领导者固执地认为自己是领导的原因是他的职位决定了他是领导，这也就是为什么许多领导者错误地运用领导力的地方，因为理所当然，所以领导者便会去思考作为领导者该如何领导，而不是管理。管理永远不会朝着开发别人能力的方向发展，而领导则要求领导者的心智模式发生根本变化，不能简单地由内而外看问题，要懂得由外而内观察和思考，认识到他人的领导力所在，并能激发他人释放领导力，这些将有助于领导者真正倾听他人内心的声音，也才能使工作富于创造性和成就感。

　　杰克韦尔奇说：“我不管理通用，我领导通用。”我对这句话的理解就是要像“领导”一样去“管理”，这个理念很重要，也很值得我们认真学习和领悟。“要领导，不要管理。”作为全球第一的领导者，杰克韦尔奇在他的职业生涯中为GE的发展奠定了领导力系统，顶着巨大的压力实施组织模式的变革，在GE开展群策群力地运动以及身体力行地与管理层顺畅地沟通，建立了一个高绩效的组织。杰克韦尔奇对自己的工作描述：“分配资源、金钱与观念，开发员工潜能，剥掉束缚他们的脚铐。”

　　管理是一门学科，也是一门科学，管理更是一门艺术，还是一种实践。管理的实践就是领导。管理才能或许通过阅读一些管理方面的书籍、去商学院学习管理学原理、掌握有条理的知识，以及在实际工作中通过对工作所有领域中的表现加以分析和了解，可以逐步提升管理的能力和管理的绩效，但是领导却要跳出管理固有的思维模式和行为境界，在另一个更开阔的视野范围内重新认识管理，因为领导需要一个与大家都一致的共同哲学、愿景和价值观，而这也支撑领导是如何带领团队在不断地成长。

　　管理强调的对象是“事”，而领导看重的则是“人”。“事”是死的，而“人”是活的。管理无法开发人的能力，而领导则能使人得到爆发。管理终究是一板一眼，而领导则是灵活自如地运用。管理讲究的是对规则的尊重，而领导则是一门艺术。当然管理是领导的基础，领导是在管理上，管理与领导既相互联系，又有明显区别。

　　管理与领导不是靠等级制度来区分差别的。管理更加看重他人是否能够努力把事情给做了，还要能取得令人意想不到的成绩；而领导则是通过着眼未来的发展促使他人创造绩效。管理只能看到你不能做什么或者看不到你能做什么，而领导则是期望你能做什么，并能为你的行动提供资源、支持和服务。

　　当一个组织过去只有很少的成员的时候，我们的管理显得游刃有余、具有竞争优势。但当成员数目日益增加、庞大到难以想象时，如果只有管理或许还保证良好的运作，不会出现一团糟的现象。可危机此时也随之而来了，一些良好的管理只是让我们在重复昨日的事情、工作，也许也就是对目标期望再进一步，创新力和创造力在这种认识中逐渐侵蚀，如此我们为了维系生存、保持竞争力就强调变革，但变革的支撑就是强调强有力的领导。

　　对“人”新的认识

　　企业本身就是一个自成一体的社会组织，也有其独特的运行规律、运作方式、思维模式和心智模式，这一切都取决组成企业的一个个人。企业无论是做管理、研发或营销，如果想要发挥的人的作用，就应当认识到人的活力和生命力。人的思维模式、意志力和价值观决定了一个人的行为模式，当企业不能充分挖掘深藏员工内心对实现价值的渴望时，也就注定无法获得员工的生产力、组织的成长和对未来的美好愿景的实现。

　　无论管理者还是领导者都有一个共同的感叹：人力资源是企业中使用效率最低下的一种资源。是的，提升企业经济绩效的根本前提就是员工都能高效能的工作。这种老生常谈的论调在管理界由来已久。虽然现代科学技术的进步日益改变企业工厂的运作模式，确切点说就机械化和自动化已经成为现实，但机械化和自动化背后的支撑却是人，因为工作始终需要人去完成，进入工厂后或许我们看不到忙碌的身影，但是产品的研发、原料的采购、设备的维护、流程设计和营销计划等等，机械化和自动化应该不会是简单的将工厂中的人力大大降低，而是应该把人的劳力因素发展模式转变为脑力因素发展，也就是由“量变”到“质变”，促使生产效率和生产力都能大幅提升。

