现代企业之间的竞争，很大程度上取决于人才的竞争，如何才能留住人才，薪酬制度成为了众多企业竞相关注的焦点。公司效益不好必定是开源节流；公司蒸蒸日上，必定选择给员工加薪，以鼓舞人心。可让人没有想到的是，加薪也能加来反效果。本期案例，我们关注到了李老板的一件伤心事儿，公司喜逢集团化改革，为调节士气决定给员工加薪，谁料却起到了反作用，这到底是怎么回事呢？我们邀请到了管理专家和学者分别从实践和理论两个维度对此进行分析，以期给广大管理决策者带来一些思考。

　　案例回放：

　　李老板在业内一直颇受赞誉，他对员工的体恤也是人人皆赏。在10年前还只有5个人的小公司时，李老板就把所有员工的利益放在了最重要的位置，他经常说：只要跟着我，我绝对不会让大伙儿失望，我喝粥，就让大伙儿吃饭，我吃饭，就让大伙儿吃肉。公司员工从5个人扩展到了20人、100人，可是李老板的方针依旧没有变，每个月拿薪水的时候，人人脸上都洋溢着笑意，李老板的美名一时之间无人不知。可是最近这种现象却悄然发生了变化，员工与老板之间也不再是那么亲密无间了，这是怎么回事呢？原来，经过多年的苦心经营，公司先后成立了多家附属公司，去年，李老板完成了一个重要的事情，正式成立了集团公司。所有的管理收归于下。这是一件大喜事，自然，李老板又想到要调节大家的士气。"咱们就来点直接的，涨工资".在一片欢呼声中，按照人力资源部高主任的建议，公司在短短1个月内就完成了薪酬体系的改革，当然最主要的是普调了大家的工资。可是工资调整后，李老板却发现员工的积极性似乎并没有显著的提高，有些人怨气似乎还很大，工资效率也没什么提高。更让他费解的是，到了年终一算账，工资开支增加了不少，可公司的整体利润却不升反降。面对这个难题，李老板发愁了，这问题到底出在哪儿呢？

　　专家支招：

　　"不患寡而患不均"的薪酬

　　北大纵横副总裁  刘庆韬

　　员工对薪酬的满意度是组织吸引和留住人才，提高员工工作积极性，进而使组织保持良好绩效的主要因素。同时，薪酬也是组织营运成本的重要组成部分，如何协调组织与其成员在薪酬问题上的矛盾，如何通过有针对性地调整组织的薪酬政策来提高组织成员的薪酬满意度，是人力资源管理中需要着重研究的问题。

　　在企业的管理实践中，增强员工对薪酬的满意度并不象老板们想象得那么简单，不是给员工多发点钱就能够达到目的。也并非所有的奖励都能起到好的效果，发挥正向导向的作用。李老板期望通过普调工资的形式让员工感到满意，进而使员工产生高绩效。但是员工的满意感并不完全取决于他涨了多少钱，而是在这次普涨工资的过程中他是否感到了公平。中国有句俗语"不患寡而患不均"：即使自己加薪加的再多，如果和其他人相比加薪幅度小的话，他仍可能感觉到不公平。同样，即便他此次没有上调工资，但看到和他一样的人也没有加薪的话，他可能也不会感到不公平。因此，公平是薪酬系统的基础，是员工对具体的薪酬的情感反应。只有在员工认为企业的薪酬系统是公平的前提下，才可能产生对公司的认同和满意。

　　员工对分配公平的感受通常包括四个方面的内容：一、外部公平：把自身的薪酬水平与外部其他类似组织（或岗位）相比较所产生的感受；二、内部公平：将自身的薪酬水平与组织里其他类似职位（或类似工作的人）的薪酬相比较所产生的感受；三、自我公平：对自身的付出与企业给予的回报之间相关性的感受，即我付出的多，是否相应的回报也多；四、对组织内薪酬制度执行过程的严格性、公正性和透明性所产生的感受。

