新官上任，减员增效之际，上级领导的关系户来了，接收还是拒绝？

      Z先生是一家全国性证券公司的分公司总经理，因个人申请，加之工作业绩突出，年初他从北方某省的一家分公司调至家乡所在地的分公司任总经理。虽为平调，但Z先生很满意且很珍惜这次调动，因为他终于可以在自己的家乡稳扎稳打地经营自己的事业了。

      上任前，Z先生的调动曾受到总部高层一位助理级领导W先生的阻挠。

      据传，W先生有意向董事长推荐一位亲信任该分公司总经理，谁知半路杀出程咬金，使他的计划落空。虽然W先生几次提出异议，但总部总经理欣赏Z先生的才干，于是，这项人事调动并未因W先生的从中干涉而搁浅，Z先生如期上任了。

      Z先生是位非常敬业的总经理，他一上任就满腔热情地投入到工作中，下基层调研、与员工谈心、梳理各项业务流程、修改完善管理制度……经过一个月的摸底，Z先生觉得该公司效率低下的原因之一是人浮于事，尤其是后勤事务类、管理类员工，这些员工是没有业务来源的，而对于一个业务单位，人均产能是很重要的，它不仅是一项考核指标，更会制约工作效率的提升。Z先生思量再三，决定进行适度减员，这对于一个新上任的总经理来说无疑是冒险的，但是，为了工作的进一步开展和公司的长远发展，Z先生决定将人事改革向前推进。

      为统一员工认识，Z先生在大会小会上强调减员增效的重要性，希望大家配合，减员的方式以岗位竞聘和技能考评相结合，减员的过程将严格遵循“三公原则”，每位员工的去留均由个人工作绩效决定。由于Z先生昔日的良好口碑，员工相信这项工作一定会公平公正地进行，所以接受了这样的淘汰方式。

      正当Z先生的计划向前推进时，一些Z先生的上级领导频频介绍他们的关系户来找Z先生解决就业问题。先是一位地方领导，后是曾经阻挠Z先生入主该分公司的W先生，他们介绍来的员工各方面素质平平，却要求被安排到管理岗位。

      这着实让Z先生犯了愁，要说安排这两位吧，可该分公司本身还准备减员，一些老员工都将在不久后被淘汰出局，如果这时候进新人，难免会让老员工心存不满，误会Z先生是在排除异己，以权谋私安排“自己人”；不安排吧，这两位可都是Z先生的顶头上司介绍来的，尤其是其中一位还与W先生有关，公然回绝，W先生定会觉得Z先生故意报复，误以为Z先生度量狭小，那Z先生今后的工作估计就不好做了，因为分公司的很多工作还要仰仗总部的支持。

      面对这种情况，Z先生该如何处理才能既不影响员工情绪，又不破坏与领导之间的关系呢？

      点评一：

      当老大就别做马仔的事

      我的老板也曾让我安排他的关系户，并指定要当官，被我拒绝了。理由是那个人不合格，我估计老板心里肯定有点不高兴，但我业绩好，他更欣赏我的业绩。后来，我离开了那个公司，但我们一直保持非常好的关系。当我提起这件事的时候，他竟说：他没干过这么低水平的事！

      我也曾安排过关系户到下属公司工作，当我非常在意下属公司的业绩时，我感到欠了那个下属公司总经理一点，我说：“给碗饭吃吧！随便安排个岗位就行。”

      当我不太在乎公司业绩时，也曾让下属安排人到具体岗位，下属也曾顶住没办。

      过一段时间，我就感到我做得过分了，现在我与这个下属依然是非常好的朋友。因为他业绩很好，而且在非原则问题上对我恭敬有加。更关键的是，他让我明白了：一，并不是对你言听计从的人才是好下属。二，做事别只顾自己不管别人。

      哪怕在国营企业，每个人也有业绩需求。你不可能让老板处处满意。否则，你就是个马仔。马仔在老板心目中地位不高。因为马仔只能解决小问题，关键时刻还是要让有能力的人上。

      这种事是关键问题，此时才能检验出你自己的真正信仰：你认为在你们企业业绩和人际关系哪个更重要？千万别说都重要。如果你认为业绩重要，你知道怎么做；反之。亦然。另外，你是怎么上来的？主要是靠关系，还是靠业绩？

