相同的行业、相同的员工、相同的设备，但有着不一样的业绩，是当下困惑许多企业主和经理人的“老大难”问题。

并，由此产生一些的“高论”（片论），特别是对部分驰骋市场数十年的高管来说，“员工培训”承担了太多的角色，也走过一些误区，最后蒙蔽了大家的眼睛。

笔者作为博纳睿成咨询一名高级咨询师，经历了数百计的培训，也深深感受到不少企业主迫切而迷茫的心情，本文就员工培训试做一点探讨，也希望同大家交流一二，作引玉之谈。

     一、认识员工培训的“七大误区”
     德国和日本的强大，往往能引出这样的结论：德国的强大离不开一批素质很高的产业工人，日本的强大离不开整体国民的学习意识。

     而，对于一个企业来说，对外“客户是上帝”，对内，谁又是我们的“上帝”？

     员工。

     如何让我们的“上帝”快速进入环境，缩短适应的时间等一系列问题引发企业开始把目光投向培训，然而，在部分高管中仍然对培训存在这样那样的误区，这里做了一些列举，供大家思考：

          1、培训“无用论”。
     “企业的发展，不是靠培训完成的，最后执行推动的还是企业自身。”他们还认为，企业最好的老师是市场和社会，培训解决的问题就是大家在一阵笑和哭中度过一段难忘的记忆，除此以外，对实际工作没有产生多大意义。

     点评：“无用论”点痛了一些把所有期望都押注在培训上的企业主，至高的期望总是以为培训是公主的一吻，顿时青蛙实现“质”的突变，成为王子。

     但，德国的产业工人和日本整体的学习精神，就像罗马城一样，不是一天建成的。

     培训，更多的需要持续的执行和完善，离开这些，“培训”就只能停留在“记忆”层面上，没有实用价值。

     2、培训“至高论”。
     “选择培训，就像中国革命选择了黄埔军校，不管是中国革命造就了黄埔还是黄埔造就了中国革命，无疑的一点就是，黄埔军校是推动中国革命尤其关键的一个环节。”他们认为，中国人之所以聪明，是因为中国人总能“站在巨人的肩上”，他们是最善于模仿的一群人，在这一点，他们把动物模仿的本能发挥到无以复加的极致地步。培训，对他们来说，是走向发展的阶梯和“捷径”。

     点评：培训“至高论”肯定了培训的引导和模范意义，是基于高度的执行力和一定的经验之上，适用于企业中高层管理对于先进管理知识的接受，而忽视了基层员工对于“基础”的夯实。

     过多的培训，也经常导致走向另一个极端，员工缺乏创新，凡事寄希望于培训，甚至形成依赖，并导致思维恶性循环和逻辑的死胡同，而淹没自身的价值。

     3、培训“形式论”。
     “培训，走走过场而已，想让培训代替员工日后犯的错误，就是大错特错了，从结果来看，员工在培训后仍犯相同的错误，就是最好的例子。”甚至一些培训师也这样认为，从这些人的角度看来，培训时员工走进企业的一个过场，至于到底起到多少作用，有待发现。

     点评：培训“形式论”是基于千篇一律的流程式培训而言，他们没有重视培训本身的实效作用，也将忽视下一步的工作实践，对于工作来说，是管理层思想上的麻痹和固化。

     心态重塑和营销良好的工作环境，将是这类人群迫切需要的培训和指导。

     4、培训“游戏论”。
     “培训，第一要有激情，第二还是要有激情，第三还是要有激情！”他们认为，培训师的煽动性是整个培训的灵魂，正如二战时希特勒对于德国的意义，也正如此，接下来企业会遇到一个难题，等“灵魂”离开，我们的员工将怎么办？毕竟，企业花了银子不是为了发动员工感受惊心动魄的“激动”，而是要发挥实际的效用。

     点评：培训“游戏论”，最大限度调动了现场参与互动，把所有精力和心情拧成一股绳，制造了课堂活跃的最高潮部分，优势是即兴的互动，以最短的时间达到最大的效果。但，培训的娱乐性会影响到培训本身的价值，往往导致“培训游戏”的娱乐性和培训的知识性本末倒置，从而走向误导和偏离的路线。