　　企业最重要的资源是人，而这具有特殊品质的资源的使用向来都是一道难题，是所有企业面临的现实和挑战，这就要求企业本身也要有一种特殊的品质，如何才能认识到“人”作为一种资源，我们又不能草率地把人当成“资源”来看待，而是认识 “人”的一面，这就是我们常说的直抵人的内心、人性面的观念。如果“人”只是一种资源当然可以被企业在运营管理中用来创造收益，但“人”除“人力”之外的 “人”的时候，我们就只能通过愿景、潜意识与服务世界的真诚渴望来调动人的积极性、宽广的眼界和领导力发挥影响力，关键在于只有“人”本身才能看见他们自己的能力被隐藏，也只有他们自己知道怎样去挖掘并使这种能力产生效益。

　　实际工作中常常出现出现管理层的人员在员工出现错误的时候会选择批评、责骂和愤怒，对员工是一番奚落、甚至还有侮辱，在这些管理人员看来这是“善意的爱戴”，有点恨铁不成钢的味道。但我却认为这种做法极其错误而且没有效果，每当员工受到管理人员的责骂和批评时表面上选择接受，实际在员工的心里却是充满了积怨和愤恨，如此长久下去必定使员工产生逆反的心理和过激的行为，当然也就不用谈论如何才能促使员工学习以及开发他们的能力，所谓对未来的美好的憧憬将可能因为无法使得他们努力而成为泡影。

　　以前管理人员都有一个错误的假设：人都不是向善的。因为这种假设使得管理陷入困境，在企业中总是强调“控制、程序和制度”，往往明显地忽视一个人对工作的渴望，尤其是对创造高绩效的强烈愿望以及追求完成目标的兴趣。人是有一种强烈工作的愿景，人的本性就是追求最好的表现，不怎么说要如何去适应、而是怎样去开拓进取。我们不要求员工总是听命行事，是因为我们深刻认识到如果长此以往下去，只会伤害员工对工作的能力，就好像我们常说父母应该让自己的孩子在摔跤后更多的依靠自己爬起来一样。管理的基本工作就是学会对人的认识，这样做是为了更好的组织员工和安排员工参与工作做出贡献。

　　权利和自由

　　管理更多的是对事的关注，当然也就比较注重效率、系统、流程、标准、收入、地位；领导却是对人的注意，如果人的内在的热情和渴望不被激发出来，主动性、积极性和创造性必然是一番空想。管理依靠预算、规章制度、规划、管制、职权，而领导看重愿景、志向目标、核心价值观。所以想要创新就要从人开始，管理偏重指示、督促和鞭策，领导则希望员工都是内心的真心的承诺投入、认同，组织能在以结果为导向的过程中不断提升能力。

　　无论管理还是领导，针对的都是人，那么人的热情和创造性才是最重要的，若要创新，就是先把人的创新精神激发出来，如此便要给人以权利和自由，决不能恣意妄为地把事先设计好的创新模式强加给人，这样肯定会适得其反、取得与愿意相去甚远的结果，不能推、要渗透其中、在意识中达到一步一步地行愿，以人为本的管理之道在于提升组织的领导力，领导力的开发当然能进一步赋予组织发展的动力和强化基础，动力越足，发展就越快，基础越牢固，组织越发稳健。

　　万变不离其宗，万事不离人。既然企业是一个自成一体的小型社会组织，在这个组织中就不能过分强调对事情的关注，而是如何把“以人为本”的理念固化为企业文化，当人不再单纯为企业发展的载体，那么企业的可持续经营也就顺理成章。

　　一般情况下企业都以权力为基础发挥作用，特别善用一些制度、奖惩等与权力相关的要素，对员工加强管理、推动员工的工作和保证效率。但京瓷的稻盛和夫却不这样认为，他觉得企业规章制度这些只能最大限度地使一个员工不朝坏的方面的发展，却无法使一个员工向善，所以他坚持在京瓷实施“敬天爱人”的哲学，如此做就是为了开发员工的潜力，并对工作进行重新定义，以人为起点。

　　给员工以权力不是放羊式管理，而是当员工拥有与他们自身工作密切相关的权利和自由时，他们身上所具有的完整智慧会被发掘并能够带来创新，在他们的工作愿意为了一个崇高的使命发挥精神力量，企业会因为员工不断地创新和领导力发展而收获，而员工也因为在工作不断地学习和成长，最终促使学习型组织的精神在企业中生根发芽。