　　在李老板的企业中，我们可以试着揣测一个在关键岗位上表现优异员工的心理感受：其他企业干我这工作的人现在的工资已经都5000元/月了，我盼涨工资也盼了有1年多了，才涨了300块钱，还不够塞牙缝的呢！乙不就是搞搞后勤工作嘛，哪里像我这样承担这么多任务和责任？但是他居然也涨了300块钱！这几年我工作一直(续致信网上一页内容)很努力，但是这次涨薪看来和工作表现没有什么关系，以后不用这么玩命干了！这次薪酬调整说是普涨，是不是有很多人因为和老板走得近而涨得更多呢？

　　在这样的心理状态和自我暗示下，虽然该员工也涨了工资，但是他又怎么会对此次普涨工资的结果感到满意呢？公司又如何能期望该员工产生持续的高绩效呢？如果关键员工都没有工作动力的话，又怎能期望增强企业的效益呢？所以，李老板虽然给员工涨了工资，但是效果却适得其反。

　　在企业中，类似李老板这样"好心办错事"而导致事与愿违的情况有很多，给员工加了薪，提高了人工成本，但是还招致了员工的不满。

　　分析起来主要有两种原因：一、没有明确加薪的目的。本来老板把加薪作为一种激励因素去考虑，想通过加薪实现对员工工作成绩的认可，并鼓励他们能持续产生高绩效。但是如果有的员工认为加薪是一种福利，是作为企业的员工理所应当享受的一种权利，认为是他理所应当得到的。那么，虽然企业增加了人工成本，但是不会对员工产生激励作用，他们还会期待以后每年都应该加薪，如果第二年不加薪或者加薪幅度小于他们的预期，他们反而会产生不满的心理，因为年底加薪被他们认为是企业应该做的事情。这种员工把激励因素作为保健因素，作为福利看待，是在对员工的激励中最忌讳的做法。

　　二、加薪缺乏标准和行之有效的手段。对哪种类型的员工加薪？加薪多少？体现公司什么样的薪酬导向和分配原则？是否综合考虑到了岗位价值因素、业绩表现因素、外部公平性因素的影响？制定的标准是否合理？加薪如果缺乏理念统领会对让员工产生无端的揣测进而形成相互攀比，造成员工不满意。

　　那么在对员工加薪的问题上究竟如何做，才能起到积极的效果呢？

　　首先，要明确到底是出于什么目的进行工资调整。明确通过加薪到底想起到什么效果：是为了抵消受通货膨胀因素影响而导致生活成本的提高？是为了鼓励员工长期在本企业工作而每年进行一次的调整？是因为我们要采取竞争性的薪酬策略，使员工的平均薪酬与竞争对手持平或者高于竞争对手？是为了对业绩表现优异的员工进行激励？是因为当年企业效益增长而对所有员工进行一种物质奖励？不同的目的采取不同的调整方式，给员工的心理感受不同，产生的激励性也就不同。如果是为了抵消通货膨胀因素，采取每位员工普调同等数额的方式比较适当；如果是为了鼓励员工长期在组织中工作，可以根据其服务企业的工作年限进行调整；如果是因为与竞争对手相比体现优势，则需要结合市场行情，对不同的员工的加薪幅度区别对待；如果是对业绩表现优异的员工进行激励，那么有的涨、有的不涨、有的涨的多、有的涨得少。如果是因为企业业绩好而给员工涨工资，则要注意可持续性。

　　其次，明确总体涨薪的幅度。考虑企业的盈利水平，人工成本与利润之间的比例关系。考虑当地企业平均的薪酬水平、竞争对手的总体薪酬状况，在行业里我们的薪酬水平处于什么位置，与竞争对手相比，我们要比他们高还是低？低多少？员工历史的总体薪酬水平等因素。

