创建一家企业，更多地会考虑到资金筹集、工厂建设等前期工作，以及如何开展业务等这些所谓眼前如何生存的问题。许多企业也以此为理由，不谈企业文化建设，更有人认为企业文化建设只是企业发展起来或者大企业的事，初创期企业不应分心去关注企业文化建设的问题。
　　但是，事实并非如此。企业自诞生之日起就同时具有企业文化，无非是创业者没有发现罢了。我们知道，企业初建，万事皆新。尤其是新班子、新员工来自五湖四海，每个人都带着各自的经历和原单位的文化。这一时期，是多种文化交融和碰撞最为激烈的时期。如果没有主导性的企业文化对各自的思想和行为进行规范，企业就难以形成统一的意志、统一的规范和统一的行动。因此，企业初创期，就必须把企业文化建设与厂房、设备等硬件建设置于同等重要的地位进行综合统筹。同时也应看到，企业初创时期也是企业文化建设成本最低的时期，这是因为初创时期的企业文化没有定型，尚处在发育期，没有变革的阻力，一张白纸可以勾画出最美的图画！台湾宏基电脑董事长施振荣认为，企业文化建设不是一次性运动或者用两三年时间就能够完成。企业文化建设最好从企业小时候就抓起，待企业长大以后，再去建设文化就比较困难了。国内一些初创期企业，创业伊始，就在管理上抓两件事：一抓国际质量保证体系建设，二抓企业形象建设，并通过这两项工作带动企业全面管理工作，这种经验很值得借鉴！娃哈哈公司创始人宗庆后从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来，他们始终坚持不懈地有意培育具有自身特色的企业文化，在经济快速发展的过程中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。
　　对于初创期企业，企业经营理念、价值观等在创业者心目中只是一个模糊的概念、雏形，还谈不到确立和推广企业文化，更谈不到加以审视和重塑文化。初创期企业的文化建设与规模期（成长发展起来的）企业的文化建设具有本质区别。进行系统的企业文化建设，除了要花费大量时间和精力来塑造明确的理念体系外，还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，这些都需要投入大量的人力、物力和财力。对于初创期企业，没有必要进行大规模的文化重塑和建设。但是，也并不是说不进行企业文化建设，这个时期是企业文化形成的关键阶段，初创期企业必须找准核心理念，为长期发展奠定思想基础。对于初创期企业文化建设要做好以下几个方面工作：
　　1、揭开企业文化的面纱
　　国际上很多知名企业的品牌无不来自其背后强大企业文化的支持，如可口可乐的美国文化、劳斯莱斯的贵族文化、万宝路的牛仔文化、白兰地的田园文化、麦当劳的温情文化等等。因此，初创期企业要有意识地引导、塑造文化，企业是否健康发展，就是要看是否打造了强势的企业文化。没有企业文化为根基，企业就不可能基业长青！初创期企业，首先要认识到企业文化对企业发展的真正作用，这就需要创业者不断学习、提高认识。对此，创业者既可以请具有实践经验的企业文化专家来讲解，又可以到其他知名企业参观、考察，学习他们在企业文化建设方面好的经验。这样，可以让大家对企业文化有一种比较清晰的认识，从而达成文化建设共识。
　　进行初创期企业文化建设，要有一个前提条件，那就是要具有一种可操作的文化建设方案，这对创业者尤为重要！有时，创业者听到一堆高深的企业文化“玄学”就可能会放弃初创期建立企业文化的想法，“等发展了再说吧”！事实上，初创期企业不着力打造健康的个性化企业文化，企业就会滋生一种潜在的负面的企业文化，这种负面文化会吞噬你在创业过程中获得的许多经营成果。
　　2、打造创业团队，缔造成员利益和团队（企业）价值的一致性
　　创业团队是初创期企业的关键因素，而缔造成员利益和团队（企业）价值的一致性是创业团队的核心内容。在实际工作中，创业团队中的成员由于经营理念与方式不一致，团队思想往往需要统一，有些成员不认可企业目标和策略价值，产生恶性冲突，导致团队解散，这种现象比比皆是。因此，缔造成员利益和团队（企业）价值的一致性，并在团队成员之间进行充分沟通和交流，这不但可以避免团队解散，更主要的是通过团队建设推进了企业文化建设进程，有利企业发展。
　　3、沟通愿景，逐步明确核心理念
　　初创期企业文化往往不那么明确，所以，我们大可不必急于定论自己的企业文化。真正形成属于自己的企业文化还需要假以时日。但是，企业要有自己的核心理念，没有核心理念的企业，就不知道自己要做什么，发展比较盲目。
