当谈到某个人的个性时，我们说他热情、富有创新精神、活泼或是保守；当说起某企业的个性时，我们讲，这便是这家企业的文化。
    企业文化是企业精神的总和。它是一种粘合剂，赋予企业强大的凝聚力。
    企业文化是一种知觉，一种直接的感觉，很多时候我们很难用语言来表述它。
    企业是对企业内涵的描述，而非评价。
    企业文化是企业管理者的人生哲学。
    纵观世界各大顶级企业，你会发现隐藏在他们成功背后的秘密，那就是贯彻如一的企业文化。

    强有力的企业文化能够保证一家公司具有强大的凝聚力，因为它不是单纯地买下雇员的时间，而是在发挥他们的忠诚和创造力，激励他们齐心协力，共同思考解决难题这样才能使今天的企业在不断适应市场变化的过程中稳步前进。
             －－－ －劳伦斯 ·  A  .  魏因巴赫

    站在供应商和用户肩上－－戴尔的企业文化
    1983年，一个年仅18岁的美国德州大学医学预科班学生迈克·戴尔以1000美元的资金注册了戴尔电脑公司。令人惊奇的是，戴尔以一套与众不同的营销理念和不同于以往的直销模式，使戴尔公司在不到20年时间内飞速发展，势头直逼电脑业巨头IBM、惠普、康柏等公司。在2001年个人电脑销售量和价格都大幅下滑的情况下，戴尔公司是惟一实现销售额增长的个人电脑厂商；2002年其销售额达到了319亿美元，利润达到了23亿美元。是什么造就了戴尔这样的商业奇迹呢？

    戴尔理念
    在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。

    戴尔经营思路
    消除中间人
    戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此以来，戴尔杜绝了所产生官僚体制的可能性，提高了公司运营的效率。这就是源自于“消除中间人”的基本设想。

    成长和利润的顺序
    戴尔公司的利润率是5%，和竞争对手比起来，这个利润水平偏低。便是他们的成长率却不及戴尔。戴尔认为，在发展过程的每个阶段，公司需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。因此戴尔这时的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长性。”

    正确对待错误和成功
    能从错误中重整旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。当事情进展顺利时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但是戴尔必须做倒，才能跻身于世界获得最高的公司之列。戴尔就是以损益表为前提，对公司的营业结构进行分析，从而进行判断和改进。

    “双主管”制度
    任何一家公司若想成功，关键在于高层人员是否能分享权利；高志人员必须着眼于整个组织的发展而非个人的权利扩张。为了达到这个目的，戴尔创立了一种“双主管”制度。虽然说“一军不容二帅”，“矩阵式管理法行不通，”介事实上，这种制衡的制度成效很高。权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使全公司分享不同的观点和创意。

    寻找自己的接班人
    戴尔认为，人人应该各司其职，对结果负责，重视事实的数据。戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分，这不只是在准备移新工作时才必须做的事情，而是工作绩效中永远的一环。戴 尔需要的是具有学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人，同时也希望找到经验和智慧均衡发展的人，人创新的过程中不怕犯错的人以及是变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。

    工作细分化
    以物定方式划分出不同的事业部、产品组织或功能性组织，让背后细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。工作细分化完全与传统做法背道而驰，但是逻辑绝对合理。就一个制衡系统的功能来说，细分化是一种非常实际的做法，它最大的好处能为员工创造新的机会。当新的事业创立时，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或玩聊怠惰。从面和他们建立更长久、更充实的关系。此外，细分化还可以帮助戴尔找出自己的弱点，并因此而形成企业的策略。

    信息是竞争优势的关键
    戴尔认为，在信息时代，每一分钟都要争取。如果当总是发生的时候才进行额外的调查研究，肯定会错失先机的。所以戴尔手边总是拥有全部的信息，可以立刻集合售货员做出决议，立刻执行。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但是戴尔相信，甘冒风险抢扔先机，总比做出百他之百正确的决定却比别人晚了两年要好多了。电报局以，惧数据在戴尔看来是非常重要的，只有掌握更多更全的信息，才能在激烈的竞争中脱颖而出。

