员工是“水”，哪里有缺口他就往哪里流，管理上什么地方有问题，问题员工和员工问题自然就会聚集到这里。解决这个问题的思路是把员工这股自然水变成“流水线”。

  任何企业里面都有着二八原理的实际现象：少数的精英员工和大量的普通员工。精英员工好是好，但毕竟是少数，况且企业里面不可能只有少数精英。所以，管理员工的大量难点是在于如何解决大多数普通员工的绩效改进。每一个员工，不论精英抑或普通，都有着千差万别的个性、追求、爱好、品味，如何协调他们，让他们尽可能的一致是解决问题的突破口。

  看一看流水线上的产出品一定会给我们带来启示：设定好程序，让机器人在固定的时间点、用固定的动作、安装标准零部件，上线前一大摊杂乱无章的零配件下线后就成了整齐划一好看的产成品。流水线的管理需要事先给机器人设定好程序，这套东西搬到员工管理方面就是要“搭框架、立规矩”，明确规定好员工有哪些规定动作必须作，哪些动作根本不能做，让员工自身的毛刺在框架规矩的范围内被梳理掉。然后必须严格监督检查员工是否按照标准要求完成了动作，超额完成的给与奖励，没有完成的给与惩罚。

  很多企业管理者认为人情可以代替很多管理手段，其实这实在是大错特错，特别是当企业规模很大的时候，如果没有明确的行为标准规范，人情一定会带来“你好我好大家好的”和谐景象，但那一定不是企业渴望看到的。企业必须清楚界定员工在工作流程过程中的每一个节点的标准动作是什么，必须通过管理人员严格按照标准督促检查员工的行为才有可能形成普通员工绩效改进的结果。而这一结论已经在流水线上得到了最大化的验证。

  所以，员工完全可以这样管，好员工就是这样被“管”出来的。