中国化工与美国百仕通集团（The Blackstone Group）宣布双方将建立战略合作伙伴关系，百仕通集团向中国化工的全资子公司中国蓝星（集团）总公司（蓝星集团）战略投资，注资6亿美元认购蓝星集团20%的股份，之后蓝星集团成为外商投资的股份有限公司。这是蓝星集团在23岁生日之际，掘取的又一桶金，成为蓝星集团做优做强最好的回报！用中国化工总经理任建新的话说，“全球领先的私募投资基金投资中国领先的化工企业，相信将成为国际资本与中国实业结合的典范。”

    1984年在兰州，任建新带领7名共青团员，借款1万元创办了蓝星公司，以一项清洗缓蚀剂技术起步，在十年间成就了世界规模最大、技术门类最齐全、装备最先进的清洗工程公司，开创了我国现代化工业清洗产业（被誉为“361行”）。1996年，蓝星以整合江西星火化工厂为起点，用第二个十年做成了拥有25家工厂和4家科研机构的中国化工新材料领航企业。23年里，蓝星集团逐步壮大到拥有总资产300亿元，年销售收入300亿元，在全国建立了多个生产基地和较完善的营销网络，并控股“蓝星清洗”、“星新材料”、“沈阳化工”3家上市公司。

    是什么成就了蓝星？日前，国资委研究中心组织对蓝星集团进行实地调研发现，蓝星的成功可以归纳为两句话—“四法”成就蓝星业，文化塑造蓝星人。

    “四法”即原始传统、自我积累、步步为营的企业生存法；积极主动、变废为用、善用资源的企业成长法；开疆拓土、整合资源、迅速壮大的企业发展法；跨国并购、内外兼用、国际竞争的企业提升法。“四法”揭示了蓝星集团的成长历程，是蓝星集团发展的写照。

    蓝星集团的企业文化，是蓝星人二十多年来逐渐形成的共同的事业目标和价值取向。如“兴业报国”的企业理念，“事在人为”的行为理念，以及一系列特有的观念，如“天生我材必有用”的 人才观，“产品如人品”的质量观，“细节决定成败”的成败观，“海纳百川”的文化观等等。看似通俗简朴的语言，却渗透着蓝星人不一样的诠释和行动，成为蓝星集团独特核心竞争力的原动力！

    总结归纳蓝星集团的经营管理经验，对于全面提升国有企业尤其中央企业的经营管理水平、努力提高国企员工综合素质、充分发挥国企优势，打造具有国际竞争力的跨国集团，具有宝贵的借鉴意义。

    善于资本经营

    1996年，蓝星集团从兰州迁至北京，将视野投向全国。这是蓝星集团发展历程中转折性的一年，自此进入了“资本运营”期。资本运营使蓝星集团从清洗行业领域成功进入化工新材料行业领域。

    从1996年到2006年，蓝星集团成功实施了5次较大规模的兼并整合。第一次是1996-1999年，蓝星以承债方式整合了10多家化工企业；第二次是1999-2000年，国家科研院所改制时，蓝星接收了5家科研院所；第三次是2001年，蓝星接收了35家军队移交地方的保障性企业；第四次是2002-2004年，蓝星兼并、接收了8家石化企业；第五次是2004-2006年，蓝星并购了两家法国龙头企业。

    濒临破产的国有困难企业，在蓝星集团的整合下，摆脱了困境，实现了扭亏为盈，部分企业还成为本行业的龙头企业。蓝星集团并购的外国企业，也迅速打开局面，取得较好的国家效益、社会效益和经济效益。

    1996年底，蓝星集团主动承担起位于江西的化工部星火化工厂的解困重任。时任蓝星集团总经理的任建新带领“管理与改革”领导小组进驻星火厂。当时的星火厂，国家级重点工业性试验装置—万吨有机硅装置13年试车28次，无果而终，负债近6亿元。企业资不抵债，全面停产，大批员工出外打工甚至给农民种地；工厂杂草丛生，满目疮痍。

    经过月余的深入细致的调查研究，任建新提出了“再创业工程”。其中，重点实施“11153”工程，即在国内外邀请100名专家进行技术和工艺论证，组织1000名职工参加改造、检修会战，投入1亿元资金用于整改和生产，用5个月的时间完成系统的重建、改造、检修，用3个月的时间考核装置，不断完善，实现长周期稳定生产，使之达到国内先进水平。

    通过逐项攻关，万吨有机硅装置终于在1997年4月9日一次性试车成功，使星火厂起死回生。有机硅产量从1万吨到2万、5万、10万、20万吨迅速扩大，星火厂现已成为全球第五的有机硅生产企业。

    万吨级有机硅工艺软件包的研制成功，可以通过规模递增使得有机硅单体生产技术取得很大进步，由此一举打破了国外对中国的有机硅技术的封锁与市场垄断。核心技术与装备，全部实现了“中国创造”，成为中国有机硅发展史上的转折点和里程碑。蓝星集团还利用国内资源优势建立了有机硅上游原料和工业硅生产基地，形成了上下游配套的产业链。