    通过提问培养创新的能力
    “提问”在戴尔看来是了解员工的想法，打开创意大门的一个有效的途径。戴尔经常会在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。如果某一个部门在市场出奇制胜创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传播到全世界的分公司。戴尔说，当一家分公司所有人都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。所以必须鼓励公司员工 以创新的方式来思考问题，以不同的观点来处理问题，从而不断把改进与创新注入到公司文化中。要鼓励人们更具有创新精神就必须让他们知道，失败了也没关系。
    一项新的事业本来就充满了创新和实验，如果一方面鼓励员工要创新，另一方面又告诉他们不要高砸了，那么就不可能真正鼓舞员工创新的热情。

    不要粉饰太平
    戴尔随时质疑自己，寻找改进事物的方法，并且昼避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，被他人所取代。戴尔的口头禅之一就是“不要粉饰太平”。也就是说永远都要下面迎接问题，不否认问题存在，也不找借口搪塞。这种自我批判的态度早已经深植于戴尔的文化之中。

    公司属于员工
    戴尔公司的员工大部分都拥有公司的股权，这是员工认购计划、配股奖金还有退休计划实施的结果。除此之外，戴尔还鼓励员工：要想成为公司手老板，就必须以老板的思维来思考。让员工以老板的思维思考，并不是件容易的事儿。如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。戴尔就是通过以下的策略来明确目标，让每个员工都变成自律的“老板”把学习视为一种必需品，而非奢侈品。
    ★研究明确的现象，以求得隐而未现的解决方案。
    ★如果失败可以创造学习机会，就要乐于接受。
    ★不断提问，即使对看起来没问题的事物也要提问。
    ★与所有人沟通组织目标。
    让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，把他们带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就超过了其他任何方法。这是戴尔至今为止的心得。

    与顾客亲密对话
    戴尔之所以能够在短短时间就取得这样的成功很重要得一点就是与顾客得亲密关系。那么戴尔公司是怎样争取和满足顾客的呢？

    比顾客自己更早知道他们的需求
    针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是比顾客自己更早知道他们的需求。

    通过网络满足顾客的需求
    戴尔通过网络提供内部发展的种中技术支援工具，顾客要求的各种服务都可以在特殊的电脑系统中取得信息。比如说，顾客可能直接与产品制造部门连线，知道产品是不是已经寄出动了。戴尔还在公司的网站上啬了一种自我诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题，这样就在尽可能没有品质落差的前提下，缩短了服务顾客需求的时间与资源。

    决不出售顾客名单
    在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法非常简单：决不出售。

    顾客没兴趣的创意没意义
    一些理论上很棒的创意实际上并不值得追求，因为顾客不感兴趣。

    如何避免犯错
    戴尔当然也会犯错。当戴尔犯错的时候，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，从而快速修正。戴尔会尝试下面的做法：
    ●着眼于整体、大局。
    ●以顾客所提供的建议来经营公司。
    ●永远相到结果。
    ●扮演顾客的角色。
    ●以学生自居。

    培养亲密关系必获利
    与部分供应商建立较亲密的关系，是降低成本和进一步加速产品问世速度的绝佳办法。为了打造和供应商的强势联盟，务必做到：
    ●具备开发专家的才能。
    ●保持单纯。
    ●维系亲密的友谊及更紧密的供应关系。
    ●为双方共同的成功做投资。
    ●保持明确而客观的态度。

    以信息代替存货
    为了减少存货，关键在于要让供应商取得他们需要的正确信息，帮助他们判断整个运营流程的速度，以帮助他们做出决定。要做到这点，就必须与供应商无私的分享公司的目标和策略。以下是戴尔与供应商建立强而有力的关系的做法：
    ●不可低估信息的价值。
    ●与决策者直接沟通。
    ●反转策者直接沟通。
    ●反转供需的模式。
    ●立即思考。
    ●研究开发经费要用得其所。
    ●充分利用互联网。