      我估计这两个领导应该不是你的直接上司。这样的人一般容易站着说话不嫌腰痛。问自己一个问题，如果你业绩下来了，公司要炒你，他们能拦住吗？

      人需要被提醒，胜于被教育。

      人心里都有一杆对错的秤，包括让你安排工作的老板。因此，不论你顶着，或拖着，或没有百分百按他们的要求办，对他们都是一个提醒。

      对这样的人要注意四点：一要表面恭敬有加；二要拖；三能谈心的，就打开天窗说亮话；第四，当站稳脚跟后，可以让关系户进来，但必须公平。

      点评二：

      业绩才是免死金牌

      这种问题几乎所有有点“历史”的企业都存在，创业初期为了生存而战的时候，没人会想这些关系户的问题，而当企业发展到一定规模的时候，裙带关系、“帮派”、“老乡”、“元老”、“亲信”……一系列让所有中层听到就头疼的词接踵而来，随之而来的是“帕金森”效应。

      Z先生遇到这个问题是早晚的事，新官上任人事调动(包括裁员)都是很敏感的话题，这个和上级安排“亲信”下来的时间最好错开，否则问题就会纠结在一起，本来逐一攻破的事变得错综复杂，处理尺度很微妙。

      所给建议如下：

      一种方式是“打时间差”。

      确定是不能得罪的上级的亲信下来就要商量下时机的问题，你可以说“我新到一个市场，根基未稳，要是现在贸然插进来必然要赶上我现在做的绩效考核。末尾淘汰，而他进来什么都不熟悉很容易被淘汰，风险太大，现在时机不合适，等我把市场、人员捋顺了，自然会安排他做一个合适的位置。”

      这样先拖一段时间，利用这段时间干两件事：一，尽快立足，建立威信，把自己的位置坐实；二，等这位亲信被领导安排到别的岗位去，因为不是所有人都等得住时间，如果被安排去别的地方，自然就少了很多麻烦。

      另一种方式是“把水搅浑”。

      要是实在不行就安排进来，然后内部人员一视同仁参加绩效淘汰，把规矩立起来，对所有人都严格要求。要是如作者所说，这两个人都能力平平，在这种竞争压力下，肯定会不适应。如果他们有恃无恐，就跟Z的上级诉苦，问问有没有什么不公事公办的办法，因为你很为难，让上级给这个亲信说说，不要让你太为难，在高压和陌生的环境下，养尊处优的“关系户”未必能坚持多久，让他知难而退，或者把你的刀锋藏起来，让大家的决定，决定你的决定，最后你只能很为难地说：“没办法他自己也觉得不适应，我觉得他在我这儿干得确实不快乐，您说怎么办？”

      还有种方式是“强势的有依据”。

      之前已经和W发生过不愉快的事，而最终结果是Z的能力和业绩胜出，所以不是所有的领导都会看不见做实事和做关系的区别。

      在销售岗位，有的时候是要有点霸气的，因为好的业务是敢跟老板拍桌子的，而往往老板自己心里很清楚其中的利害关系，所以有这种为难的事可以侧面地向当时支持你上任的领导反映一下，征求下他的意见。何况这个W也只是个助理级领导，并不是直接领导，上次发生安排亲信的事领导不会不知道，让领导稍微担点一下就行了，因为任何一个公司都不会因为这样的事杀了自己的业务尖子，所以安全性应该是有保证。你这次硬一点，胜利了，会给你自己打下一定的基础，暗示别人，不要没事往我这塞人，我不吃这套，为以后省很多麻烦，但是要先让直线领导站在你这边并且绝对地支持你，一两个助理级领导不会坏了整体利益的，所以其中分寸自己掂量。