    愿景告诉人们“我们的企业将成为什么”，它不同于战略目标——明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，愿景具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意为之全力奋斗。20世纪50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间产生共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而显得毫无意义。同时，在战略阶段中也要按愿景规划所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以，战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的创造力是战略管理必不可少的环节，也是初创期企业文化建设的光环。
　　4、创业者要合理发挥企业文化缔造者的功能
　　建设企业文化，通常就是企业创始人或者最高管理者，他（她）的行为和思维模式奠定了这家企业的文化模式，也就是说企业文化一部分是创始者人格化。所以说创业者对本企业文化的影响是决定性的，当一个新企业成立后，创业者的管理思路以及言行举止就已经开始打造这家企业的文化，对企业文化发展已经开始产生决定性的影响。
    《哈佛商业评论》主编、美籍华人博士忻榕指出，企业文化就是老板的文化，企业文化取决于老板，尤其是创业老板，不仅在中国，西方也是如此。在企业创业初期，企业文化力就是创业者个人能力的外化，这个时期的创业者在企业决策中起到舵手作用。如万科王石的理性赌博带来了超前的制度设计；华为任正非的“君主立宪”使得权力结构半开半锁；联想柳传志大刀削藩化解了四次分裂；海尔张瑞敏权力神化下的隐忧；长虹的强人政治、独缺纠错机制等等，这些老板的文化思维和行为风格界定了企业文化建设初期的形式，基本上代表了整个企业的文化风格。我国90％以上的企业，尤其是中小型的民营企业文化建设的现状就是这样。企业文化力只是一种朦胧而模糊的雏形，没有人去注意或研究它，只是觉得老板能把企业做好，老板的能力强，大家就在他的影响下，向他学习或模仿，老板说什么就是什么。这就要注意，一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜，造成组织中弥漫着个人至上的气息，这种神化的结果不但不利于企业文化建设，反而是企业中的一个毒瘤。
　　5、注重企业文化执行力
　　经过共同愿景规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了。企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让他们高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着文化建设的最后胜利！为此，有几个因素需要重视：
　　（1）领导者要带头实施执行文化。如果共同的价值观只停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”。从根本上说，企业文化建设不但要靠企业成员每天的决策、做事、待人等的方式方法来形成，更应该是多数人的思想共识，而不是仅仅靠一个领导者提倡就能形成的。领导者所提倡的文化思想无非在企业文化建设中起到了一些主导作用，健康的企业文化是一种以领导者或者创业者文化为主导，以成员（员工）文化为内容的文化！
　　（2）绩效管理与薪酬文化要服务于企业所想要确立的理念，使员工的业绩与激励的方向一致。对于精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观能够为他们带来绩效，无论在薪酬上或者是个人发展空间，都必须有一个体现的载体。所以，初创期企业要有意识地向员工表明，新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，使他们把战略的实施与价值观相联系，从而愿意去坚持实现这种价值观。
　　（3）创立大团队精神。团队精神是一种富有合作精神的良好职业环境。很多企业的文化强调团队精神，这不仅仅是对自己的工作负责，还要主动协助他人和组织实现整体工作目标，使资源发挥出最大的效益。对于初创期企业，建立团队精神尤为重要，这是因为初创期企业，其部门之间和岗位之间的职责不太清晰，导致部门之间和岗位之间相互推诿责任、相互扯皮、相互抱怨。针对这种现状，企业在进行员工考核时，要注重团队激励，加大团队建设，并作为企业奖励和晋升发展的重要依据，使管理制度的“硬”管理与企业文化的“软”管理有机结合起来。
　　（4）要注重和倡导、创新学习型文化。企业从创立的第一天开始就需要把学习与创新提到重要地位，企业文化不是短期可以收到成效的，需要长期积累和沉淀。注重、倡导和创新学习型文化可以打破固步自封、停止不前的局面。许多企业，在初创期取得了一点成绩，就停止学习，喜欢谈论过去而不是未来，这是企业开始衰亡的标志。注重、倡导和创新学习型企业文化就是要消除各种局限、官僚层级和妄自尊大的习惯，创造一个信息共享的开放性环境，要不断奖励创新带来的成果，把工作成为一种“带薪的愉快学习过程”。