尽的人员工作表现的调查登记材料，以此为基础绘制出主管人才储备图，以便在一些主管职位出现空缺时，能够据此进行分析研究从而选出合适的未来主管人员。
①许多组织都先赞成从内部选拔提升人员，因为他们认为，从内部提升有许多优点，有利于组织目标的实现，这些优点主要是：
　　一是由于对组织中人员有比较充实和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点都看得比较清楚，因此，一般来说，人选比较准确；二是被提升的组织内成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解，能较快地胜任工作；三是可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能；四是组织成员感到有提升的可能，工作有变换的机会，要提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪；五是可使组织对其成员的培训投资获得比当初投资更多的培训投资效益。
②尽管“内升制”有许多优点，但它也存在一些不可忽视的缺点。
a.当组织对未来所需主管人员的供需缺口比较大，即组织存在较多的主管空缺职位，而组织内部的主管人才储备或者是在量上不能满足需要，或者是在质上不符合职务要求时，如果仍坚持从内部提升，就将会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据主管职位，这对组织活动的正常进行以及组织的发展是极为不利的。
b.容易造成“近亲繁殖”。由于组织成员习惯了组织内的一些既定的做法，不易带来新的观念，而不断创新则是组织生存与发展不可缺少的因素。
c.因为提升的人员数量毕竟有限，若有些人条件大体相当，但有的被提升，而有的仍在原来的岗位，这样，没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。
（2）外部招聘
从外部招聘是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。外部招聘的渠道很多，可以通过广告、就业服务机构、一些管理协会或学校、组织内成员推荐等途径来进行。要使外部招聘得以有效的实施，就必须将组织空缺职位的有关情况，事先真实地告诉应聘者，例如职位的性质和要求、工作环境的现状和前景、报酬以及福利待遇等等。
①“外求制”的长处和优点是：
a.有较广泛的人才来源满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的管理人才。
b.可避免近亲繁殖，给组织带来新的思想、新的方法，防止组织的僵化和停滞。
c.可避免组织内没有提升到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员之间的不团结。
d.大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因而可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。
②“外求制”的缺点是：
a.如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，因而可能产生与应聘者不合作的态度。此外，这些人由于对自己的前途失去了信心，因此，他们的士气或积极性将会受到影响。
b.应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。
c.由于不太了解应聘者的实际工作能力，因而在招聘过程中不可避免地会过多地注重其学历、文凭、资历等等，有时将会导致对应聘者产生很大的失望。
　　从以上对主管人员选聘途径的分析来看，主管人员的选聘，无论是“内升制”，还是“外求制”招聘，都不是十全十美，而各有其优缺点的。但在实际工作中，还是有一些一般的规律可循的。一般说来，当组织内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提升，当空缺的职位不很重要，并且组织已有既定的发展战略时，应当考虑从内部提升。然而，组织急缺一个关键性的主管人员，而组织内又无能胜任这一重要职位的人选时，就需从外部招聘。不然的话，勉强提拔内部人员将是不可思议的，它将会导致组织处于停顿甚至后退状态。在通常情况下，选拔主管人员往往是采用内部提升和外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的岗位上，然后根据其表现再进行提升。
　　总之，一个组织选聘主管人员究竟是采用“内升制”，还是采用“外求制” 招聘，要根据组织的具体情况而定，随机制宜地选择选聘的途径。
3.选聘的程序与方法
　　在组织未来所需主管人员的数量和要求已经明确，并且制定了选聘政策之后，就要开始实施具体的选聘工作。选聘可在组织内由各级负责人员配备的主管人员和人事部门主持进行，也可委托组织外的机构或专家对候选人进行评价。
　　选聘的具体程序应包括哪些步骤，这是随着组织和性质，以及空缺主管职位的重要性和要求的不同而不同的。不过在实施时，应考虑到实施这些步骤的诸如时间、费用、实际意义以及难易程度等因素。
（1）选聘的实施程序
①负责人员配备的主管人员和人事部门，根据主管人才储备图和组织外部的应聘者初步筛选出来作为候选人的名单。
②获取有关的参考资料。候选人参考资料的获得有两条途径：
a.从候选人的申请表中获得，亦可从候选人的档案以及推荐信、证明书、工作鉴定等一些个人提供的资料中获得。
b.面谈。面谈可以获得许多候选人的直接的第一手资料，例如仪表举止、表达能力、思维是否敏捷、反应是否灵活等等。面谈可以举行一次，也可举行多次，以便进一步了解情况。面谈一般可以分为三类，即事先拟定的、半拟定的和未拟定的。事先拟定好的问题大多是：最近担任的职位中，具体的任务和职责是什么？在这个职位中取得了哪些成绩？这些成绩在多大程度上是由于自己的努力？别人的贡献是什么？对于你过去的职位，哪些你喜欢，哪些你不喜欢？为什么要变换职位？等等。对拟定和未拟定的问题，具体与候选人面谈的主管人员就主动性比较大，可随机地问一些问题。面谈的优点是直接简便，可以淘汰那些显然不合格的候选人，但其不足之处是容易受候选人表面现象的影响。
③举行测验。进一步了解候选人各方面的素质和能力。通常的测验有四大类：
a.智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思考的速度和观察复杂事物相互关系的能力；
b.熟练程度和才能测验。其目的在于发现候选人的兴趣所在、现有的技能以及进一步掌握技能的潜力和能力；
c.业务测验。目的是发现候选人是否适宜担任的职务；
d.个性测验。目的是衡量候选人在管理才能方面的潜力。
④体格检查。
⑤上级主管批准。
（2）评审中心的方法
　　近年来，在国外，越来越多的组织依靠组织外的一些机构，如评审中心，作为选聘主管人员的一种辅助方法。这一方法在第二次世界大战中曾被德国、英国和美国用于选拔战略情报机构的人员，而用于一般组织的人员选聘还是由美国电报与电话公司开始的。
为了观察一个有可能担任主管人员的人在典型的主管岗位上将如何行动，评审中心通常是让候选人花3～5天的时间，参加一系列实习。
4.选聘的原则和应注意的问题
（1）选聘过程中应遵循的原则
要做好选聘工作，在选聘工作过程中，首先有两条重要的原则需要遵循。
①公开竞争原则
　　公开竞争原则可以表述为 ：组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，就越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。按照这一原则，就是要将组织的空缺职位向一切最适合的人选开放，而不管他们是组织内部还是组织外部的，大家都机会均等，一视同仁，这样才能保证组织选到自己最满意的人员。要保证公开竞争能够实行，大前提是人才流动。如果人才不能流动，那么公开竞争实际上也是做不到的。
②用人之长原则
　　用人之长原则可以表述为 ：在主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。人无完人，每个人都有其长处和短处，只有当他处在最能发挥其长处的职位上，他才能干得最好，组织也才能获得最大的益处。因此，选聘主管人员，关键在于如何根据职位要求，发挥个人的长处，既使候选人能够各得其所，各遂其愿，人尽其能，又能使组织得到最合适的人选。
（2）选聘过程中应注意的问题
　　在选聘过程中，除了要牢记以上这两条重要原则之外，还有一些问题需要给予充分的注意。这些问题主要是：
①选聘的条件要适当
　　在主管人员的选聘工作中，选聘的依据或条件很多，这些依据或条件有如一排排有序的栅栏，合格的候选人可能顺利地通过每一栅栏，通不过的候选人便要被淘汰。栅栏的个数越多，花的时间就越长，费用也越高，候选人通不过的机会也越多。同时，栅栏定得越高，通不过的候选人越多。如果所有的候选人都可通过栅栏，将意味着整个选拔过程的失败；反之，如果栅栏定得太低，所有的候选人都可通过，则其结果也毫无意义。因此决定选聘的依据和条件，一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位的性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计，这样才能既不至于浪费大量的时间、精力和费用，又能够得到组织所需的合适的主管人员
②对选拔人员的要求
　　不同的主持选拔的人员可能对同一个候选人有不同的看法。因此，为了保证评价与选拔的客观性和准确性。具体主持选拔的人员自己应该首先具有较高的素质和能力，并且还要有伯乐的慧眼，这样才能既做到对候选人不偏不倚，评价公正客观，又能慧眼识真才，从而为组织选聘一流的人才。
③要注意候选人的潜在能力
