首先，在这里我们来分析一个问题，企业里的“留人”究竟留住的是什么，“留人”的最终目的又是什么？难道仅仅是把一个员工留下来工作吗？显然这不是企业留住人才的最终想法。我的看法是：企业应该留住的是这些人的经验。因为一位员工是不可能永远在一个企业工作的，撇开跳槽不说，一个员工总归要退休的吧，总归要颐养天年的吧。所以仅下来留工作显然对企业来说是巨大的损失，如果没有把这些员工的经验总结出来，再传授给新员工的话，这样的“留人”就是算作失败。

      既然企业“留人”的最终目的是留住人才，再传授经验的话，那企业在“留住”员工的期间，如何做到最有效地传授经验呢。我们在传授经验时还存在着这样的问题：第一，当“留”下来的人才传授经验时，如何做到让新员工接受并有效地运用这些经验呢？第二，当我们传授这些经验的员工走出了企业，那这些经验，这些宝贵的财富又如何保存下来，并传授给新员工呢？那我们这篇文章主要来探讨的就是这两个问题。

      我们来关注下第一个留人的问题：当“留”下来的人才传授经验时，如何做到让新员工接受并有效地运用这些经验呢？当然，要做到留下经验，并有效地运用是有难度的。譬如一些管理型人才在企业呆了很多年，在工作上也很有能力，因为某些原因离开了企业，却在离职的时候没有给企业留下任何经验，这既是这些人才的悲哀，也是企业的巨大损失。他们了解我们自己企业的运作，清楚企业的实际情况。对企业来说，他们的经验就是最有价值的财富。也许并不是他们在工作中不愿意来分享这些经验，而是得不到很好的梳理，形成不了系统化，导致在传授中不能够为他人很好的消化、吸收。再如一些老技术员工，他们对生产操作非常熟练，很有一套自己的方法和经验，但往往对新员工进行工作指导和经验传授时，不得要领，导致新员工在教导时能够有章有法，一旦师傅走开时，又恢复到了原来的样子。如果是这样的话，我们的经验得不到有效地推广和应用，那么这样的“留人”也是失败的。

      在传授经验的工作当中，我们经常会发现，知道了不一定会讲、讲了不一定会听、听了不一定听懂、懂了不一定会做、会做不一定做好。那实质上这就是导致我们“留人”失败的最主要的原因。如何快速高效地解决这些问题，是我们真正“留人”的关键。

      在这里我们引入一个“行为心理学”的概念，行为主义心理学是20世纪初起源于美国的一个心理学流派，它的创建人为美国心理学家华生。行为主义观点认为，心理学不应该研究意识，只应该研究行为。所谓行为就是有机体用以适应环境变化的各种身体反应的组合。这些反应不外是肌肉收缩和腺体分泌，它们有的表现在身体外部，有的隐藏在身体内部，强度有大有小。简单来说，人其实很简单，所有的心理都会通过具体行为表现出来。从这里我们衍生出来“行为证据法”，意识我们是比较难把握的，但行为是可见的。举手、投足，都是具体的行为。行为证据法的观点就是：如果一个人的行为是正确的，那么他所作出来的结果也是正确的。一个人在同一的环境譬如操作一台机器，我们始终遵循规范的操作流程，在不计机器故障的情况下，那么生产的产品就一定是合格的。譬如挖煤，我们始终以双腿交叉的姿势，每次都把镐头扬起距离头部xx m,每次的力量都是xx牛顿，那么我们在单位时间内的生产效率也肯定是一定的。这就是行为证据法。在现在的研究过程中，我们这种解决问题的方法叫做“STT”—— Solve Trouble Technic——解决问题的方法。我们把这种方法应用到我们的企业“留人”上。那么STT提出的解决方案是：问题分析——找行为证据——形成工具——检验工具——总结发布。那这里所讲的“工具”就是能够正确解决问题的具有可操作性的具体的行为流程。这就是STT解决问题的管理咨询模式。

      企业“留人”，需要把这些“人才”的“经验”留下来，利用STT管理咨询模式我们就可以解决问题。第一，我们需要这些人才进行经验梳理，也就是问题分析，STT课程提供了一整套问题分析的方法；第二，STT的行为证据。也就是找出形成老员工正确结果的一系列行为；第三，把这些行为按照正确的顺序形成一套可执行的工具。工具是越细化越好。越细化的工具，可执行性就越强；第四，检验工具。如果一个新员工拿到这个工具也能够形成正确的结果，那么这个工具就是一个具有可执行性的工具；第五，总结发布。当我们形成具有可执行的工具后，我们的任何一个员工就可以拿着这个工具进行经验教授了。至此，企业留住经验的目的也就达成了。

      STT解决问题的模式不仅仅是用在企业“留人”上的，它是一套适合解决所有企业问题的方法。在STT培训师培训的课程中，就提出来“人人都是培训师”的口号，不仅仅是企业的老员工、优秀人才，任何一位员工都有自己解决工作上问题的方法，利用STT模式把这些正确的方法都形成具有可执行的工具，那么不但可以提高工作效率，对于企业来说，也是一笔巨大的财富。

      目前STT解决问题的模式已经在企业很多的环节上得到了应用。譬如在我们的“行为面试法”中，企业的人力资源部会给出面试者工作中实际的问题，要求写出1、2、3、4的解决方案。而不是像以前一样简单地问感觉怎么样，做过什么事情。因为懂是不代表一定会做的。随着STT模式不断地被企业所接受，STT也成了企业所有管理者必备的一种解决问题的技能，也是促进企业积累“财富”，不断发展的重要途径。