家族企业接班问题不仅仅是一个企业问题，已经成为一个社会问题，对中国经济的持续健康发展都有着重要的影响。由于血缘关系，家族企业更加重视代代传承、基业长青。不过，家族企业接班人的选择不外乎两者方式：一是有血缘关系的家族企业成员接班，二是经过长期考验的、值得信任的、有能力的职业经理人接班。

　　不管是家族成员还是职业经理人接班，都要经过长期的、有计划的量身定制式的培养。世界知名的管理咨询大师拉姆。查兰曾提炼出一套有效的培养模式——轮岗培养。近年来，中国一些优秀企业，如百度、阿里巴巴已经开始使用该模型来培训企业的接班人。

　　轮岗培养模式的特点和理论依据

　　“轮岗培养模式”（Appernticeship Model）是指通过岗位轮换与锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升领导力，让接班人不断走出“舒适区”，全面发展领导能力，帮助有潜质的领导人才“从干中学”，并且快速成长。

　　这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每个岗位所能带来的价值，并且确保领导人才在掌握必备的领导技能之后，才能迈向下一个新的领导岗位。因此，这一模型能帮助有潜质的领导人才在短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。

　　轮岗培养模式的特点

　　“轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。

　　“轮岗培养新模式”使得接班人培养流程更加战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率。

　　轮岗培养模式的理论依据

　　“轮岗培养模式”的实施有两个理论依据：一是“同心圆学习模式”，二是“持续强化练习”。

　　“同心圆学习模式”（Concentric Learning）是指将领导人才的职业发展看成一系列同心圆。圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆则代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好了迎接下一个广度及难度更大的工作挑战的准备。

　　领导人才通过同心圆学习模式，在广度及难度不断递增的工作岗位上历练着自己的领导能力。每一次练习都能帮助他们持续提升自己，自如地应用各种领导技能。以领导人才人际能力锻炼为例，领导者经历了以下三个阶段的历练。

　　阶段一：刚走上领导岗位时，他必须能够挑选合适的下属，并将下属组成强有力的工作团队。

　　阶段二：调任到下一个领导岗位时，他必须有能力影响非下属的其他人，比如其他部门的同事以及公司的供应商等。

　　阶段三：他开始承担全公司的领导职责，具备识人用人、管理团队的能力，以及战略思考与处理复杂局面的能力。

　　“持续强化练习”是领导人才成长的另一个重要概念。卓越的领导者，需要坚持不懈地进行自我修炼，提升自身的领导力及判断力。此外，还需要高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。

　　因此，轮岗培养模式的指导思想是：通过给每一位有潜质的领导人才量身定制培养路径和工作岗位（即同心圆学习模式），精心规划每个岗位的顺序、时间及工作内容，有针对性地培养其领导能力，发掘领导潜能，使其快速成长。如果能得到及时、明确并有建设性的高人指点，他们的历练会更加有效，更加迅速地成长。

　　轮岗培养模式的实施要点

　　明确了轮岗培养模式的特点和理论依据，企业在操作实施时还需明确以下三个要点：

　　第一，企业要敢于冒险，尽早让具有领导潜质的接班人全面负责需要其独当一面的岗位。企业要在领导者职业发展的最初五年，就把他们派驻到业务单位，接受生产、营销、业务增长和市场竞争的全方位锻炼。

　　第二，在接班人的成长过程中，为其提供“高人”（内部领导或外部领导力教练）的指点非常重要。一般而言，他的上级领导就肩负着导师的职责，因此，上级领导必须密切关注其工作情况及能力成长，及时提出有价值的指导意见，进行针对性的辅导。

　　第三，领导力培养是接班人的自我开发。接班人在整个职业生涯中，必须做好三个方面的准备：清楚认识自己的潜能、主动开发这些潜能、警惕在潜能开发过程误入歧途。

　　有研究表明，一项专业能力的培养，大约需要十年时间。接班人的培养，更是一个长期的过程，需要企业有坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。

　　中国家族企业接班人培养面临的主要问题

　　第一类：“后继乏人”。老板虽然重视接班人培养，但子女不愿接班，或者在接班问题上意见相左。同时，职业经理人中也缺乏合适人选，企业最终找不到合适的接班对象。

　　第二类：“无从识别”培养对象。企业也许有多个接班候选人，但在判断谁是最合适人选方面，企业没有明确、统一的标准和意见，面临选择困境。

　　第三类：“无从下手”。老板选中了培养对象，但不清楚如何有效培养未来的接班人，缺乏系统的规划和执行，只能靠经验“拍脑袋”和盲目模仿，使得成功率不高。

　　第四类：“临时抱佛脚”。接班是一个过程，但很多企业家平时忙于眼前的业务，对接班人培养重视不够，准备不足，一旦交接班时刻来临，接班人却并未在德、才、能、绩各方面做好充分的准备，只好仓促上阵。