　　有些人在担任现职工作干得不错。但当被提升到高一级职位时就显得不能胜任了。按照“彼得原理”的说法，如果一个主管人员在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的地位，以致这人终于“被升过头”。出现上述的现象，显然是危险的。但是，若不这样步步提升，也可能出现另一种情况，那就是主管人员的才能可能得不到充分发挥。因此，这里就有一个正确估计候选人潜在的能力的问题。例如，将被提拔的候选人是否有能力处理更大的、更复杂的事务？是否能领导更多的人？是否具有战略头脑等等。只有既考察他在现有职位中表现的才能高低，又考察他有无胜任更高一级工作的潜能，才能既避免那种“提过头”的危险，也不至于浪费人才。
④要敢于大胆启用年轻人
　　在主管人员的选聘和利用上，要根据德才兼备的标准，大胆地提拔年轻人，这对一个组织是不是充满活力，尤其是对组织的发展，是有非常重要的战略意义的。他们思想敏捷，精力充沛，是组织自下而上与发展的不可缺少的力量。在现实生活中有些人总觉得年轻人“太嫩”，总是不放心，不敢委以重任，不敢放手使用。这种状况在不少组织上都有不同程度地存在着。当然，不可否认，年轻人缺乏经验，但经验是在实践中取得的，如果不委以重任，怎么能使他们得到锻炼和提高呢？因此，既然启用年轻人的意义如此重大，那么在主管人员的选聘过程中，就要有意识地大胆提拔他们、使用他们，重点培养他们，使他们在重要的岗位上尽快地成为更成熟、更富有经验的优秀的主管人才。
六、 人力资源规划政策及评估
（一)人力资源规划政策及措施
　　根据人力资源供给与需求预测结果的比较，制定相应的人力资源政策和措施。这种政策有两大类 ：一是制定解决人力资源短缺（即供给不足）问题的计划、政策和措施；二是制定解决人力资源过剩（即供给过剩）问题计划、政策和措施。
1.制定解决人力资源短缺规划
预测组织的人力资源短缺时，就应着手制定相应的弥补短缺规划。其备择方案：
（1）将员工调往空缺岗位；
（2）培训员工，并对受过培训的员工进行晋升性补缺；
（3）延长员工的工作时间；
（4）提高员工的生产效率；
（5）雇用非全日制临时工，如已退休者；
（6）雇用全日制临时工；
（7）雇用全日制正式工；
（8）超前增加生产。
　　其实，解决人力资源短缺最有效的一种方法是充分调动现有员工的积极性以提高生产效率。这可以通过奖金奖励；提高员工技能、重新设计工作过程、改进技术设备等得以实现。
2.制定解决人力资源过剩规划
预测人力资源过剩时，就应采取相应的办法，尽量消除由过剩带来的影响。一般而言，备选方案为：
（1）关闭组织（如关闭工厂等）；
（2）永久性辞退员工；
（3）鼓励提前退休；
（4）通过人力消耗减少人员和转移劳动力；
（5）重新培训和调动；
（6）临时性辞退员工（随之减少或停发工资）；
（7）减少员工工作时间（随之减少工资）；
（8）由两个或两个以上的员工分担同一工作和任务（随之减少工资）。
(二)人力资源规划效益评估
　　每个组织都对人力资源规划在帮助组织实现目标过程中所体现出来的效益进行评估，其主要方面是投入成本与产出效益分析。当然，用定量方法检查投入成本较易，衡量非定量化的产出效益就不太容易了。因此，在评估人力资源规划效益时，还得考虑：
（1）在制定组织发展战略、目标、计划和任务的过程中，人力资源规划发挥了多大的作用；
（2）管理人员在制定目标和任务及方针、政策与措施时，是否愿意听取人力资源管理人员的意见；
（3）人力资源管理人员在制定和执行规划时，能获取和提供哪些信息；
（4）当然，对人力资源规划实施中的招聘、挑选、培训与发展的投入成本与产出效益是可以通过计算机计算的。
七、人力资源规划的预算
（一）人力资源预算的含义
　　预算是数字化的计划。人力资源预算是计划的强有力工具，它表明在未来计划期内，在财务上各种人事活动要花费多少资金，从而可用来指导从事人事职能的人们的行动。而且，在预算期末，预算还可以作为实际费用相比较的基础。因此，人力资源预算不仅有利于人力资源的计划工作，也有利人力资源的组织工作和控制工作。
(二)制定人力资源预算应注意的环节
1.人力资源预算必须了解的总是
(1)要雇用、培训、审议和调动多少人？要向多少人支付养老金？
(2)需要哪些娱乐活动、社会活动和体育活动计划？各需多少奖金投入？
(3)要举行多少次劳资恳谈会，多少次集体谈判？费用多少？
(4)多少工人有可能出事故生病、遇到不幸或需要住院治疗？费用多少？
(5)需要多少管理人员、技术人员和职员来完成人事职能？需要支付他们多少工资？
(6)需要什么场地、设备和其他资源来完成人事职能诸如办公费、广告费、差旅费、电报、电话费等所需费用多少？
显然，对上述问题的回答与公司对人事关系所采取的基本态度有关。例如某家公司相信，在公司大楼中为进行宗教祈祷的人提供便利的做法是可取的。这样，该公司就应准备支付这笔费用。而另一家公司则对此不以为然，则在预算中不予考虑。
2.人力资源预算时的沟通
　　通常的做法是要求组织中的基层呈交预算报告，经过上级的复审，再报最高管理部门进行综合审查，看其是否与公司的总体规划一致，最后再把修改好的预算报告交还基层。在与预算有关的所有当事人都感到满意之前，经常是要这样上下反复多次。这种充分的沟通，不仅保证了预算的质量，也促进了有关部门和人员在人事工作指导思想上形成共识。
3.将计划的缺口、不平衡和重复现象减少到最低限度
　　在预算期末，可将实际费用填写在预算额旁的一栏中，并进行比较由此便能分析偏差的大小及其产生原因。这至少有3个好处：(1)判断谁该受奖，谁该受罚；(2)总结经验教训，以利于下一计划期的预算工作； (3)将有关数字与其他公司或整修行业平均数字进行比较，有利于找出差距，进一步改进本单位的人力资源开发与管理工作。
八、 人力资源计划的控制
　　为了确保人力资源计划项目的正确实施，需要对其进行监督和控制，以便及时纠正偏差。
(一)确定评价指标
　　为了做好控制与评价工作，必须确定评价指标。一般来说，对人力资源规划进行评价的指标主要有：
——实际人员的配置水平和对这种配置应达到的水平、要求；
——劳动生产率水平和既定目标；
——实际人员的流失率和满意的流失率；
——项目实施和行动计划；
——项目实施结果和预期结果；
——劳动力成本和项目成本及预算；
——项目的成本收益率。
(二)绩效监控
　　确定评价指标后，还需要对系统运行不断进行跟踪、反馈、保持预定的运行方向。企业普遍运用的监控方法有很多，其中包括 ：检查现有工作做法的成本、职员和管理部门对工作结果的看法；对各种决策的成本及变化类型进行测量和分析等等。
(三)纠正偏差
　　如果了解到现实的绩效与预定的目标相比有偏差，就必须了解产生偏差的原因，并根据不同情况纠正偏差。一般情况下，产生偏差的原因无非有两种：一是原定目标与绩效标准不现实；二是员工的行为、能力、技能与绩效标准不符。如属于第一种原因，企业应提高目标和绩效标准的准确性和可行性；如属于第二种原因，企业应制定人才培训和开发方案，改进工资制度和激励方案，提出纪律和政策要求，提高自主权等。
(四)控制程序
控制与评价一般按以下的程序进行：
——根据企业目标确定人力资源规划的目标。
——检查人力资源规划过程的各种政策、方法、方案和其他要素，包括预测、制定方案信息系统等所有方面。
——把现行做法与人力资源目标进行比较。
——运用具体的评价技术和手段进行评价。
经典制度
人事管理计划制度
一、人事计划的重要性
1.企业为配合其业务的发展，对未来所需人力必须事前妥善规划并制定长期或中期人力计划，否则常因人力不足或剩余，影响该企业的发展。
2.企业内的从业人员常因届满退休年龄或因其他原因而离职，此项退休及离职人员的空缺必须有人补充。
3.企业常因业务的发展或新技术的引进须引进新人员，此类人员不需立即向外招聘，必须事前规划或培训，才能得到所需人才。
4.由于企业经营的多元化或国际化，原有人力已不能配合业务的需要，必须对已有人力加以调整或予以补充。
5.由于组织的变更或设备的自动化，部分人力出现剩余，应加以调整以降低人力成本。
二、制定人事管理计划
1.人事管理的循环
　　人事管理上有预测→计划→实施→评价四个步骤，在不停地循环着；而在人事管理上，同样的，也应该贯彻这四个步骤。
2.人事计划的各种项目
（1）制定与基本的经营政策有密切关系的人事政策，以及整个公司应如何努力的实施。
（2）公司内部各执行部门的人事计划：①人事编制的设定与维持管理的计划。②提高员工素质与提高业绩的教育训练计划。③工资、退休金制度计划、各种津贴管理与生活福利计划。④公司内管理、文化、娱乐设施等的福利计划。 ⑤就业管理的计划。⑥安全卫生的计划。⑦资格制度、升迁制度、人事考核等人事制度计划。⑧劳资关系计划。
3.长期人事计划
（1）人员长期需求计划与人员所需短期计划。
（2）长期教育计划。
管理者的培育、监督者的培育、专业顾问的培训与公司企业文化的长期教育。
三、人事管理计划的内容
　　所谓人力计划，是针对公司业务的需要，按未来人力的需求发展作出的时期规划，其内容一般可分为下列四部分：
1.人力需求的预测
　　为配合业务发展，对未来所需人力作适当的预测，在估算所需人力时，应考虑下列各因素：
（1）因业务的扩展或紧缩所需增减的人力。
（2）因现有人员离职或退休所需补充的人力。
（3）因组织变更、技术改进或设备更新所需调整的人力。
2.人员招聘计划
　　针对所需增加或补充的人员，应制定对该项人员的招聘计划，在招聘计划中应包括下列各项目：
（1）计算各年度所需人力，可由内部晋升、调补人员。
（2）计算各年度必须向外招聘的各类人力数量。
（3）确定招聘的方式。
（4）寻求招聘人力的来源。
（5）对所聘请人员如何适当引进并安排其工作，以防止其流失。
3.人员培训计划
　　人员的培训计划，是人力计划的重要部分，人员培训计划可视公司业务需要及训练的设备和能力，分别确定下列不同类别的训练：
（1）新进人员训练计划。
（2）专业人员训练计划。
（3）各级主管培训计划。
（4）一般人员训练计划。
（5）选送人员进修计划。
4.人力运用计划
　　企业应对人力的有效运用作出适当的计划，使在计划期内能对人力的效率有所改进。人力利用的有效运用除须制定各项配套措施外，在人力计划中必须提出对各项有关的人力资料的分析及预测，作为未来人力运用预期目标的依据，其分析及预测项目可包括下列各项：
（1）人员生产率分析。
（2）人力结构（年龄、学历、工作类别等）的分析。
（3）人事经费的分析。
人力资源计划管理办法
一、人力计划可分短期、中期、远期三种，短期以一年为限，中期则以三年为限，远期则以五年以上为限。
