迪克·布朗（Dick Brown）1999年年初到电子资讯系统公司（Electronic Data Systems，EDS）任职时，他决心创建一种企业文化，真正实现协作、开放和有决断力这个理想，而不仅仅是嘴上说得好听。

　　在布朗的管理哲学中，一条核心的理念是“领导者容忍什么行为，下属就有什么行为”。他到EDS公司走马上任后不久，就在一年内建起了六个社交运作机制，这表明他不会容忍个人主义盛行和信息不与人分享的旧文化。

　　其中一项机制就是公司中人尽皆知的“绩效电话”（performance call）。EDS公司在世界各地的大约100名高管，每个月都会参加一次电话会议，一起详细评估上个月的财务数据和重大活动。会议的基本规则是透明和信息同步，信息藏匿的情况再也不可能发生了。每个人都知道，谁恰好完成了年度业绩目标的进度，谁领先于计划，谁又落后于计划。那些落后的人必须解释自己的业绩为什么没有达到要求，以及他们计划如何回到正轨上。

　　对于一名管理者来说，仅仅说自己正在对问题进行评估、研究或分析还不够。布朗说，这不是那些正在采取行动的人所说的话，而只是准备行动的人所说的话。你如果在布朗面前说这些话，他会问你两个问题：你分析完后打算做什么？你打算过多久开始做？唯一能够让布朗感到满意的回答方式就是，做出决策，并予以执行。

　　绩效电话还是一个有效的机制，可以公开并解决大型组织中不可避免的冲突，尤其在为了加速收入增长而进行交叉销售的时候。例如，两个业务单位可能在争取同一个客户，或者某个业务单位所服务的客户可能被另一个单位所服务的客户收购。那么，应当由哪个单位牵头来争取客户呢？应该由哪个单位为合并后的公司提供服务呢？解决这些问题是至关重要的。任凭事态发展不仅会伤了感情，也会降低组织果断采取行动的能力。而行动缓慢会成为一项竞争劣势。

　　布朗鼓励人们把冲突摆到台面上，一是因为在他看来，冲突是组织健康的一个标志，二是因为这些冲突也给他提供了一个大好机会，可以向人们展示他提倡的对话风格。他会提醒员工，冲突不是个人问题，从而努力创造一个表达不同意见的安全环境。

　　任何全球化组织中都必然存在冲突。布朗认为，每个人是否都从整个组织的角度思考问题，而不仅仅是从某个小部门的角度思考问题，这才是至关重要的。员工们不应该寻找对自己部门有利的解决方案，而应该寻找对整个EDS公司和公司股东最有利的解决方案。

　　这听起来很简单，甚至可以说是显而易见。但在一个曾经以个人英雄主义和自私自利著称的组织里，以高度透明的方式就如何解决冲突进行训练，会提醒人们把自己的利益与整个公司的利益一致起来。

　　并且，只传达一次信息就认为人们会完全理解，这是不够的。行为要经过多次的重复才会改变。在像月度绩效电话这样的社交运作机制中一遍又一遍地强调信息，并根据人们是否遵守信息中的原则给予奖励或惩处，这是布朗改变人们行为，从而带来真正的企业文化变革的最有力手段之一。