在企业文化形成根源的问题上，有很多说法，但是都有其不足之处。

　　有些观点说，企业的管理者决定了企业的文化，其言行举止就是给企业员工一个示范。这个观点，从反面说是成立的——领导者不求上进，员工自然也很难积极向上；但从正面来说，很多企业领导积极努力，可是企业仍没有起色，懒散的风气占主流。

　　有些观点说，企业的制度决定了企业文化，制度的约束使员工养成一种行为习惯后，就形成了企业文化。从某种意义上讲，这种观点是正确的，却忽略了一个重要问题——制度是刚性的，文化是柔性的；制度是短命的，文化是长寿的。从刚性、易变的（短命的）制度转换为灵活、持久的（柔性的）的企业文化，如果没有其他外力的影响，这个过程将是漫长的。就好像很多人都相信达尔文的进化论，但至今为止还没有人看到过猴子变成人的案例发生。

　　以上观点虽然都有不完善的地方，也还是有可以汲取的内容：虽然一个积极向上的领导者不一定领导出一个积极向上的企业，但是一个不求上进的领导者肯定领导不出一个积极向上的企业；虽然好的制度不一定能转换为好的企业文化，但是一个坏的制度一定会形成坏的企业文化。这些条件仅是形成好的企业文化的必要条件，而非充分条件。

　　为何积极员工变懒散？

　　“积极向上、实事求是、开拓创新”这些都是人的优质品质，按照道理应该可以自然而然形成大家的共同价值观，进一步形成一个企业好的文化，可是，具有这种品质的企业却成了鲜有而独特的优质企业。还有一个普遍的现象——企业发展初期往往具有积极的文化，随着企业的发展壮大，绝大多数企业开始逐步丧失这些宝贵品质，反其道而行之。走进了“越发展、越贫穷、越管理、越落后”的怪圈，最终走向了消亡。

　　既然无法准确定位形成企业文化的原因，那就从动态角度来观察一下企业文化的演变。探讨从企业发展的中期开始。这个时候，一部分员工积极，而另一部分员工懒散。一个新加入企业的员工，发现周围2/3（或者某个临界点）的员工比较懒散，1/3的员工比较积极，从众心理慢慢让他选择做懒散的员工；以后再加入企业的新员工，发现更高比例的员工比较懒散，也加入到懒散员工的队伍里。与此同时，一些积极的老员工也发现了这个问题，不断从“积极”队伍转到“懒散”队伍中来，从而进一步拉大了两者的差距。最终，企业整体懒散，形成文化。

　　2/3（临界点）的懒散员工是如何形成的呢？

　　首先，招聘环节把控不严。招聘是一个信息不对称的人才选拔过程。对于企业来说，可以比较容易甄别出被招聘者的才能，却很难甄别出其工作态度和价值观。如果不慎招聘到一个工作态度差，遇事斤斤计较，甚至价值观与企业追求的价值观完全相悖的员工，而且在日常工作中又没有得到合理的引导和控制，则其就像企业的暗疮，慢慢溃烂、传染，进而影响到整个企业的机体健康。

　　其次，在企业发展壮大的过程中，会提拔补充一些管理人员，发展中坚力量。在这个选拔的过程中，难免会发生“彼得定律”的状况——即一个人因为工作表现优秀不断被提拔，最后却被提拔到了一个与其能力不匹配的位置，也就不可能再有发展了，形成沉淀。

　　最后，是分配机制造成了低贡献（相比其收入）员工的沉淀。假设有这么一个典型企业，根据“帕累托定律”，20%的员工为一个企业创造80%的价值。如果按照贡献与奖励同比例进行，即80%的奖励给那些创造了80%价值的20%的员工，同时把20%的奖励给那些创造了20%价值的80%的员工。可以看到，两者的待遇差异达到了16倍，显然这样会带来更大的不稳定。那么，采取一种折中的方案，比如50%的奖励给创造了80%价值的20%的员工，而剩下的50%奖励给那些创造了20%价值的80%的员工，二者的收入差距为4倍（即使这样，很多企业也做不到）。面对新的分配方案，高贡献员工感到不公平（收入小于贡献），而低贡献员工又感到“物”有所值（收入大于贡献）。这种分配方案势必加速高贡献员工的离职，而使低贡献员工得到沉淀。而一个共识是，高贡献员工绝大多数都具备企业优秀文化所需要的素质，这恰恰是低贡献员工所缺乏的。

　　塑造积极的企业价值观

　　在推进积极企业文化的过程中，有一些比较有效的手段。比如：1）严控招聘环节，设计合理巧妙的机制消灭信息不对称。选拔人才，能力固然重要，更重要的是要选拔志同道合、工作态度认真的员工加入组织。2）通过建立能上能下的人才任用机制，可以有效地减少人员不适岗的情况发生，减少人员沉淀。3）使用合理合法的手段，充分利用绩效杠杆，保持合理的人员流动比率，通过不断补充新鲜血液，来减少低贡献员工的沉淀。