    有了星火厂起死回生的经验，蓝星集团不断通过国有企业改革、解困和产业结构调整，利用公司在资金、技术、管理等方面的优势，通过资产、业务重组，先后兼并、收购了一大批企业，甚至连军队的一批后勤企业也被整体划拨到了蓝星的名下。几年间，蓝星共兼并企业和科研院所76家，任建新也因此被社会誉为“兼并专家”。当然，随着国有经济结构调整和产业调整，蓝星集团一些非主业产业逐渐民营化，淡出蓝星集团。

    为利用两种资源、两个市场，蓝星集团将目标转向了国际市场，走出了一条“先合作、后合资、再并购”的路子。在过去的3年里，蓝星先后成功收购全球第二大蛋氨酸生产企业——法国安迪苏集团100%的股权；全资收购法国罗地亚公司有机硅业务，成为全球第三大有机硅生产企业。现在，蓝星集团在海外拥有15家工厂和7家科研机构，营销网络遍布140个国家和地区。蓝星已经成为一个国际性的化工企业集团。

    蓝星集团整体战略分三步走：第一步是引进战略投资者，蓝星集团还准备引进多家战略投资者，使其净资产规模达到150亿元；第二步，蓝星集团将对旗下资产加以整合；第三步，最终实现整体上市。

    总结蓝星资本运作的经验可以得出，蓝星集团在兼并发展中没走一点弯路，都是从市场中主动物色兼并对象，始终执著地围绕一个清晰的主业目标——瞄准化工新材料这一国际新兴产业把优势做足做强。国内国际兼并的根本原则，就是“平地起家的不干”，“投入增量、盘活存量”，“隔行不求利”，“隔夜的金子不如当夜的铜”，追求务实精神；严格按照程序，依据产业链、上下游、主业相关的原则。同时，对国外并购企业秉持“买得来、管得了、管得好，拿得进、退的出、卖得高”的原则和衡量标准。这正是蓝星善于资本经营、快速发展的根本经验。

    占领技术高地

    新近投资蓝星集团的百仕通亚太私募股权基金负责人张昆先生说：“蓝星着重于创新和技术，这已使该公司成为在中国处于领先地位的化工新材料和特种化学品公司。” 纵观蓝星集团的发展历程，不难看出，技术战略和产业整合贯穿蓝星集团发展的始终。任建新总经理强调：“企业的核心竞争力有多方面，其中一个关键就是技术竞争力。”

    蓝星集团成立之初，就把加快科技成果产业化作为首要发展目标。任建新当时就提出，要把清洗缓蚀剂这项国家级科研成果转化为生产力。在科技成果转化为生产力的过程中，通过市场信息的不断反馈，清洗技术不断更新，并且逐渐形成系列化，同时营销网络不断健全，最后形成了全球领先的新型民族产业。蓝星集团拥有世界上规模最大、技术门类最齐全、装备最先进的清洗工程公司；工业清洗剂生产能力居全国第一，开发了化学清洗技术、机械清洗技术、物理清洗技术、智能清洗机器人等多种先进技术和装备。蓝星清洗的工程从最初的民用领域开拓到工业领域，从石化领域清洗到纺织、食品、建筑、电子、核能、宇航等领域，不但在国家重点工程上一次次地显出了威风，而且创出了许多令外国人都惊叹的奇迹。

    现如今，蓝星集团在所涉及化工领域中的多个行业具有领导地位，其中化工新材料、膜与水处理和工业清洗领域居国内领航地位。

    蓝星集团拥有中国最大的有机硅装置、聚碳级双酚A装置、PVC糊树脂装置和亚洲唯一的连续法PBT工程塑料生产装置。蓝星集团的工业硅、钛白粉、铬酸酐、环氧树脂、硅烷电缆料、彩色显影剂等产品占国内市场主导地位，苯酚、丙酮生产技术居国内领先水平，并且是中国唯一的离子膜电解槽设备制造商。

    截止到2006年8月14日，蓝星累计申请专利1025件，其中发明专利796件，申请国外专利755件均为发明专利；累计授权专利530件，其中发明专利占465件，授权国外专利398件均为发明专利。

    经营管理标准化

    蓝星集团高度重视和认真研究市场对企业生产经营所产生的影响，全面开展对标工作，采取综合措施，确保降本增效，鼓励从单一产品竞争转变为产品链竞争，获取附加值，提高企业抗风险能力；全面推行大宗原材料招标制度，建立高效、稳定、综合成本低廉的采购供应体系。

    大力推行清洁生产，做好原材料优化和资源流向合理配置，提高产品回收率。集团不断健全企业资源节约管理网络，努力建设资源节约型和环境友好型企业；建立健全ISO 9001/ISO 14001/OSHMS 18001“三标一体”的管理体系认证，加大安全生产考核，始终执行安全生产“一票否决”制度；集团与所属各单位签订《安全环保责任书》，确保了重大事故控制指标、亿元销售收入死亡率、重伤以下千人事故率、一般环保事故、隐患整改率、工业卫生指标等的一一落实。