　　第五类：“拔苗助长”。这类现象在不少家族企业存在，因为是“王储”，小小年纪就担任高管，指挥千军万马，却没有基本的工作历练，缺乏关键的经商之道和处世之道，虽居高位，却难服众。

　　第六类：“重事轻人”。企业过于重视接班人的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”，不善识人用人、授权赋能、激励人心，不能吸引并培养出优秀的人才，领导企业实现从优秀到卓越。

　　企业接班人应该具备的七大关键能力

　　大量研究提出了企业家应该具备的七个方面的领导能力，这些领导能力对于选拔和培养企业未来的接班人同样具有参考价值，是接班人同样需要具备的。

　　一、机会识别能力，即企业家要能从市场供求平衡和竞争的动态发展中，找到未被满足的市场需求，进行产品或商业模式的创新。

　　二、战略管理能力，即企业家要具备长远和全局的谋划能力，对企业的发展方向、发展路径、发展策略、竞争优势，以及长期目标、近期目标、职能规划等方面进行系统梳理和规划。

　　三、创新能力，企业家要善于利用内外部资源，进行管理创新和技术创新，不断巩固和延伸企业的竞争优势，激发企业的创新活力，夯实企业的核心竞争力。

　　四、组织管理能力，企业家要善于随着企业规模壮大，不断规范和完善企业的管理体系，建立合适的组织结构，让合适的人在合适的岗位，充分调动全员的积极性和创造性。

　　五、学习能力，企业家就像一个船长，要带领企业航行在全新的水域，与众多高手进行没有终点的“马拉松比赛”。他必须不断学习新的管理知识、市场知识、技术知识，永远走在队伍的前列。

　　六、关系能力，一个企业就是多个利益共同体的联盟，企业家必须善于平衡内外部各种利益相关者利益，能调动各方面的力量，包括：员工、客户、供应商、投资人、社会等。

　　七、承诺能力，企业的持续发展一定来源于强大企业文化的支撑，企业文化的核心就是承诺——说到做到。企业家必须勇于向客户、员工和其他利益相关者做出承诺，也必须想方设法去兑现承诺，赢得各方面的信任和支持。

　　此外，拉姆。查兰还认为，最具潜质的高层领导接班人往往需要具备所谓的“首席执行官基因”：一是超常的直觉及表达能力，即能够敏锐地把握公司的业务全貌，并能用最浅显易懂的语言表述出来；二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，能理清头绪并找到解决方案。

　　贵公司懂得如何培养高层领导吗？

　　请根据公司的实际情况，用1~10分为你的公司评分。

　　1.在我的公司，培养领导人才是现任领导的重要职责之一。在这项工作上，现任领导必须投入20%以上的时间和精力。

　　不是事实。                                                 明确事实。

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　　2.如果某位现任领导在识别及培养领导人才方面表现突出，会受到公司的认可和奖励。

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　　3.上级领导定期指导培养对象，提出一两个他们需要提升的重点领域，尤其是涉及业务管理及为人之道的方面。

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　　4.对培养对象，至少每年进行一次评估，不仅限于其业绩表现，更重要的是考察这样的成绩是在什么情况下，通过哪些努力取得的。

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　　5.现任领导会把他们对培养对象的考察意见汇总起来，并以此决定下一步的培养方式及工作安排。

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　　6.最具潜质的接班人的工作安排往往最具挑战性，甚至胜任该项工作所需要的能力很可能远远超出了他们展现出来的专长。

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　　7.公司不会等有了职位空缺，再让这些重点培养的领导人才接受新的考验。相反，重点培养对象的工作安排取决于自己的成长状况。一旦他们做好准备，甚至还没完全做好准备，公司就会让他们担当更具挑战性的工作。

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　　8.公司对重点培养对象的才能评估能做到非常准确、全面，绝不偏听偏信，并且不会把这种评估与年度绩效考核混为一谈。

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　　9.公司在管理高层领导培养工作时，严谨有序，章法明晰，就像管理重点财务指标一样，比如销售收入、利润及现金流。

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　　10.人力资源部门能够确保各级现任领导都在积极培养有潜力的领导人才，都能及早规划好自己的接班工作。这样做，能够帮助成长中的领导人才以及他们的上级领导更好地制定人才规划，把人和岗位完美结合。

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