有的岗位工作不容易量化，也可以用细分描述目标来操作,在近期的一些沙龙论坛上，听一些同行说起公司因业务急需等原因，高薪从市场上请了人回来，结果却在公司内部引起了烦。老员工中，骨干的心理不平衡，不是骨干的也跟着煽风点火凑热闹，觉得公司“厚此薄彼”、“喜新厌旧”。
　　人力资源总监们如何平衡好新老员工的薪金水平，让大家心服口服？

      对策一：工资保密制度

      高薪外聘引起种种不平衡的时候，这种情况是不是只能靠隐瞒？在很多企业，特别是外企，这不是“隐”，而是“工资保密制度”。 工资保密和公开各有各的好处。工资保密制度省却了很多解释薪资差异的麻烦；遇到需高薪外聘时，更是避免妒忌，排挤、“红眼病”，让工作顺利开展的一个好办法。尽管员工有了解企业薪资情况的知情权。

      除非一个公司的薪酬体系非常严谨科学，职位功能差异不大，否则“工资保密制度”还是一种比较行之有效的方法，特别在解决因高薪请人引起了不平衡的问题上。当然，这种保密制度实际上也做不到真正的保密。但这个问题的关键就在于制度的执行力问题。“工资保密制度”和“不得就公司的人和事流短飞长”应该作为公司的两项基本政策，严格执行下来的结果还是会令人满意的。

      对策二：区别对待，量化标准

      建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在对个别特例进行个案处理时，还是要避免影响全局士气。对于高端技术、管理人才，由于培养周期，甚至业务方向等因素，到市场上高薪聘请的机会要大一些，也更合理一些。

      一般来说，能为公司多挣的人就该多得。一般建议的解决方法是将收入分成两块，一块固定工资，70%左右；一块浮动工资（奖金，双薪，红包—— 名目不限），10%～30%左右。如果高薪聘请的高级管理人才的工作是很容易量化的，比如销售经理，一般都用数字说话。你今年要带团队完成多少销售额，双方一签字，年底完成了照协议发奖金就了。但是有的岗位工作不容易量化，也可以用细分描述目标来操作。比如一个业务拓展经理。他到时就拿着这份东西给他的上司一项一项过就是了 。

      由于预见到所处行业一些发展的局限性，要进行市场分化，公司高薪请了一位业务拓展经理。请之前老板也跟几个高层包括HR沟通过他对新业务拓展需要的想法及对这个职位的要求。虽然沟通很有用，但完全听懂并不可能。

      新经理的薪酬比有些干了5年的传统业务经理还高出一截。但通过对这份职位目标说明书的编写和监督，会让人看到这里的确很多新的业务不是谁都能干得了，干得好的；与此同时，对老板所阐释的会给公司带来的新机会理解得更清晰了；细节的落实让大家对这个岗位的工作更理解，也不至于觉得这个人拿着高薪其实无所事事。

      对策三：调整工资架构，适应展需要

      如果说不是每个公司都要有完善严密的薪酬体系的话，基本的工资架构还是必需有的。比如薪资等级表，一个职位从最低到最高要有一个工资额度的范围。真要高薪外聘，只要在这个范围内就是合理的。实在要跨级，也行。

就对用人部门说，你说的这个薪酬水平是高级工程师的，坚持这个数字就调他的级，资历符合，就改他的职位说明。必须赋予更多的责任，订更高的业绩目标。