    强调企业做优做强，在做强中做大，实现内涵式增长、集约式增长。全系统在保障生产经营的平稳运行和推进各项改革的同时，实施大品牌战略，在石油制品、有机化工原料、有机硅产品、无机化工原料、化工设备、精细化工产品和民用产品等方面延伸了品牌效益。

    注重工业流程信息化,制造业信息化' target=_blank>制造业信息化，实施ERP系统（企业资源计划系统）、PIMS系统（生产调度信息采集系统）、OA系统（办公自动化系统），带动企业工作全面创新的经营理念，对信息源进行深度开发利用，强化了对企业的有效管理、程序控制、数据监控和决策数据化。确保了采购管理、库存管理、销售管理，特别是与财务管理系统、车间管理生产计划等集成后，形成了完整的生产经营管理体系，使企业竞争力、经济效益、管理水平和企业形象实现了跨越式提升。

    加强班组建设，深化管理根基。蓝星集团班组建设朝着“工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化”方向和目标努力。其中，系统内班组建设最有特色和成效的是天津石化。它的“三基”（班组基础管理、班组基本核算、职工基本功训练）、“三化”（班组量化考核、班组文化建设、班组现场标准化）、“三项管理”（班组自主管理、班组民主管理、班组人性化管理）构成了班组建设的核心内容，其基础是将车间与班组之间的行政关系转变成经济关系，实现了从定性向定量转化的过程，实现了“自我约束、自主管理、工作和谐、成效突出”的目标。企业的效益和管理水平有了显著的提高。2003年销售收入1.39 亿元，2004年销售收入15.3亿元，2005年销售收入18.7亿元，2006年销售收入23.64亿元。2006年销售利润2413万元。2004年职工收入比2003年同期增长21%，2005年比2004年同期增长11.2%，2006年比2005年同期增长18%.

    独特的企业文化

    调研中发现，蓝星因为没有垄断资源，和其他国企的发展有所不同，有着它明显的个性，也就形成了它明显的企业文化。蓝星集团的企业文化深入蓝星人的心，化为上下同心协力的行动。“兴业报国”的企业理念，让蓝星人愿做民族工业拾遗补缺的角色，让蓝星人知恩图报。无论开拓工业清洗业还是实施资本运作，承债式重组国有企业，蓝星人总是坚持“事在人为”的行为理念，激发潜能，开拓智慧，化腐朽为神奇，让职工脱贫解困，让企业焕发生机。

    2004年天津石化划转到蓝星前，被迫停产了三年，当时的情景是，职工发80%的工资回家，干部留在企业做善后工作。看到企业无望，很多职工另谋生路。上了岁数的职工，只能给别人打短工、修自行车、卖小百货，甚至也有给别人看孩子的。企业划转到蓝星后，带来了蓝星的企业理念——资源靠自己找，资金靠自己找，产品靠自己销，再也无人为你大包大揽了。在这种情况下，一切靠市场说了算，一切到市场中找答案，这就必须要有真正意义上的市场理念。厂长蔡朋发将蓝星企业文化融入天津石化的文化中，上下同心，扭亏为盈，又一次显示了蓝星企业文化所带来的核心竞争力的效能。

    由于秉承“君子之交淡如水”的交际观，蓝星高层领导率先垂范，廉洁奉公，只有领导与职工的“鱼水情”，而无社会乃至部分国企中弥漫的“油水情”，培养了机关工作人员不扯皮、不推诿、不攀比、高效率的工作作风，直接带动了分公司及其班组上行下效的良好风气。

    “先发展，后分配”的发展观，使得蓝星集团未雨绸缪，轻装上阵，企业才获得了长足的进步。时任蓝星集团总经理任建新懂得，企业初创，要经历三年不亡，才能扎根生存，若只有半载一年风光，不算生存。蓝星公司起初就是利用传统方式的企业成长方法，即利用内部累积盈余，一步步向前发展的。待到企业发展到一定规模，蓝星人坚持按劳分配为主，其他要素参与分配的方式，强调职工收入与企业效益和职工实际贡献挂钩。

    蓝星集团的这些文化理念不是从书本上抄袭来的，也不是为应付某种活动而臆造出来的，而是实实在在从发生在蓝星每个发展时期的故事中凝练出来的，有些甚至是关系企业生死存亡的理念的总结。这些理念构成了蓝星的整体企业文化理念体系，具有鲜明的个性。

    蓝星集团的经营管理模式给我们两点重要启发：

    第一，既“生”就要求“存”，既“生存”就要求“成长”，这是生物共同的行为规范。在生存与成长的短暂或漫长的过程中，要面对种种竞争及环境的挑战。企业如同家庭与政府一样，都有它生存与成长的“难念的经”。 企业生存及成长的命脉，必须靠经理人员日常合理、严格、努力及创新的点点滴滴管理。虽然“家家有本难念的经”，但“行行皆可出状元”。这就是企业文化和企业精神的魅力。

    第二，有效的管理会产出两大效用：一是创造“顾客满意”，造福社会人群；二是创造合理利润，造福顾客（产品创新）、造福员工（薪酬福利）、造福政府（缴纳税款）、造福股东（投资报酬）、造福大社会（慈善捐款）及造福小社区（防止污染），有助于实现国家建设的大目标。