　　再次，明确涨薪的原则、方法。明确薪酬调整的原则和指导思想是什么？要重点激励哪些行为？要重点激励哪些人员？在给员工涨薪时，企业应该避免平均分配的方式，要重点激励那些对企业业绩改善和长远发展贡献大的员工，把"好钢用在刀刃上".只有让那些处于重要岗位的员工、绩效表现优异的员工、能力强的员工产生公平感、感到满意，企业的绩效才能持续提升。

　　按照分层分类的管理原则，综合考虑不同层级（高层、中层、基层）、不同岗位工作性质（生产运作、职能管理、市场营销、研发等）的人员对企业经营业绩的影响，对他们的价值贡献进行排序，结合市场薪酬水平，采取不同的加薪幅度。对员工以往的业绩表现进行评价，对业绩表现好员工的进行重点激励。对员工的能力素质进行评价，对有能力、有潜力、态度好的员工进行重点激励。

　　最后，加强与员工的沟通。在很多企业虽然实行了秘薪制，但很难真正做到薪酬保密。让员工知晓薪酬调整的方法比只让员工知道加薪的结果更重要。把员工注意力从针对加薪结果是否公平转移到加薪程序是否公平上来，消除员工对加薪结果的无端猜疑。因此，加薪方案一经确定下来，需要把此次加薪的目的、原则、导向、方法明确地传达给员工。也可以在确定加薪方案时广泛听取员工的想法，使薪酬调整能够更加平稳，得到更多员工的拥护和支持。

　　完善薪酬改革体系才能成就"正激励"

　　隆秦博思人力资源咨询有限公司董事长兼首席人力资源专家 刘建辉

　　法务中心经理  江山律师

　　薪酬激励作为激励机制的重要组成部分是最具效用的激励手段之一，在人才竞争日益激烈的今天，依据企业的自身情况对薪酬制度做出适当的调整可以提高、改善员工的工资水平，增强企业在市场中的竞争力。但从上述案例中可以看到，有的公司在员工薪酬、福利上成本不少，但员工却无动于衷。员工与企业之间存在一种微妙的博弈关系，员工理所当然乐于看到工资尽可能地高，资方则希望尽可能减少人力成本。企业为员工提高薪酬、福利的初衷很好，但实施的效果却不如人意，甚至出现了"负激励"的现象，可谓"赔了夫人又折兵".我们应该以怎样的视角来审视这一问题？一份一个月内设计出的企业薪酬制度体系不能良好实施的原因是什么？在如此短暂的时间内构建的企业新薪酬体系，从设计的程序上必然对一些流程、步骤考虑不周。

　　一、企业的薪酬调查

　　企业薪酬调查是制定薪酬制度的起始点，只有将薪酬的外部市场调查与企业内部薪酬调查结合起来，才能够为企业制度薪酬体系提供数据基础。市场外部调查可以帮助企业了解不同行业、不同企业的相同或相似岗位的市场平均水平，进而有助于企业依据薪酬策略制定适合企业的薪酬水平。财力雄厚的企业采用较为领先的薪酬策略以吸引劳动力市场中最为优秀的人才，一般水平的企业也可以利用薪酬市场水平为参考制度本企业的薪酬水平。企业内部的薪酬调查，一方面是收集企业薪酬数据和信息，为企业进行人力资源战略规划提供参考，另一方面，针对于现行薪酬制度下，对员工的满意程度进行调查，可以挖掘调查中的数据以发现薪酬体系中不完善、落后的部分，为薪酬制度的制定提供最为真实的依据。

　　二、企业薪酬结构与水平的制定

　　企业基于薪酬调查制定出最为适用的薪酬策略，进而对薪酬的结构及水平做出决定。薪酬的水平与薪酬策略紧密相关，领先型的薪酬策略必然为员工提供高于市场劳动力薪酬水平的工资，以吸引优秀人才并在市场中获得绝对的竞争优势。跟随型的薪酬策略是一般企业会采用的薪酬策略，这种策略可以获得具有岗位胜任力的员工，但无法带给员工更多的激励性。