二、不论短期、中期或远期都必须于年度开始前一至二个月内编制完毕。
三、其中期及远期者也需每年调整编制。
四、由人事部门制定人力计划编制要点。编制要点中，应列明人力计划编制原则及各部门的编制方针。
五、由各部门按业务需求，提出该部门未来人力需求、招聘计划及训练计划，并送由人事部门汇编。
六、人事部门根据各部门实际情况及建议，加以评估后汇编全公司人力计划并与各部门沟通后送呈核定。
人力资源管理计划编制办法
一、数量标准
人力的数量指所需人员的人数，即完成某项业务或工作需要有若干人员才能完成，当业务或工作增加时应按什么样标准来增加人力。设定人力数量标准有下列几种方法：
（1）工时研究
固定产品的生产部门可用此法。此法在工作现场测量某一作业所需时间，再计算一工作人员减除准备、休息、私事等时间后，每天可完成若干工作量，然后制定出工作量与所需人力数量的标准。
（2）业务推算
根据过去业务量及用人人数的记录，推算出每项业务需要的人数，此项方法对非操作性而工作数量较为明确的业务，较为适用。
（3）相关与回归分析法
根据业务量中的数个变量来决定需要的人数，可根据过去业务量的变化找出与人数的相关系数，作为决定人数的标准。
二、素质标准
素质标准指所需人力的资历标准。
①将本机构所需人员分为若干等级，制定各等级人员所需的基本资历条件。
②有必要分类时，可按其工作性质分为“电机工程师”、“机械工程师”“会计师”等，分别制定其所需的资历条件。
③个别制定。个别资历的制定是对每一职位所担任的工作加以分析，以决定该职位担任人员应具备的资历条件。此项职位所需的资历条件可列于“工作说明书”（或称“职位说明书”）中，以作为编制人力计划及招聘人员的依据。
人力资源需求量测定办法
一、根据公司编制人力规划的要求，公司全部职工划分为以下六类：
（1）管理人员；（2）工程技术人员；（3）工人，包括基本生产工人和辅助工人；（4）学徒工；（5）服务人员；（6）其他人员。
二、管理人员的需要量，按生产工人的比例和组织机构的定员来确定。
三、工程技术人员需要量，按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。
四、基本工人的需要量，根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两者结合起来按企业规模与定员确定。
五、辅助工人的需要量，根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区域的分配来确定。
六、学徒工的数量，根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。
七、其他非生产人员需要量，一般根据公司生产经营具体情况特点、机构设置或与生产工作的比例来确定。
人力需求预测办法
一、公司职工的需求预测是需要对人力需求进行预测。
二、职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
三、职工需求预测的基本方法有以下两种：
1.经验估计法
就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。
2.统计预测法
是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。
人力供给预测办法
一、为满足公司对职工的需求，必须对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
二、职工供给预测一般包括以下几方面内容：
1.分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
2.分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
3.掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
4.分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。
5.掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。
三、影响职工供给的因素可以分为两大类：
1.地区性因素。其中具体包括：
①公司所在地和附近地区的人口密度；②其他公司对劳动力的需求状况； ③公司当地的就业水平、就业观念；④公司当地的科技文化教育水平；⑤公司所在地对人们的吸引力；⑥公司本身对人们的吸引力；⑦公司当地临时工人的供给状况；⑧公司当地的住房、交通、生活条件。
2.全国性因素。其中具体包括：
①全国劳动人口的增长趋势；②全国对各类人员的需求程度；③各类学校的毕业生规模与结构；④教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；⑤国家就业法规、政策的影响。人力资源确定办法
一、确定公司用人要求是职工挑选工作的第一个阶段。
二、进行工作分析
通过观察和研究，把职工担任的每项工作加以分析，清楚地把握该项工作的固有性质及其在公司内部与其他相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上所应具备的各种条件。
1.开展工作分析必须坚持以下三项基本原则：
（1）正确、完整地确认工作的实体;
（2）正确记述已确认的工作所包括的全部内容 ;
（3）明确提出职工完成该项工作的必备条件。
2.一般来说，一项工作分析要包括以下项目：
（1）工作的内容；
（2）工作的职责；
（3）与公司内部其他工作的关系；
（4）工作的“应知”、“应会”；
（5）经验、年龄、教育程度的要求；
（6）技能的培养；
（7）徒工见习制度；
（8）工作环境条件。
3.工作分析过程可分为以下几个步骤：
（1）对某项工作的要求和工作中的特殊问题进行粗略分析；
（2）对工作内容、职责进行详细分析，形成工作说明；
（3）对完成工作所必需的知识、技能等各种条件进行分析，形成工作规范；
（4）对该项工作提出培训要求，形成培训方案。
三、制作工作说明书
在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件，就是工作说明书。工作说明书是公司制定工作规范、挑选及培训职工的依据。
（1）工作识别事项：如工作名称、编号、所属部科等等，以此将它与其他工作区别开来;
（2）工作概要：包括工作范围、目的、内容等基本事项 ;
（3）所需完成的具体工作：包括工作的具体目的、对象、方法等内容 ;
（4）其他的特殊事项，如加班、恶劣的工作环境等事项的说明。
四、制定工作规范
　　在工作分析的基础上，可进一步制定工作规范。工作规范是用以记载该项工作要求职工应具备的资格条件的。工作规范的内容可包括完成该项工作所要求的职工的智力条件、身体条件、经验、知识技能、责任程度等等。
五、确定工作程序
公司用人要求的确定有其自身的客观过程，必须依照一定的程序来进行。
六、公司用人要求确定后，应优先考虑能否在公司内部找到合适的职工来承担此项工作，再去考虑其他招聘方法。
工作分析管理制度
一、工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。工作分析的成果便是撰写成“工作说明书”及“工作规范”，此项资料在人事管理上有下列用途：
（1）在编制人力计划时，可了解业务上所需人员的条件。
（2）在聘请人才时，可了解各职位所需人员的资历。
（3）在核定工资等级时，可按其工作职责核定其工资。
（4）在训练发展人员时，可根据工作上所需技能加以培训。
（5）在考评工作人员效益时，可根据工作上的要求效益评定其等级。
二、工作分析步骤
工作分析的步骤有下列各项：
（1）收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责。
（2）选择具有代表性的工作加以分析。
（3）收集工作各项分析资料。
（4）撰写工作说明书。
（5）撰写工作规范。
三、工作分析方法
进行工作分析需有训练有素的专业工作分析人员。工作分析一般采用下列方法进行：
（1）观察。
（2）问卷。
（3）面谈。
四、工作分析的项目
工作分析包括以下项目：
（1）工作名称。
（2）聘请人员数目。
（3）工作公司。
（4）执行的工作。
（5）职责。
（6）工作知识。
（7）智力的应用。
（8）经验。
（9）教育与训练。
（10）熟练及精确。
（11）装备、器材及补给品。
（12）与其他工作的关系。
（13）体能要求。
（14）工作环境。
（15）工作人员特性。
（16）工作时间与轮班。
五、制定工作说明书与工作规范
1.撰写工作说明书，以下各项值得注意：
①说明书须能根据使用目的，反映基本的工作内容。
②工作项目应包罗无遗。
③各说明书间文字措辞应保持一致。
④文字叙述应简洁清晰。
⑤工作职称可表现出工作技术水平及职责高低。
⑥可充分显示各工作间的真正差异。
2.工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的说明。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的人员资历，后者主要是用以指导如何招聘和录用人员。
3.为了简化，工作说明书与工作规范都合并在一起。工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。
职 位 描 述
1.雇员姓名： 2.职位编号: 3.现行工资水平
4.职位描述的原因:
□新职位
□例行公事
□现职位发生变化
□检查
5.工作地点
6.部门名称________
职位名称________
7.从何种部门、接受谁的指导：
姓名________
名称________
8.具体描述本岗位的工作有哪些，按所费时间的多少进行排列。要说明干什么、怎么干、使用哪些设备。用百分比说明每项任务花费的时间。并且，如果本岗位的工作发生了变化，要注明何时、怎么变化的。时间任务
9.上述各项任务持续了多长时间？
10.列出所使用的机器和设备有及工作环境。
11.进行管理所花费的时间百分比（培训雇员、分配和检查工作） %