    和对手玩柔道
    在激烈的市场竞争中，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制：花太多时间在别人身后努力追赶野地没有时间往前看。戴尔的做法并不是这样，他认为首要的是要想出哪个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区域获得极高；然后再想想，如何 把对手这项优势当作弱点。戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。”戴尔的理念就是，其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。
    强化自己的竞争能力的方法
    ●想着顾客，而非只顾着竞争。
    ●维持一种健康程度的紧迫感和危机意识。
    ●研究竞争对手的游戏规则，把对手最大的长处转变为缺点，并利用它。
    ●见机行事，保持快速。
    ●当一个猎人而不是猎物。

    戴尔的成功战略
    ●期待改变，并且预作计划。
    ●发展互联网。
    ●重定事情的优先顺序。
    ●刻意追求成长。
    ●以虚拟整合业务。

    戴尔没有创造任何产品，却造就了一个计算机行业的巨无霸。
    太多人想知道戴尔的成功意味着什么。当我们试图拨开掩映在戴尔光环下的层层迷雾时，众多似是而非的答案一一出现，还是让我们听听戴尔公司掌门人的看法吧！

    戴尔认为，企业的核心竞争力主要是企业文化。

    戴尔构建了一种被称为“志在必胜”的企业文化，其独特之外表现为对客户的热诚和对业绩的向往。戴尔的成功正是建立在这两点基础上。戴尔企业文化的精髓可归纳为五个方面：客户第一，团队合作，直接经营，回报社会，必胜信念。
    可以看到，戴尔之所以如此强大，正是因为有独特的企业文化，并把这种优势转变为生产力。

    戴尔名言
　　犯的错误愈多，学得就愈快。 ——戴尔

    “戴尔灵魂”的主要内容
    客户第一
　　我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。

    戴尔团队
　　我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。

    直接关系
　　我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。

    全球公民
　　我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。

    致胜精神
　　我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。

    戴尔文化内容（46点）
　　1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
    2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
    3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
    4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
    5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
　　6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
    一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
    要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
    7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
    8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
    9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
    如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
    任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
    10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
    常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
    这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
　　11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
    12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？
    13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
    14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
    15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。

    诠释
　　一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
    以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
    事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
    工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
    工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
    其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。

　　16、有问题产生的时候 ，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
    17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
    戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
    18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
    19、戴尔的企业文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？
    20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。
    戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？”
　　21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时候，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
    22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。
    23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。
    要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。
    24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：

    理解
　　把学习视为一种必需品，而非奢侈。
    研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。
    如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
    不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。
    与所有人沟通组织目标。
    即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感.    让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。
    25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
    把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。
    这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。
    戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。
　　26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。
    27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。
    顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是很好的学习机会。    没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。
    28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。
    比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。
    戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。
    关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。
    29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。
    在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。
    30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。
    制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。
　　31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。
　　32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。
    33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。
    34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。
    戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。
    一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。    35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：
    开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
    保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
    维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。
    为双方共同的成功做投资。
    保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
    这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。
　　36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。
    关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。
　　“以信息代替存货”
    供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。
    37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要。
    但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。
    确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。
    由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。
    但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下：
    不可低估信息的价值。
    与决策者直接沟通。
    反转供需的模式。
    立即思考。
    研究开发经费要用得其所。
    连上因特网。
    38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”
    39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。
    40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）。
    了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
　　41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。
    42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。
    43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑，是能不能以不一样的方式运作。
    44、强化自己的竞争极限的方法：
    想着顾客，而非顾着竞争
    维持一种健康程度的紧迫感和危机意识
    把对手最大的长处转变为缺点。
    研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点。
    见机行事，保持快速；
    当一个猎人，而不是猎物。
    45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。
    46、以下各项战略，在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。
    期待改变，并且预作计划。
    发展因特网。
    重定事情的优先顺序。
    刻意追求成长。
    以虚拟方式整合业务。