　　薪酬结构的合理与否对企业薪酬制度能否成功推行起着至关重要的作用，科学的薪酬结构是依据不同岗位性质进行因地制宜的设计。其核心是工作分析与岗位研究，在制定薪酬结构前需要针对不同岗位的特点，岗位对员工胜任力要求及承担的责任大小，工作强度等因素进行综合考量。基薪部分的设计可以采用岗位薪资制，实践中为了具有更好的激励效果，企业更多的采用岗位薪点工资制，基于工作分析，对于各个岗位人员计算出薪点数，而薪点值由企业或部门的经营效益或业绩决定，这样可以将岗位工资中部分良好的与企业的经营状况进行紧密结合。案例中，虽然对员工工资进行了普涨，但未带来公司利润提升的根源在于薪酬的提升与业绩间没有必然的关联性。

　　绩效工资与员工个人及团队的绩效紧密相关的，这部分可以较好激励员工的工作热情和斗志，但在设计绩效工资时需要对绩效目标进行明确合理的定位，通常针对不同岗位基于KPI（关键绩效指标）的考核是最为高效的手段，员工对于评估目标一定要接受认可，这需要上下级间，主管和雇员之间充分交流、业绩测量手段要可靠、公正和客观。只有将绩效工资的标准设定合理，才能够正向激励员工为了绩效目标而努力，否则便形成了隐性的"平均主义"，即干多干少差异不大。

　　在设计薪酬结构的同时需要考虑薪酬比例，不同属性的工作岗位，其薪酬结构应有明显差异，只有适应岗位、员工的薪酬制度才能激励员工的工作行为，案例中员工的岗位薪酬比例可能较大，普遍的调薪针对岗位薪酬给予了员工薪酬提升，但无法刺激员工带来更为出色的业绩表现。只有明确企业薪酬定位，确定科学的薪酬结构、水平和比例，建立基于岗位价值、工作业绩和薪酬分配体系，将薪酬政策向员工价值、绩效贡献倾斜才能激励员工。以销售人员为例，为了更好激励销售人员增加销售业绩，其薪酬结构中往往将岗位薪酬设计的比例较低，佣金比例较大。

　　三、企业福利的制定

　　企业福利被视为360度"大薪酬"中的重要部分，是吸引优秀人才、留住企业内部人才，提升员工归属感，体现企业人性化管理的重要手段，福利制度的调整是薪酬制度改革的重要内容。福利项目设计的起始点应该是企业员工福利需求的调查，只有基于需求的福利供给，才能够实现福利需求、供给的均衡状态。提供灵活的福利项目往往能够以不高的成本获得员工的高满足感，因为雇员可以在多种福利项目中根据自己的需要进行选择。在企业福利预算一定的前提下，无论员工怎样选择福利项目，企业的成本支出总是相同的，而对每个员工来说，报酬的心理价值提高了。薪酬支付的方式上同样存在着艺术，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。

　　四、企业薪酬制度的实施与调整

　　企业在制定薪酬制度前应该选择合适的时机，在对员工进行薪酬满意度调查和内部薪酬调查时对员工进行薪酬调整的动员，使员工树立"主人翁"意识，每位员工都有对薪酬制度提出意见与建议的权利和责任，这样才能在实施新的薪酬制度的时候减小实施阻力。同时在实施前需要进行理论论证、依据不同的内、外部环境的变化对薪酬制度进行动态调整。

　　在实施前述步骤后，薪酬调整还应注重薪酬体系的内部公平性。案例中，王老板对公司薪酬进行普调，并未按照员工个人及所在岗位的特点，关注个人价值（如学历与工龄）、岗位价值，以及员工所在岗位对企业贡献度的个性化差异，势必造成薪酬标准确定依据不足，薪酬体系对员工工作缺乏激励的局面。