12.标明下级人员数目
13.我保证上述岗位描述是我本人所定，并尽可能地详尽和准确。
部门工作分析描述表
职位描述
1.雇员姓名： 2.职位编号: 3.现行工资水平
4.职位描述的原因:
□新职位
□例行公事
□现职位发生变化
5.工作地点
职位名称________
7.从何种部门、接受谁的指导：
姓名________
名称________
8.具体描述本岗位的工作有哪些，按所费时间的多少进行排列。要说明干什么、怎么干、使用哪些设备。用百分比说明每项任务花费的时间。并且，如果本岗位的工作发生了变化，要注明何时、怎么变化的。
时间任务
日期：________
签名：________
职 位 描 述
14.指出上述各项中哪些不够详尽和准确。
1.雇员姓名： 2.职位编号: 3.现行工资水平
15.接受监督和管理。描述雇员接受指令的频率、性质，包括如何对雇员的工作进行分
配和检查。
16.要求。标明本职位工作所需的最起码素质：
（a）教育（包括专业知识）：
（b）经验（类型和程序）：
(c)体力：
17.责任：
（a）政策和方法：包括改进政策和方法的责任，以及所需的上级部门的支持。
（b）材料或产品：通过计划、改进工艺过程来节约材料，防止利润减少。
（c）机器和设备：对设备进行使用、修理、维护；所需设备的尺寸和型号：维
护设备的措施。
（d）资金：谁筹措资金，渠道为何，资金需多少。
（e）人际交往：进行人际交往的目的，包括内、外交往，人际交往的类型意义。
（f）记录和汇报：谁记录和汇报，记录和汇报的类型和意义。
直接上级签名：
日期：
职位名称：
部门领导签名：
日期：
部门工作分析描述表（续）
职 位 描 述
1.雇员姓名： 2.职位编号: 3.现行工资水平
15.接受监督和管理。描述雇员接受指令的频率、性质，包括如何对雇员的工作进行分
配和检查。
16.要求。标明本职位工作所需的最起码素质：
（a）教育（包括专业知识）：
（b）经验（类型和程序）：
(c)体力：
17.责任：
（a）政策和方法：包括改进政策和方法的责任，以及所需的上级部门的支持。
（b）材料或产品：通过计划、改进工艺过程来节约材料，防止利润减少。
（c）机器和设备：对设备进行使用、修理、维护；所需设备的尺寸和型号：维
护设备的措施。
（d）资金：谁筹措资金，渠道为何，资金需多少。
（e）人际交往：进行人际交往的目的，包括内、外交往，人际交往的类型意义。
（f）记录和汇报：谁记录和汇报，记录和汇报的类型和意义。
直接上级签名：
日期：
职位名称：
部门领导签名：
日期：
工作分析调查表

性别 姓名 部门 职称 现任职务（工作）直接上班 进入公司时间 工龄 年龄 学历 月平均收入 从事本工作时间
1.正常的工作时间每日自( )时开始至( )结束。
2.每日午休时间为（）小时，（ %）情况上可以保证。
3.每周平均加班时间为（）小时。
工作的时间要求
4.实际上下班时间是否随业务情况经常变化。（总是，有时是，偶尔是，否）
5.所从事的工作是否忙闲不均。（是、否）
6.若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间：
7.每周外出时间占政党工作时间的（ %）
8.外地出差情况每月平均几次（），每次平均需要（）天。
9.本地外出情况平均每周（）次，每次平均需要（）天。
10.外地出差时所使用的交通工具按使用频率排序：
11.本地外出时所使用的交通工具按使用频率排序：
12.其他需要补充说明的问题：
主要目标：
其他目标：
主要目标
用简练的语言描述一下您所从事的工作：
名称 程序 依据 工作活动程序 工作分析调查表（续）工作活动内容 名称 结果 占全部工作 权限
时间的百分比（%） 承办 需报审 全权负责
经济损失
失误的影响
公司形象损害
2. 1 2 3 4 5
3.经营管理损害 较轻一般较重重 其他损害（请注明）
若您的工作出现失误，会发生下列哪种情况？ 说明
1.在工作中不与其他人接触。
如出现多种情况，请按影响程序由高到低依次填写在下面括号中。
2.只与本部门内几个同事接触。
3.影响整个部门。
4.影响其他几个部门。
5.影响整个公司。
1. 在工作中不与其他人接触。（ ）
将频繁程度等级填入左边括号中 内部接触
2.只与本部门内几个同事接触。 （ ）
3.需与其他部门的人员接触。 （ ）
偶尔 经常 非常频繁
4.需要与其他部门的部分领导接触。 （ ）
5.需要同所有部门的领导接触。 （ ）
2. 外部接触
1.不与本公司以外的人员接触。 （ ）
将频繁程度等级填入左边括号中
2.与其他公司的人员接触。 （ ）
3.与其他公司的人员和政府机构接触。 （ ）
偶尔 经常 非常频繁
与其他公司、政府机、外商接触。 （ ）
1工作分析调查表（续)
3.直接监督人员的层次：一般职工、基层领导、中层领导、高层领导监督
3.对职工有分配工作、监督指导的责任。
4.对职工有分配工作监督指导和考核的责任。
3.对整个部门负责。
4.对自己的部门和相关部门负责。
5.对整个公司负责。
3.在工作中时常做一些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。
4.在工作中时常做一些大的决定，对自己部门和相关部门有影响。
5.在工作中要做重大决定，对整个公司有重大影响。
1.有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级解决，
工作结果须报上级审核。
2.分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直
接或间接请示上级，工作结果仅受上级要点审核。
3.分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作结果仅受上级原则审核。
3.完成本职工作的方法和步骤有一半相同。
4.完成本职工作的方法和步骤大部分不同。
5.完成本职工作的方法和步骤完全不同。
在工作中您所接触的信息经常为：
说明如出现多种情况，请按“经常”的程序由高到低依次填写在下面括号中。 （）
说明
3.经过高度综合的信息。
在您做决定时常根据以下哪种资料：
2.完成本职工作的方法和步骤大部分相同。
3.完成本职工作的方法和步骤有一半相同。
4.完成本职工作的方法和步骤大部分不同。
在工作中您所接触的信息经常为：
2.经过初步加工的信息。
3.经过高度综合的信息。
3.事实资料、背景资料、模糊的相关资料。
如出现多种情况，请按“经常”的程序由高到低依次填写在下面括号中。 （）
2.事实资料和背景资料。
2.仅对自己的工作结果负责。
2.对职工的监督指导的责任。
3.事实资料、背景资料、模糊的相关资料和难以确定是否相关的资料。
1.只对自己负责。
1.对自己的工作结果不负责任。
1.事实资料。
1.直接和间接监督的人员数量 （）
1.原始的，未经加工处理的信息。
1.完成本职工作的方法和步骤完全相同。
1.只对自己负责。
定，工作结果仅受上级原则审核。
2.被监督的管理人员 （）
2.在工作中时常做一些决定，对有关人员有些影响。
1.在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人。
工作分析调查表（续）在工作中，您需要做计划的程度：说明 职出现多种情况，请按“做计划”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（）
工作的基本特征
3.在工作中需要做部门计划
4.在工作中需要做公司整体计划
在您的工作中接触资料的公开性程度：说明
职出现多种情况，请按“做计划”的程度由高到低依次填写在下面括号中。 （）
3.在工作中所接触的资料属于机密资料，仅对中层以上领导公开。
4.在工作中所接触的资料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。
1.语言的 （ %）
2.符号的 （ %）
3.文字的 （ %）
4.形象的 （ %）
5.行为的 （ %）
您在工作中所使用的资料属于哪几种，使用的比例约为多少？
没有很少数派 偶尔 许多 非常频繁
2.您手头的工作是否经常被打断？
3.您的工作是否经常需要注意细节？
工作压力没有 很少数派 偶尔 许多 非常频繁没有 很少数派 偶尔 许多 非常频繁
4.您所处理的各项业务彼此是否相关？
完全不相关性 大部分不相关性 一半相关性 大部分相关性 完全相关
5.您在工作中是否要求高度的精力集中，如果是，约占工作总时间的比重是多少？
20% 40% 60% 80% 100%
6.在您的工作中是否需要运用不同方面的专业知识和技能？
否 很少 有一些 很多 非常多
7.在工作中是否存在一些引起令人不愉快、不舒服的感觉？（非人为的）
没有 有一点 能明显感觉到 多 非常多
8.在工作中是否需要灵活地处理问题？
不需要 很少 有时 较多 非常多
1在工作中无需作计划
以上领导公开。
少数高层领导公开。
2.在工作中需要作一些小的计划
1.在每天工作中是否经常要迅速做出决定？
1.在工作中所接触的资料均属公开性资料。
2.在工作中所接触的资料属于不可向外公开的资料。
工作分析调查表（续）
工作压力
不需要 很少 有时 较需要量 很需要
否则 很可能
1.您常起草或撰写的
等级
频 率
文字资料有哪些?
（1）通知、便条、备忘录
（2）信函
（3）简报
1 2 3 4 5
（4）汇报文件或报告
（5）总结
极少 偶尔 不太经常 经常 非常经常
任职资格要求
（6）公司文件
（7）研究报告
（8）合同或法律文件
（9）其他
2.您常用的数学知识：
等级
频 率
（1）整数加减
1 2 3 4 5
（2）四则运算
（3）乘方、开方、指数
极少 偶尔 不太经常 经常 非常经常
（4）计算机程序语言
（5）其他
3.学历要求：初中、高中、中专、大专、本科、硕士、博士
4.为顺利履行工作职责，应进行哪些方面的培训，需要多少时间？
培训内容最低培训时间（月）培训科目
5.一个刚刚开始您所从事工作的人，要多长时间才能基本胜任工作？
6.为了顺利履行您所从事的工作，需具备哪些方面的其他工作经历，约多少年？
9.您的工作是否需要创造性?