      要是实在没有办法拒绝，就只能弄过来“供起来”，找个不疼不痒没什么绩效的职务，挂个高点的空职，让他自己无聊去吧，对上级也算有个交代，因为你安排了一个“舒适”、“没压力”的岗位给他，很照顾了吧？

      总的一点，新官上任上级关系维护重要，还是下级关系维护重要？重心怎么安排？新官一定要搞清楚。

      刚去一个地方上面有“老对头”给出难题，下面人员未稳，哪个做重心？两个同时进行估计很难，个人觉得对上级，只要把直线领导的关系捋顺就可以了，因为Z毕竟是靠业绩出线的，不是靠关系，所以只要直线领导支持，做出业绩才是自己的免死金牌，因为Z拼关系是没有太大的优势的，所以，尽快完成新市场的调试，业绩才是销售岗位的王道！ 

      点评三：

      不给关系户“扣帽子”

      这样的问题我遇到过，下面讲一下我的经历，供参考。

      我在某集团事业部做总经理，集团老板介绍一个银行领导B的亲戚A来工作，年轻男士、转业军人。我在集团申请贷款时，审批过程中见过B行长。

      B行长专程请我吃了饭，还有若干社会上领导作陪，多言照顾。这时我才知道，B和A是“舅舅—外甥”关系，很近。

      我做了如下处理：

      第一步：当场承诺尽力照顾，讲明我也是民营企业职业经理而已。正如霍建宁说：“我是个司机，我的汽车是李嘉诚的和黄”。如有照顾不周请理解，如果有要求尽管私下找我商议。

      第二步：找专人带领到人事部入职，事先打过电话，面试、考试等流程大大简化，入职顺利。在我部门安排一闲职，授意由稳妥的老员工带领熟悉情况。与其私下聊天，让他自己看下将来想在什么分支、什么位置工作，并明确说过渡时间不可太长，因为公司不养闲人。帮其规划升迁路径。这个步骤必要性在于，经过短暂了解后，个人期望值会比较合理！

      第三步：一段时间后，他自己愿意到销售一线锻炼，而不是仅在公司获得一段漂亮简历。安排到一个有潜力的办事处，由C经理培养；同时，明确要求小A不得把关系挂在嘴边。当然，我也借机看看这个办事处经理C的办事能力。

      两个月后，一切顺利，小A工作积极，老板和行长B满意。尤其是行长B，多次邀请聚会。我在两年后集团调换部门时，小A已成为骨干。

      安排关系户方式有很多，有直接放身边的、有做内勤的、有安排不好轮岗的。感觉是：有关系的想过渡一下的比较多，安心找个普通职位的不到50%。对此，我们作为管理者一定要有合理的期望值与对策。只要安排合理，“关系户”可能转化为合格员工，也可能会自行寻找出路。关键是不要给这些朋友戴上“帽子”，或坚决拒绝，或放任自流。

      当时我的后备方案是：小A如果不适应安排到第二个办事处，第三次可以调回总部，相信他期望值应该更合理。调换确实麻烦，但也检查了相应销售经理的领导能力，为以后调岗/升迁做个测试。

      最后说说案例中Z先生如何把“各方面素质平平”的员工(下面简称为X)安排到管理岗位。

      首先，满口答应W先生的要求。同时，用十分尊敬的方式说明会尽力照顾，说明“事有万一”，X万一不是百分百满意，请W先生多多理解。

      第二，分两种情况安排：

      一是，X要求的是业务口：安排到所要求的职位做副手，安排符合部门正职的考核指标，完成后自然转正。完不成时间延长，不做主动施压。

      二是，X要求的是非业务口：再分两种情况，有经验安排过去，调开原正职，任命为副职，代理一段时间，设定一转正条件(视情况公开保密此情况)转正。

      无经验，安排其他部门，职位考虑年龄、资历、行业经验适当安排，与其商量，自定升迁路线。

      无论上面何种情况，期间加强与W沟通。

      以上方案，无论结果如何，X未必会百分百满意。但是，W先生都会满意！

授意骨干员工，利用会议间隙，半公开讲讲公平的相对性。百分百的公平是没有的，让大家对领导有个合理的期望值。