     培训“游戏论”是培训之“奇”非“正”，是“辅”非“主”，因此在培训中，企业主和培训师同行一定要认识到这一点。

     5、培训“权威论”。
     “培训，必须权威培训才有效。要么就不花钱，要么就花大钱。”唯“权威”论，是典型对名人的迷信，过多地把关注点放在一点，往往忽视了本身的需求基础，这也是大家经常见到，名人也不一定起到希望的作用，相反，导致企业因为高额的费用受到很大的损失，成为典型的期望与效用不对称现象。

     点评：唯“权威”论，是基于经验和期待，忽视了团队的现状和需求，脱离实际和越级提升，往往起不到应有的效果。理论上说，一个团队最好的培训师是团队中表现最优秀的人，但实际中还应考虑更多的元素，培训师本身的素质和工作中的业务技能是不能完全重合的。

     因此，在选择员工培训时，一定要了解员工目前需要的是什么层次的培训。

     6、培训“教条论”。
     “培训师说的东西，感觉是在背课本，还不如自己看书。”这类培训，是针对培训师而言，部分也是员工问题，体现了员工和培训师知识层次“倒挂”的现象，培训师对员工看来，远远不能满足其要求，而且培训知识和技能过于陈腐，缺乏创新，无法满足对于现状的改造。

     点评：在越来越发达的现代，培训不能忽视员工的知识构成而把关注点放到培训师上，从而对培训师产生了更高的要求，培训是学员和培训师双方合作共赢的结果。

     7、培训“经验论”。
     “经验是不可忽视而无法替代的。”因此有上文中提到，最好的培训师是业务最好的员工，就是经验论的典型。

     点评：培训“经验论”，是基于相似同步的机理，受教人和教授人在相同的起跑线上，经历相同的境遇让培训的台上台下有共同语言，受教更易，提升更快。但缺陷是适用于基层员工的培训，高层管理者需要的不是经验主义实践的借鉴，而是更高理论启示的点拨。

     二、员工培训的三个内核价值
     1、思想改造  意识更新（传道）
     员工培训分为基层员工培训和管理层培训，针对不同的功能又有不同的培训教程。培训，要本着以员工需求为基准，适合内容的培训。但，无论有什么不同，其基本的核心有一条是：思想改造，意识更新。

     有条循环链是培训时经常提到的，思维决定行为、行为决定习惯、习惯决定命运，培训最根本是对思想的改造和重塑，是一个破旧立新的过程，而不是培训的娱乐性大于知识性的“游戏论”，培训需要的不是即时激情和兴奋。

     2、技能传授  经验分享（授业）
     对于基层员工，更多的是对技能的传授和经验分享，他们不需要大师的驾临也不需要全部门的轮番轰炸；对于高层管理者，技能的传授来自于实践，是共同话语的切入点，而经验的分享可以更多的引发管理者亲身经验，使受教者也能参与其中，MBA教程用案例做教材就是一个典型。

     3、启发点拨  解除疑惑（解惑）
     启发点拨，是做培训的最高境界，也是受教人心神领悟的最高境界，这时的培训师和受培训人往往能共同达到一个新的悟境，培训的目的和过程能在这里升华，也是最为精彩的一个“质变”。启发和点拨，是以培训师为主导的，以受培训人为自发领悟的培训过程，它激发了学员最大的积极性。

     这也是在特定的培训环境所要求的，短时间、高效果、经验性和技巧性要求很高，而且培训中的互动性也是对培训师一个很高的要求。以至于，很多企业主和受培训人误以为娱乐性的培训和激情是检验一个培训是否成功的标准，这里并非指精彩的培训都是娱乐性的，笔者在四年的象牙塔下，曾不止一次沐浴过大师的精彩演讲，他们虽不闻达于四海，但每至精彩之处，都会让人心血澎湃。这里也意在用“过度极端”的方法，让大家明白一个道理：培训的本质在于从实效中提升。

     最后，希望大家能明白，培训仅仅是一个开始，真正提升最终靠的是对正确培训内容的坚持和完善。

     正所谓“师者，传道授业解惑也。”传道、授业、解惑不是简单的排列，而是层次的递进。