（2）四则运算
（3）乘方、开方、指数
（4）计算机程序语言
（5）其他
3.学历要求：
培训科目
10.您在履行工作职责时是否有与职工发生冲突的可能?
9.您的工作是否需要创造性?
否则 很可能
（1）通知、便条、备忘录
（2）信函
（3）简报
（7）研究报告
（8）合同或法律文件
（9）其他
2.您常用的数学知识：
等级
（1）整数加减
工作分析调查表（续）
工作经历要求
最低时间要求
7.在工作中您觉得最困难的事情是什么？您通常是怎样处理的？
困难的事情
处理方法
8.你所从事的工作有何体力方面的要求？
任职资料要求
9.其他能力要求
等级
需 求 程 度
（1）领导能力
（2）指导能力
（3）激励能力
（4）授权能力
（5）创新能力
（6）计划能力 低较低落 一般 较高 高
（7）资源分配能力
（9）组织大事
（10）时间管理
（8）管理技能
（11）人际关系
（12）协调能力
（13）群体技能
（14）谈判能力
（15）冲突管理能力
（16）说服能力
（17）公关能力
（18）表达能力
（19）公文写作能力
（20）倾听敏感性
（22）分析能力
（21）信息管理能力
（23）判断、决策能力
（24）实施能力
（25）其他
工作分析调查表（续）
请您详细填写从事工作所需的各种知识和要求程度
任职资格要求 知识内容 等级需要程度
1 2 3 4 5
如：计算机知识（例）
低 较低落 一般 较高 高
对于您所从事的工作，您认为从哪些角度进行考核，基准是什么？
考核
考核角度 考核基准
您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？
不 合 理 处 改 进 建 议 建议您还有哪些需说明的问题？
备注直接上级确认符合事实后，签字：
工作分析调查表（续）
请您详细填写从事工作所需的各种知识和要求程度
任职资格要求
知 识 内 容
等级需 要 程 度
1 2 3 4 5
如：计算机知识（例）
低 较低落 一般 较高 高
对于您所从事的工作，您认为从哪些角度进行考核，基准是什么？
考 核 角 度
考 核 基 准
您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？
不 合 理 处
改 进 建 议
您还有哪些需说明的问题？
直接上级确认符合事实后，签字：
（如不符合，请在下面空格中说明，更正）
工作说明书（一）
任职资格要求 工作说明书
适用单位 职等 职位
姓 名 性别 联系
工作内容，负责本公司人事及总务管理事项
1.售货员招募与训练。
2.人事资料登录与整理。
3.人事资料统计
4.员工请假，考勤管理。
5.人事管理规章的拟定与修正。
6.人员任免、调动、奖惩、考核、计薪等事项。
7.劳动保险事项。
8.文体活动与员工福利事项的组织。
9.员工各种证明书的核发。
10.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。
11.办公环境安全及卫生管理工作。
12.公司文书、信件等的收发。
13.书刊杂志的采购与管理。
14.接待事宜。
15.督导警卫人员及人员进出管理。
职务资格：
1.专科毕业或以上，曾任人事及总务工作二年以上。
2.高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。
3.现任分类职位七职等以上。
4.具有高度服务精神与善于处理人际关系。
5.男性为佳，女性亦可。

工作说明书（二）
姓名 职称 贸易一部经理 单位 贸易一部
编号 职务代码 主管
表单 工作内容 工作依据 权责 时限
管制基准 备注 名称 分送单位 信件、电报等文件业务代码签核及处理所有信件、电报 电报、信件助理业务主管于每日下午4:30交回助理业务主管执行
客户开发及联系 依业务年度计划月报告表年度报告表不定 每月检查一次
执行总经理
产品摊销与检讨 依业务年度计划 季报告表年度报告表
执行不定总经理
每季检查一次 与工厂有关事项的联络 依实际情况 0.2小时 外厂001簿 工厂主管 下班前或规定时间内回复执行依核定范围接待
公司客户接待须有助理在场
客户接待
执行 不定
对账表签核
依实际收款情况
签核
0.2小时
对账表 业务主管 于收到当月完成总经理交办事项 依总经理指示 执行不定 于规定时间内完成向总经理的周业务报告 依实际情况 执行 0.5小时 周报告表 总经理 于每周一与总经理室秘书排定时间后执行
于收到订单之隔日中午前交业务主管、或交回助理订单（1）金额达×万；（2）新产品交业务主管呈总经理签核依公司的工厂价格表业务主管、总经理、助理 订单签核 签核 订单组织联系。

第六章 企业人员编制
一、概述
(一)企业编制的含义
　　企业编制有广义和狭义之分。广义的编制包括组织结构的设计工作岗位的配置 ；狭义的企业编制仅指岗位设置。人力资源管理所涉及的，主要是狭义的企业编制工作，即合理地设置工作岗位的类型和数量。
　　企业是人力与物力的结合体，企业对于人力需求状况，首先体现在人员编制之中。确立企业编制，是进行企业经营管理基础工作，也是企业有力投资的具体化。广义的编制，包括企业的组织设计和岗位安排，必须结合企业的经营方针和人力、财力、物力状况进行，是全局性工作。狭义的企业编制，是在规定的组织结构基础上，围绕岗位设置和人员配备所进行的工作，属于人力资源业务部门的工作范围，进行狭义的企业编制工作，中心内容是确定企业的人员要求。即不同工作岗位的类型和数量。企业人员编制的制定，是企业人力投资的重要依据。
(二)企业编制的内容
　　企业编制的内容，一是按照组织结构的设计，确定各个部门的工作岗位，包括工作岗位的性质和数量。例如一个企业的装配车间，应该包括哪些工作职能，每种职能应该设置哪些具体岗位，各种岗位需要哪些工种人员，等等。除此之外，企业编制的第二个内容，是根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。例如工作岗位是一班制还是两班制，同工种的人员各需要多少，等等。这两方面工作，通常由企业人力资源管理部门牵头，在其他有关部门的配合下进行。
(三)企业编制的管理
　　企业编制的管理问题，主要是编制权的问题，即由谁来决定企业编制。在计划管理体制下，企业编制由政府主管部门下达，企业只能按下达的编制计划执行。在市场经济条件下，企业是自主经营的实体，而人员编制的自主权，是自主经营必不可少的条件。因此，市场经济体制下的企业编制权，由企业自己掌握，但同时也要接受政府的宏观指导，以适应市场的状况。这一点，与行政事业单位是不同的。行政事业单位的职责是维护社会全局利益，不以营利为目的，其工作经费主要由国家财政支付。因此，行政事业单位的编制由国家管理。国有企业单位则不一样，自主经营、独立核算、自负盈亏，承担着通过赢利为国家积累资金的任务，因此编制管理权属于企业。至于国有企业之外的其他企业，如集体企业、民营企业等，更是完全自主的经营实体，企业编制自主权也就更大。
二、 企业定员
(一)概念
　　定员是企业单位在用人方面的一种标准。更确切地说，它是企业单位在一定的生产技术组织条件下，为了保证企业生产经营活动正常进行，而规定的各类人员配备的质量要求和数量界限。
　　定员的概念在内涵和外延上，与劳动定额有所不同。劳动定额是指企业在一定的生产技术组织条件下，对劳动者生产某种产品或完成某项工作任务劳动消耗量所规定的限额。在企业中可以实行劳动定额的工作岗位、工种必须具备以下条件：
（1）企业的基本生产过程可分解为许多工序（或工步、操作），并且在不同的工作地上按工序组织生产；
（2）劳动成果的大小、多少直接决定于劳动者的劳动消耗量，并且直接可以用实物产品或单位产品的工时消耗来表示；
（3）劳动者使用的设备一般是中、小型设备，设备的转速、工艺用量可以调整，必须由人来使用、操纵，采用一人一机或一人多机的管理形式。
　　从上述的三种基本条件来看，在企业中可以实行劳动定额（工时定额、产量定额和看管定额）的岗位、工种是有一定范围 ，而定员的范围却广得多，无论企业的规模大小，在生产类型、产品方向、工作岗位、技术复杂程度等方面有何不同，凡是有劳动者从事经营管理、生产活动的工作岗位，都要实行定员管理。并且在企业实行劳动定额的工种、生产岗位，也要确定定员。
　　定员与劳动定额是两个不同的概念。劳动定额所确定的是劳动者的具体活的劳动消耗量，采用工时、实物产品等计量单位。而定员所确定的是一定时期内承担特定生产（或工作）任务的某一级组织的人数，采用人•年，或人•月的计算单位表示。一般来说，劳动定额通常与产品或某种劳务联系，其对象主要是企业中的员工，而定员与一定的劳动组织相联系，而定员的核心是要解决全体员工的工作效率。简言之，定员是要解决企业中各工作岗位配备什么样的人员，以及配备多少人员的问题，通过对企业用人方面的质量和数量规定，促进企业少用人，多办事，不断提高工效。
(二)范围
　　企业定员范围，从员工工作岗位的性质和特点来看，包括工人、学徒、工程技术人员、管理人员和服务人员，这些人员是企业正常生产所必需的。而其他人员是自然发生或由上级指派的，已经脱离了生产的人员，故不包括在企业定员的范围内。
　　企业定员的范围与用工形式没有直接的关系。在企业中，常年性生产工作岗位上应配备的人员既可以是固定职工，也可以是劳动合同制员工或临时工。这些职工都应列入定员范围。企业的临时性生产或工作所需要的人员，可根据需要列入劳动计划，招用临时工，但不列入企业定员。
　　此外，企业为外单位培训或准备输送的后备人员，正在学习专业技术知识尚未顶岗工作的学徒工，也不列入企业定员的范围。
(三)定员的作用