　　同时，薪酬调整并非一朝一夕能够完成，应当有完整的调整机制，并辅助培训、座谈等措施。而案例中的公司仅用一个月时间调整全集团员工的薪酬结构，根本无法实施任何调整措施，如此必然引发员工对调整后薪酬体系的不满。

　　企业的活力来源于员工的积极性、创造性，而人们的需求具有多样性，只有满足不同人们的需求才能激发员工的积极性，才能使企业的综合活力达到最佳的状态，薪酬激励应该避免绝对的结果均等，而应重视创造良好的公平竞争的环境以实现机会的均等。

　　学者点评：

　　工资调整应该调出"赛马机制"

　　中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系主任、教授 石伟

　　一水一世界，一沙一佛国，应该说，本案例折射出很多企业HR管理的不足。公司的整体利润属于企业经营绩效，从结果领域，或者横向来看，它包含如下4个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。从组织的纵向层面来看，经营绩效包括组织的个体、群体（团队）和组织三个层面。

　　员工绩效的高低直接影响到公司的盈利状况及未来经营发展的方向，这是基础。但是，由于组织是为了达到特定的目标而建立在一定结构之上的个体的集合，组织中的个体是在一定的结构中作为群体而工作的，为此，群体管理的影响是我们必须考虑的。而在企业没有形成群体意识而实施群体管理时，我们只能对群体成员的现有知识、技能和管理水平简单地叠加，难以对群体成员本身进行更为深层次的潜意识方面的系统开发，而企业文化作为企业的一种重要无形资源，也能够为企业带来持久的竞争优势和超额利润。因此，企业文化重视从组织层面研究人和群体的心理、行为对企业绩效的影响作用。企业绩效是一个可以从三层面加以分析的集合体。

　　人力资源管理的历史正是从关注个体的人岗匹配、群体的互动到个体与组织文化匹配的演变过程。在企业管理中，通过对人力资本的投入来促进企业绩效已成为企业管理的核心，企业的人力资源管理成为企业获取超额利润和竞争优势的源泉。有关资料表明，在咨询公司提供的各类咨询项目中，人力资源项目是最直接的，也是短期内最有效提升企业业绩的做法，对企业业绩的贡献值约为15%左右。

　　围绕以上理论，这家公司的问题出在以下几个方面：

　　首先，忽略了影响企业经营业绩的其它因素。目前学界很多对绩效影响因素的研究，只从有限的几个影响变量，如个人效能、团队效能、满意度、组织文化等几个变量在个体、群体或组织层面展开。由于变量之间的相关性，研究结论欠准确，缺乏一个对企业业绩产生影响的所有因素，加以精确测量的综合模型。因此，在实践中不能把人力资源管理的投入和企业业绩的提升看成是"此消彼长"的关系。从战略管理的角度分析，企业层战略、事业层战略、人力资源战略是一个外延越来越小而内涵越来越大的概念，人力资源要从职能层对整个企业经营业绩产生影响，有着很多外部条件，如战略、文化、流程、组织架构等因素。现实中我们可以看到很多人力资源管理模式无差异的企业，但是企业业绩却大相径庭，原因就在于人力资源管理只是管理中的一部分，因此，该公司犯的第一个错误就是错以为人力资源"一抓就灵"，忽略了许多相关因素。

　　其次，员工积极性是一个和员工激励相关的主题，对于员工采用正确的、符合员工需要的激励理论和方法有助于激发员工的工作参与积极性，增强组织的整体意识和群体精神。而人力资源管理因素中的薪酬只是一个满足个人基本需要的保健因素，属于外部激励。而真正能够调动积极性的则是内在激励，即通过精神的满足来强化个体行为，如情感激励、加强教育和培训、和谐的人际关系、职业生涯设计、认可与信任、职工参与、晋升与提拔等，这些都是更有效的激励方式。所以在进行员工激励时，应针对员工的不同特点采用不同的方法。不仅要注重物资激励，也要进行精神激励。