　　尽管以上措施实际做到非常困难，并且这些措施也仅仅是战术上的。如果不能解决深层次价值观的问题，这些措施很难落实到位，难以持久。皇明集团创始人黄鸣曾说过“如果战略不对，价值观不对，感情不对，那么经验越多越是枷锁”，一语道破企业价值观形成的重要性。形成积极向上的企业价值观是企业文化建设的重中之重，价值观的形成是意识形态渗透的漫长过程。笔者认为目前至少可以通过3个步骤，促进企业文化的转变和积极向上的企业价值观的形成。

　　1、营造公平竞争环境

　　哈佛公开课“公正”一开始就讲述了1个故事：1位电车司机驾驶1辆电车正以60英里的时速行驶在轨道上，突然发现刹车失灵。此时，轨道前方有5个工人在施工，如果不采取任何措施，这5个工人将被撞死。突然，电车司机发现右侧有一条侧轨，侧轨上有2个工人在施工，那么电车司机是否应该牺牲右侧的2个人来换取那注定要死的5个工人的生命呢？“公正”显然在这个时候失去了固定的标准。同样，在一个公司里，也很难有唯一确定的公平竞争环境的概念，要视公司的发展状况来确定。但是有一点可以确定，就是一定要坚持以人为本，以企业全体成员的根本和长远利益出发来确定公平方案。以分配为例，企业公平不仅要考虑短期绩效，还要考虑长期贡献；不仅要考虑显性贡献，还要考虑隐性贡献；不仅要考虑制定恰当的薪酬激励措施，还要考虑是否能为成员提供长远的发展空间；在效率和公平之间也要实现辩证统一，与企业发展阶段相配合。

　　2、沟通关键核心问题。

　　一个公正的分配方案应该是沟通出来的，而不是闭门造车想出来的。通过沟通，可以制定一个符合公司整体利益的分配方案，既不要差距太大，也不能让低贡献员工得到大面积沉淀。通过沟通，要让企业所有成员了解到对低贡献员工的关注，不仅是管理者的职责，也是其他员工的职责，因为低贡献拖累的是整体组织绩效，伤害的是全体成员的利益；对于知识型员工来说，如果长期满足于低贡献的状况，则自身的知识积累也会受到影响，未来的职业发展将更加渺茫。

　　企业战略也要沟通。大家只有明确了努力方向，才能实现心往一处想、劲往一处使，实现最大合力。这一点对知识型员工更为重要。如果知道自己做的工作是某个大事业的一部分，则不仅可以从技术层面更加全面地考虑问题，还会有更加强烈的积极性和主动性。是做事业，还是仅仅完成一项养家糊口的工作——会带来截然不同的工作态度，随之对绩效的影响也显而易见。

　　积极向上的思想和理念也需要沟通。虽然美好的事物总是能够得到大家的共识，但是企业根据客观发展情况，仍会有差异。公司鼓励什么样的“优”和“先”，也是需要沟通的。比如，是鼓励大家“牺牲小家，忘我工作”，还是做好事业、家庭、身体的平衡；是鼓励大家超时工作，还是充分利用好工作时间创造价值；是鼓励“老黄牛”式的按部就班的工作，还是鼓励创新求变？这些在企业发展的不同阶段会有不同的体现。

　　强化统一价值观念，形成积极企业文化

　　在企业成员达成共识的基础上，要形成企业统一的价值观念，明确什么精神是应该鼓励提倡的，什么做法是应该复制推广的，这些都要有统一的价值标准。物理学有个概念——熵，指的是体系混乱的程度。根据这个概念，世界万物都是不断向无序发展，桌上的东西不加整理很快会混乱；家里不收拾，很快就无立足之地了。对于企业也是一样。如果没有整理，则很快就会出现价值观混乱，企业文化模糊的情况，甚至出现颠倒黑白的价值观，正确的价值观失去了成长的土壤。

　　此时，必须依靠一定的外力整理，才能使企业重归正常的道路，而“创先争优”活动就是一个很恰当的工具和手段。借助“创先争优”活动，不断宣传先进事迹与人物，明确价值观，让企业中的所有成员都能够自觉抵制损害企业价值观的人和行为。通过这样不断的强化，慢慢纠正一些不正确的表现，并不断影响企业成员。最终让那些不符合企业价值观的成员不得不改变自己的行为或者选择离开企业，使企业最终走向良性发展的道路。

　　企业的价值观是企业文化的核心，是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则，也是企业为获取成功而做出的价值取向。经过不断地、反复地对于先进的宣传，并配合恰当的物质奖励，使价值观成为企业所有成员自觉遵循的一种习惯和思维方式，一个积极向上的企业文化也就形成了。