　　定员作为一项基础工作，是企业科学组织劳动力，并在此基础上进行现代化管理的必不可少的先决条件。
1.定员是企业组织生产的科学依据企业要科学组织生产，就要在生产过程中使劳动力、劳动手段、劳动对象得到最合理的结合。现代企业分工细密，协作关系复杂。无论是为了保证国家计划的完成，还是为了及时满足市场的需求，都应组织好均衡生产。这就要预先了解生产过程各个岗位、各个阶段所需劳动力的质量和数量，合理确定各类人员的比例关系，搞好定员，使各工种、各环节的员工需要量得到保证，从而提高企业的经济效益。要科学组织生产还必须及时招收、补充生产需要的职工，在职员工也有定向培养提高技能的问题，这些都要以定员的质量和数量标准为依据。
2.定员提高劳动生产率的重要措施
　　企业要提高劳动生产率就必须注意合理地使用劳动力，企业定员是节约使用劳动力的重要保证。定员工作的核心，则要求企业在保证生产工作需要的前提下，合理地节约使用劳动力。尽可能用较少的人力投入取得较多的成果，用最少的劳动消耗获得最大的经济效益。确定了定员，企业在用人方面就有了明确的标准，这有助于各车间、班组、科室注意节约使用劳动力，克服人浮于事、工作散漫、纪律松弛的现象。企业少用人、多办事，其结果是劳动生产率的不断提高。
3.定员是加强劳动纪律的基本保证
　　劳动纪律是企业各项工作得以顺利开展的重要保证。劳动纪律松懈，再先进的管理方法也难以采用。而劳动纪律松懈的重要原因之一，是企业定员工作没有做好。岗上人员安排过多，工时得不到充分利用，职工必然会松松垮垮；人员安排不足，职工疲于奔命，虽然努力工作，仍难完成任务，紧张的工作节奏也无法长期维持。至于因为用人不当，影响到职工收入，更会损害劳动纪律。在这种情况下，单纯靠政治思想工作来加强劳动纪律是不够的，必须与定员定额工作相结合才能解决问题。
4.定员是实行经济责任制的必要条件
　　企业实行经济责任制的关键是处理好职工劳动支出与劳动报酬关系，真正做到多劳多得。这需要认真核定企业各岗位工作量，合理安排人员。如果在某些岗位上存在人浮于事或降格使用劳动力的情况，这部分员工的劳动能力的发挥就会受到限制，造成他们的劳动能力与劳动支出脱节。这时，即使把员工的实际劳动支出与劳动报酬紧密结合在一起，但员工的劳动能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其劳动积极性仍会受到影响。因此，实行经济责任制，把员工劳动支出与劳动报酬紧密结合的先决条件之一是做好定员工作，使员工的劳动能力与工作岗位相匹配，与劳动支出相一致。
(四)定员管理的标准
　　进行定员管理，有一个如何确定员工工作量的问题。例如维修车间，一个维修工应该负责几台设备的维修？纺织车间，一个挡车工应该看管几台织布机？等等。这就需要建立定员标准。定员标准的建立，需要参照技术条件和组织条件，在不同的技术条件或组织条件下，有不同的定员标准。例如随着自动监管系统的设置，挡车工所看管的织机数量就会增加。在实践中，不同的员工和不同的企业，工作效益是不一样的，但定员标准必须相对统一，才能达到标准化管理的要求。每个企业、行业，或者国家制定的定员标准，对本企业、行业，或者国家有效，称为企业、行业或者国家的定员标准。
(五)员工分类
　　为了确定定员，加强企业的定员管理，应将企业全部员工划分成为不同的类别。根据企业生产、经营管理的需要，按照不同岗位、工作性质和任用的期限等标志，可将企业全部职工，划分成为不同的类别。
1.按工作性质的不同，可将企业员工分为三大类
（1）工人
　　指在企业内直接从事物质生产的全部工人，包括基本车间、辅助车间和附属生产单位中直接从事生产的工人，以及从事厂外运输与厂房建筑物修理的工人。
　　按照他们在生产过程中所起的作用不同，又可分为基本生产工作和辅助生产工人两类。基本生产工人，是指企业基本生产车间直接从事产品生产的工人，不包括基本生产车间的辅助工人和辅助车间的全部工人。辅助生产工人，是指从事各种辅助性工作的工人，包括基本生产车间中从事辅助工作的工人，以及在辅助车间从事生产的全部工人。
　　在工人中，经过专门培养和训练，凡有一定技术专长，从事着比较复杂劳动的工人，称为技术工人。凡是从事一般的生产技术操作，不经过学徒期，仅在熟练老工人的指导下，经过一定的熟练期的学习，掌握操作技能，从事比较简单劳动的工人，称为熟练工。
（2）学徒
　　在技术工人或熟练工人的指导下，在生产劳动中学习生产技术，并享受学徒工待遇的人员。
（3）工程技术人员
　　具有工程技术能力并担负工程技术工作的人员。工程技术人员包括：
①已取得技术职称并实际担负工程技术工作的人员；
②无技术职称，但具有大学、中专的理工科专业毕业的学历，已担负工程技术工作的人员；
③既无职称又无学历，但实际从事技术工作，并具有中专以上的工程技术水平，能够胜任工程技术工作的人员。
　　在上述人员中，直接从事产品设计、工艺制定等工作的人员，通常称为专职工程技术人员。对已取得工程技术职称或大学、中专理工科毕业的学历，在企业中担负技术管理工作（如主管生产、技术的厂长和车间主任，从事计划、生产、生产准备、检验、安全技术、设计、工艺、劳动定额、工具设备、动力等科室技术管理工作）的人员，一般称为业务技术管理人员；
④管理人员。在企业各职能机构和各车间（或附属生产单位）从事行政、生产、经营管理工作的人员；
⑤服务人员。服务于职工生活或间接服务于生产的人员。包括，从事生活福利工作的（如食堂、幼儿园、托儿所、哺乳室）人员；文化教育工作（如职工文化技术教育设施、图书馆、俱乐部）的人员；门卫人员；住宅管理和维修人员、勤杂人员，不包括与生产有关车间的勤杂工）；以及从事其他生活福利工作（如澡堂、浴室、茶炉）的人员；
⑥其他人员。指由企业支付工资，但与企业生产基本无关的人员。这部分包括：农副业生产人员，出国援外人员，6个月以上长期病、伤假人员，外出学习人员，外借人员，关停企业留守人员和待分配人员等。
2.按劳动者与生产的关系，可将企业职工分为直接生产人员和非直接生产人员两大类
(1)直接生产人员
　　凡是参加生产过程的员工（包括在基本生产、辅助生产），参与制造加工产品的工人、学徒，从事产品设计、制造的专员工程技术人员，以及直接从事生产活动的管理人员，都属于直接生产人员。
(2)非直接生产人员
　　凡是从事企业经营管理等项行政工作，以及负担生产服务的人员，即不直接从事生产活动的管理人员，工程技术人员中的业务技术管理人员，服务人员，以及其他人员，均属于非直接生产人员。
3.员工个性差异
(1)定义
　　个性差异是指人与人之间在心理特征上的差别。这些差别是极其复杂而广泛的，但是概括起来可以归纳为气质差异、能力差异与性格差异。这三个范畴的复杂的组合，构成了个体带有稳定性和倾向性的各不相同的个性特征。管理者如果能够了解与运用个性差异的规律，就可以有效地开发人力资源。
(2)运用
①气质常指人的性情。它是个体高级神经活动类型在情感和动作方面的表现，它反映了一个人心理活动过程进行的速度、强度、稳定性与指向性。
②气质类型。古往今来，人们习惯于把气质划分为四种类型：多血质、粘液质、胆汁质和抑郁质。
　　俄国著名生理学家巴浦洛夫归纳出人的神经系统的兴奋过程与抑制过程的三种基本特性:一是强度，指神经系统经受强烈刺激或持久工作的力量 ;二是平衡性，是指兴奋过程与抑制过程这两种力量对比的均衡程度 ;三是灵活性，指神经系统对刺激的反应速度，即兴奋过程与抑制过程的转化速度。神经系统的灵活性是以神经过程具有平衡性为前提的，而平衡性又是以神经系统的力量属于强型为前提的。神经过程的这三种基本特性之间的不同结合方式，构成了神经系统的四种基本类型，即:强而不平衡型（兴奋过程强度占优势）；强而平衡的灵活型；强而平衡的不灵活型；弱型。巴浦洛夫归纳的这四种气质类型在行为上表现出来的特点与传统的四种气质类型的分析是相互一致的，如表 6-1（此处图略）所示。这给传统的气质类型学说提供了某些科学依据，成为气质类型的生理基础。神经系统除了这四种基本型类以外，巴浦洛夫认为还应该具有其他的类型，只是还没有被发现。而且，就个体具有的气质类型看，也不都是那么纯粹地属于某个类型，常常是介于这些基本类型之间的中间型。
表6-1（此处图略） 神经系统类型与气质类型对照
神经系统的类型 气质类型
不平衡 胆汁质
强型 灵活 多血质
平衡 不灵活 粘液质
弱型 抑郁质
③适应性
　　多血质的人活泼好动，反映灵敏，情绪外露，善于变通，具有较强的可塑性。他们容易适应环境，也容易被环境所接受。但是情绪及其他心理活动不稳定，坚持性较差。
　　粘液质的人性情安静，态度持重，遇事谨慎，交际适度，善于自我克制以求得与外界平衡，并且不善空谈，富于实干精神，有较强的环境适应性。
　　胆汁质的人性情暴躁，态度直率，反应灵敏但易于冲动，情绪热烈但不稳定，固执有余变通不足，行为忽冷忽热不均衡，在对人和环境的关系上适应能力较差。
抑郁质的人性情孤僻，多愁善感，感情细腻深刻，具有较深刻的观察力。对环境的适应性较差，适应过程也较长。
气质是一个中性变量，无所谓好坏之分。同一气质特点，在一些情况下有积极意义，而在另一些情况下则有消极意义。气质类型本身不能决定一个人活动的社会价值和成熟高低。但是，在其他条件相同的情况下，却往往能够影响一个人的活动性质和工作效率。因此，研究气质差异的重要性，并不在于气质差异本身，而在于如何把不同的气质与环境需要结合编配起来，发挥其交互作用的效力。
(3)职业适应
①普通职业与气质的适应性和互补性
　　当一人所具有的气质特征与某项工作的调整适应过程快，学习速度快，兴趣就高；反之，虽然可以逐步适应工作，但要经过较长的调整适应过程，并付出更多的努力。