　　再者，案例中的工资调整只花了一个月，这不符合工资设计的基本原则，工资设计是一个系统，主要包括以下一些步骤。

　　（1）首先通过职位分析，形成职位说明书。职位说明书的内容包括该职位的主要工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件以及工作特征，从而为职位价值评价提供关于各职位的基础性信息。

　　（2）在职位分析的基础上进行职位评价。职位评价是建立职位工资的最主要的基础和前提。职位评价是通过采用标准化、系统化的一套评价指标体系，对企业内部各职位的价值进行评价，得到各职位的职位评价点值，这种职位评价点值可以直接成为确定该职位基础工资的主要依据。职位评价的方法主要包括排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。在这四种方法中，计点法由于其在保证结果准确的同时又兼具了简单实用的特点，从而成为目前在企业中运用最为广泛的职位评价方法。另一方面，计点法又存在着多种多样的职位评价计点系统，不同的系统其模型、假设、因素和权重往往具有一定的差异，但其总的框架却大致相似。即大部分计点法所包含的要素都可以概括为四个维度：工作职责的大小、工作复杂性和难度的大小、任职资资格要求的高低和工作环境条件的好坏。而要对这四个维度下面的各要素进行评分，就必须依靠职位分析所提供的信息，即在职位评价时，必须参考职位说明书的相关内容。这就是为什么说职位分析是职位评价的前提和基础的原因。

　　（3）在准确界定相关劳动市场的基础上，进行外部劳动力市场的薪酬调查。职位分析和职位评价仅仅是解决薪酬设计内部一致性的基础，而要实现薪酬设计的外部竞争性，则还需要对各职位进行外部劳动力市场的薪酬调查，并将外部薪酬调查的结果和职位评价的结果相结合，形成公司反应各职位平均市场价值的市场薪酬线。

　　（4）确定公司的竞争性薪酬政策。企业的竞争性薪酬政策主要反应公司的薪酬水平和外部劳动力市场的薪酬水平相比较的结果。这种薪酬政策主要包括三种类型：领先型、匹配型和拖后型。根据企业的薪酬政策，企业对前面所得到的市场薪酬线进行修正，得到企业的薪酬政策线，从而为将职位评价的点值转换为具体的金钱价值提供依据。

　　（5）建立薪酬结构。前面的步骤所确定的每个职位的价值主要反映了其平均价值，而企业还需要根据从事相同工作的不同人员之间的绩效差异、能力差异和资历差异来形成不同的薪酬，也就是要为每个职位等级建立起薪酬的"跑道"，包括每个职位等级的中点工资、最高工资和最低工资。这一过程就是形成企业薪酬结构的过程。

　　（6）建立薪酬结构的管理机制。薪酬结构建立之后，整个企业的薪酬框架就已经基本完成。这时候就需要建立对这样的薪酬结构进行管理的机制。

　　在我们的案例中，一个月显然不足以完成这种标准的作业程序。即使舍去工作分析这一环节，其他程序几乎都是工资设计中必须遵循的。人力资源部的做法过于随意，这就难免"工资调整后，有些人怨气似乎还很大".最后，案例中用的是普遍涨工资的方法，没有考虑如何根据业绩、能力和资历的变化以及其他因素（比如通货膨胀）对工资进行调整，工资结构体系在企业的日常运作过程中，必须根据员工个人的工作业绩和表现进行进一步的调整。这种调整在企业中将有力的发挥"赛马机制"的作用。因为无论是职位评价还是能力评价，本身都带有一定的主观性，难以完全保证科学、客观和公正，因此所得到的工资结构也必然难以完全体现不同员工为组织创造价值的差异，这时就需要根据员工的业绩来对工资进行动态的调整，使那些业绩长期最好、能力较强的员工能够最终能够和那些业绩和能力较差的员工拉开差距。