　　人类具有较强的环境适应性，往往会通过一种自觉的或不自觉的调整功能，用自己气质中有利的一面去弥补不利的一面，以适应工作和环境的要求。互补性使得普通人在付出不同程度的努力情况下适应普通职业的要求。
②特殊职业对气质的要求
　　一些特殊职业，如大型动力系统的调度员、高空带电作业人员、飞行员、消防人员、大运动量的运动员等，他们的工作大都与紧张、冒险、动作变化迅速，责任重大相联系。因而，要求他们具备冷静、理智、胆大、心细、反应灵敏、动作迅速、临危不惧、猝变不惊等心理特征，并能在较长时间内维持自己的身心紧张状态。这些特殊职业对气质特征的要求甚高，并且一般无法用其他心理特征进行补偿。因此，一定的气质特征就成为这类职业挑选和培训职工的重要依据。
(六)企业定员方法
　　企业计算定员的依据是：计划期内规定的总的工作量和各类人员的工作效率（劳动效率）。即：

　　由于企业各类人员的工作性质不同，总的工作量和个人劳动（工作）效率表现形式不同，以及其他影响定员的因素不同，所以确定定员的具体方法也不同。一般来说，主要有以下几种基本方法：
1.按劳动效率定员
　　就是根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下：

　　这种定员方法，实际上就是根据工作量和劳动定额计算人员数量的方法。凡是有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种，因为需要人数的多少，计划期内总的工作量定员人数＝一个职工的劳动（工作）效率
　　计划期生产任务总量定员人数＝工人劳动效率×出勤率
　　不受机器设备等其他条件的影响，更适合用这种方法来计算定员。
　　上述公式，工人劳动次序是用劳动定额乘以定额完成率来计算的。由于劳动定额的基本形式有工时定额和产量定额，因此，公式中生产任务和工人劳动效率，可相应按工时或产量来表示。
　　例如，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计平均为125％，出勤率为90％，则可直接代入上述公式，计算出该工种每班的定员人数：
　　仍依上例，如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额的关系式是：
则单位产品的工时定额＝8／5＝1．6（工时／件），定员计算公式为：
计算表明无论采用产量定额还是工时定额，两者计算的结果都是相同的。
　　采用上述公式计算时，生产任务和工人劳动效率的时间单位要保持一致。一般来说，某工种生产产品的品种单一变化较小，而产量较大时，宜采用产量定额来计算人数。如计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，应将年生产任务（或月、季）折算为班生产任务。
∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额)
定员人数＝年制度工日×8×定额完成率×出勤率
∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额)
定员人数＝÷(1-计划期废品率)年制度工日×8×定额完成率×出勤率
(100×20)+(500×30)+(250×40)
定员人数＝305×8×1.2×0.9÷(1-0.08)
当某工种生产的产品品种多，变化较大时，宜采用工时定额来计算定员人数。如计划期生产任务是按年规定的，可采用下面的公式：
　　此外，在生产实际中，有些工种（或工序）不可避免会有一定数量的废品产生，计算定员时，为了把废品因素考虑进去，上述公式可改为：
　　例如：某车间某工种计划在1988年生产甲产品100台，乙产品为500台，丙产品为250台，其单台工时定额分别为20、30、40（小时），计划期内定额完成率为120％，出勤率为90％，废品率为8％，则该车间某工种的定员人数为：
　　有时企业由于生产任务不固定，偶然性的因素的干扰很大，时常出现生产中断。计算定员人数时，根据实际情况，可以在上述公式的分母中再乘以作业率，或者用制度工时利用率替代上述公式中的出勤率（因为：制度工时利用率＝出勤率×作业率）。
2.按岗位定员
　　就是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。这种方法适用于使用连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，例如化工、炼油、造纸、玻璃制瓶，以及机械制造，电子仪表企业中使用大型连动设备的人员。除
∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额)
定员人数＝∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额)÷(1-计划期废品率)÷(1-0.08)
此之外，还适用于一些不操纵设备又不实行劳动定额的人员。
按岗位定员具体又表现为以下两种方法：
(1)设备岗位定员
　　适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或多岗位多人共同看管（操纵）的场合。
具体定员时，应考虑以下几方面的内容：
①看管的岗位量（操作的岗位量）。
②岗位的负荷量：一般的岗位如果总负荷不足四小时的要考虑兼岗、兼职、兼做。高温、高压、高空等作业环境差、负荷量大、强度高的岗位，工人连续工作时间不得超过2小时，这时总负荷量应视情况给予宽放。
③对每一岗位的情况还要掌握危险和安全的程度，照管所走动的距离，是否可以交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、视力、触觉以及精神集中程度。
④生产班次、倒班及替班的方法。对于多班制的企业单位，需要开动班次计算多班生产定员人数。
　　对于采用轮班连续生产的单位，还要根据轮班形式，计算倒休人员，如实行三班倒班组，每六名职工，需要多配备一名职工。
　　对于生产流水线每班内需要安排替补的岗位，应考虑替补次数和间隙休息时间，每一小时轮替一次，每岗就定2人，采用两人轮换：一人工作，一人做一些较轻的准备性或辅助工作。对于多岗位共同操作的设备，定员人数的的计算公式如下：
　　公式中“生产工作时间”，是指作业时间、布置工作地时间和准备与结束时间之和。
　　例如，某车间有一套制氧50m3 ／时空气离设备，现有三个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260分，乙岗位为300分，丙岗位为 240分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与自然需要时间为 60分，计算岗位定员人数为：
　　上述公式计算岗位定员是一种初步核算，为合并岗位，实行兼职作业提供依据。在实际工作中，还要根据计算结果与设备的实际情况重新进行劳动分工，以便最后确定数目。对于单人操纵设备的工种，如开车工、皮带输送机工等，主要根据设备条件、岗位区域、工作量以及实行兼职作业和交叉作业的可能性等因素来确定定员。
(2)工作岗位定员
　　适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似，主要根据工作任务，岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数
3.按比例定员
按照与企业职工总数或某一类人员总数的比例，来计算某种人的定员人数。
　　在企业中，由于劳动分工与协作的要求，某一类与另一类人员之间总是存在着一定的数量依存关系，并且随着后者人员的增减而变化。如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数，医务人员与就诊人数之间，等等。企业对这些人员定员时，应依据国家或主管部门确定的比例，采用以下计算公式：

260+300+240
班定员人数＝
需要开动设备台数×每台设备开动班次
定员人数＝
　　工人看管定额×出勤率
这种方法主要适用于企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员、员工教育人员等服务人员的定员。
　　对于企业中非直接生产人员、辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定定员人数。
　　按组织机构、职责范围和业务分工定员。这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
　　一般是先定组织机构，再定各职能科室。在明确了各项业务分工及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员或工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。
4.按设备定员
　　就是根据设备需要开动的台数和开动的班次，工人看管定额以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下：

　　这种定员方法，属于按效率定员的一种特殊的形式，公式中工人的劳动效率表现为看管定额。它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。因为这些工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管的设备的台数。
　　例如，某车间为完成生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率96％，则该工种定员人数为：
　　上述公式中，设备开动台数和班次，要根据设备生产能力和生产任务来计算，并不一定是实有的设备台数。因为有可能生产任务不足，设备不必全部开动，有的是备用设备，也不必配备人员。不同的设备需要开动台数，有不同的计算方法，一般要根据劳动定额和设备利用率来核算单台设备的生产能力，再根据生产任务来计算开动台数和班次。
(七)特殊工作岗位的定员方法
　　近些年来，一些实际工作者，运用数理统计，以及数量分析经济评价相结合的新方法，确定企业某些特殊工作岗位的定员，取得一定成果，现介绍如下：
1.运用概率推断确定经济合理的医务人员
(1)根据统计调查掌握企业医务所（院）全所职工诊病的人数资料
选择诊病人数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差。其计算公式是：
式中： 代表平均每天诊病的人数；x代表公休节假日以外每天就诊人次数；n代表制度工日数；σ代表平均每天诊病人数的标准差。
(2)测定每位医务人员每天准备工作，接待每一患者，以及必要的休息和生理需要时间。
(3)测定必要的医务人员数
　　例如，某企业医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊人次数为120 （人次），其标准差为10（人次），在保证95％可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人次数：120＋1．6×10＝136（人次）；同时，又已知医务人员接待每一位病人平均延续时间为15分钟，医务人员除正常休息，上下班准备收尾时间，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为85％；根据上述材料，可推算出必要的医务人员数；在核算出必要的医务人员人数后，还应按一定比例配备辅助人员和勤杂工（如按上例，各配备1人）。考虑夜班工人的医疗保健需要，应再增1名医务人员。最后初步核算出该医务所定员人数为：5＋2＋1＝8（人）
(4)经济评价。为了进一步确定出经济合理的医务人员定员人数，还应掌握以下资料：
①员工因患病造成的工时损失（也可以用价值或实物量来表示，以下同）。
②员工因外出就诊造成的工时损失。
③员工因在医务室诊病等待而造成的工时损失。
④加强厂医务所的医务、保健保员需要增加多少开支（包括工费、设备费用等），可折成工时。
⑤由于加强了医疗保健工作使职工可能减少的工时损失。经济的合理的医务所人员定员人数应当实现以下两个目标，即：
Ａ+Ｂ+Ｃ-Ｅ＝最小值
Ｅ－Ｄ＝最大值
2.运用数理统计方法确定管理人员的定员人数
　　这种方法首先将管理人员按职能分类，例如将企业所有从事劳动工资的人员、所有从事会计核算和财务工作的人员、所有从事生产调度的人员，归纳为劳资、财会、生产三大类管理人员，然后再分别根据其工作量影响因素来计算定员。管理人员与其工作量各影响因素的关系可用回归分析方法求出。在一般情况下与幂函数相关：
P=K•X1L1 •X2L2•X3L3… •XＰLＰ
式中：P为某类管理人员；（X1 ～XP）为该类管理人员工作量各影响因素值；（L 1～LP）为各因素值的程度指标；K为系数。
　　企业要获得较准确的定员数，需要了解几十个以上的同类型企业的有关资料和数据，然后进行回归分析。
3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数
　　企业在生产新型产品的过程中，由于模具、工夹具都是一次性单件生产，这时，在工装车间内往往容易引起模具夹具钳工、机工与车间工具室之间的矛盾。若车间工具保管员少，工人会因等待借还工具时间长，而影响生产任务的完成；若车间增加工具保管员，虽然满足了工人借还工具的需要，不用排队等待了，但又增加了车间的人员数，可能突破工资总额。在这种情况下，该车间应该设置几个窗口增加几个工具保管员才比较合理呢？
　　根据实地观测，该工具车间平均每35秒钟就有一个机工或模具夹具钳工去工具室借还工具，而每次借还时间平均要50秒，若规定50秒为一个时间单位，则：
（单位时间内的到达人次数） λ=50/35=1.43
（单位时间内借还完毕的次数） μ=50/50=1
在n状态下平均借还时间内的到达次数（n为窗口数或工具保管员人数） :
如果要保证统计平衡，这时，不用等待的概率为：
从而算出平均等待时间。
三、定编范例
(一)企业定编范例
　　某小型制造厂专门制造电子设备，共有60名工人和两幢相连的工房。1995 年3月和4月，该厂签订了一项合同，生产5万台内部通话设备。内部通话设备是在一个压铸的金属壳子里装上二个小扬声器和其他电子部件，它的生产和组装在同一层楼上，用流水线的形式在几个长桌上进行的。大部分组装工作由女工和很少的工具和比较简单的机器生产。该设备的主要部分是扬声器。扬声器是个特殊部件，必须耐震，并经受得起各种环境条件的干扰。
扬声器是在装配线上制造的，制造扬声器的前几道工序操作情况如下：
(1)把扬声器音圈从管料的盒中取出，卷在芯轴的外层上，在管料v形切口一端，用橡胶带固定。
(2)将芯轴置于绕线圈面上。
(3)用手转动芯轴。在音圈管料外，涂上胶接剂。
(4)把分配器中的磁性铜丝在对准销上绕了3圈后，开动绕线机，在线圈上再涂一层胶接剂。
(5)关上绕线机，把铜线的自由端绕在第二个对准销上；切去多余铜丝；在线圈上再涂一层胶接剂。
(6)从线圈机上取下芯轴，让其晾干约5分钟。
(7)取走固定音圈管料的橡胶带，切去橡胶带包住的部分。
(8)把铜丝从对准销上解开，使音圈滑出芯轴，放入盘中，在芯轴上擦去胶接剂残余。
(9)把两根较粗的预先剥光的绝缘铜铅丝缠绕在磁性线头上并焊住，切除焊
接头多余的铜丝。
(10）把两根绝缘铜丝分别框在音圈管料里的两个U形切口中，并缠绕至磁性铜丝端，把松弛部分都卷进去。
(11）将音圈放在盘中。
(12）选出音圈，从已完成的扬声器装配材料中选出定心装置器，并把音圈放在中心工件上；音圈带V形切口的头朝外。
(13）从盒中选出支撑圈，中心涂以胶接剂，将支撑圈放在定心装置器的顶部，并粘附在音圈上。
(14）从盒中取出扬声器柜架；在支撑圈的边缘涂上胶接剂。
(15）倒置定心装置器，并放入框架，把支撑圈的边缘粘附在柜架边上。
(16）把整个装配垂直放在架子上晾干。
总的成本数据:
　　这几道操作的直接劳动费用为每时4．25元。管理费用（包括间接劳动）是直接劳动费用的500％，每小时为21．25元。据估计，每一班的工作时间为450 分钟，另有材料处理人员专门负责工作的转移。
　　第一工位的时间和成本数据：在这个工位上进行第1到第8的操作。绕线圈的工作是在一台价值1500元的绕线圈机上进行的，绕线圈机的全部成本费用计入生产通话设备的合同。芯轴在本单位修车机间加工，估计每个为20元，共需15个。此外还必须将绕有音圈的管壳的一端切断。切断操作在绕线圈机上用一片单刮刀进行，是在把线圈从芯轴上拿走之前切断的。然后把音圈放在一起，最后用一块浸透溶剂的擦子把芯轴上多余的胶接剂擦干净。这个工时上的时间为每个工件2．06分钟。
　　第二工位的时间和成本数据：在第二个工位上进行第9至第11的操作，只用一个人，生产速度平均为每工件1．92分钟。
　　第三工位的时间和成本数据：在第三工位上进行第12到16的操作。这里有足够的地方容纳二个或者三个操作人员。每个操作人员平均操作时间为每工件 3．12分钟。
(二)企业用工应注意的问题
　　企业用工是劳动就业的主要途径。从探讨劳动就业到探讨企业用工，是从人力资源开发和的宏观领域进入到微观领域。考察企业用工，需要注意以下几个方面的问题。
1.企业用工的原则
　　企业用工属于人力资源的微观管理，它与宏观管理最明显的区别在于，劳动力依存体和劳动力使用的主体不再同一二者分离开来了。当探讨宏观人力资源管理时，探讨的对象是社会，社会既产生劳动力又使用劳动力，并力求劳动力的供给和需求在社会自身之中平衡。而微观人力资源管理则不同，在微观人力资源管理中，劳动力依存的主体与劳动力使用的主体是分离的，前者是劳动者，后者是企业，企业自身不能产生劳动力，只能从市场上购买所需要的劳动力。这种购买的结果就是企业用工。企业用工，是就劳动力使用者而言的，是企业的工作内容。因此探讨企业用工，主要是为了实现企业的利益。一般说来，微观人力资源管理都有这样的性质，都从用人单位的利益出发。只有把握了这一点，才能理解企业人力资源管理的本质所在。
2.人力资本的意义
　　人力资本可以从两个角度来理解。一方面，它是劳动者所拥有的作为劳动能力存在的资本，通过劳动者培养劳动能力所作的投资形成，通过劳动者运用劳动能力所得的报酬实现。这是人力资本的本身形态，是从劳动者角度所看的人力资本。另一方面，也可以把人力资本看成是企业占用人力资源所费的资金，是企业人力投资的结果。这是人力资本的转化形态，是从企业角度所看的人力资本。在微观人力资源管理中，主要从后一种角度分析和探讨人力资本。研究人力资本对于企业经营的地位和作用。为此，必须找出人力投资的原则依据，说明人力资本的管理方法。从这个角度考核人力资本，注意的是人力资本的投入产出收益，关心的是如何降低人工成本提高劳动效率。
3.人员编制的管理
　　人员编制是企业人力投资的一个基本依据。一个企业需要多少员工，需要什么样的员工，由企业的生产条件和经营方式所决定。进行人力投资，首先必须确定合理的企业人员编制。在计划体制下，人员编制不是由企业制定，而是由政府下达的；在市场体制下，人员编制由企业自主决定，这种自主权是企业自主经营的必要条件。制定合理的人员编制，并通过员工录用和员工调配加以落实，是企业人力资源管理的重要任务。