我国的高速公路事业，从1988年的第一条沪嘉高速公路的建成通车起至今已经走过近二十的发展历程。高速公路营运企业的管理逐步走上了正轨。对于各具体的高速公路营运管理企业，为实现企业利润最大化（或减少企业负债率）、服务优质化，树立企业良好社会形象，要以绩效考核为手段，把建立比较完善和顺利实施的企业绩效考核管理制度，作为一把手工程。笔者从事多年的高速公路营运企业的管理，先后在二个企业推行实施绩效考核，认为高速公路营运企业在实施绩效考核中，应着重注意以下几方面的问题：

    一、加强对绩效考核的认识

    企业只所以选择绩效考核，其目的就是要实现公司的整体发展、一流或高水平的管理、更主要的经营管理目标的实现，同时，也使企业员工的职业生涯等得到发展，最终实现企业与员工双赢，甚至多赢。说具体些就是：一是为了及时发现员工平时工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向；二是及时了解员工的工作情况，主要了解和发现员工的优点和优势，采取针对性的指导，更好地促进员工的个人成长；最后才是为企业人力资源的晋升、奖金、薪酬及培训等提供客观依据。其中之一的发现问题、了解员工优点或优势是最基础、最必要的。只有为了企业的经管管理目标和员工成长而开展的绩效考核，并围绕工作中的薄弱环节而进行的绩效考核，才是有效的绩效考核，否则，就不是真正意义的绩效考核。在实践中，思想上对绩效考核认识上存在的问题表现为：一是认为绩效考核就是按照成绩与年终奖金的分配有关，因而还是把员工或工作中存在的问题、及时了解员工的工作情况或优势作为首要的、重要的出发的点，而是把年终分配放在第一位，因此在具体操作中，评分标准，尤其是一些定性指标的评分标准普遍放松；二是对一些强势指标，如计划生育、综合治理、安全生产等，虽然按照上级主管单位的要求经常性的有检查、通报，但不注重整改措施的落实，也反映不出真实完成的实际情况；三是好人思想斥头脑，对绩效考核追求你好我好大家好的效果。

    二、从工作岗位分析入手

    科学运用KPI（关键业绩指标）法根据公司的经营管理目标和战略要求，确定绩效考核的指标，建立指标考核体系及标准。员工的绩效是员工外界的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。如图：

众多因素影响着外在的行为，有的因素是比较深层次的因素，有的因素是比较直接的因素。从上图（影响行为绩效的因素）可以看出，影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个单元的目标又决定了职位描述。处在最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。

    而职位描述是绩效指标设定的基础。对于一个岗位应该设定哪些关键绩效指标，往往是由它的关键职责决定的。职责是一个职位（岗位）比较稳定的核心特征，表现的是任职者（或部门）所要从事的核心活动。目标可随时间而变化，而职位和部门职能的职责可能会几年稳定不变或变化很小。

    工作分析就是运用有效的方法，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的他人的关联关系及对任职者的基本要求，使职责明晰化、责任明晰化，使组织的效率得到提高。工作分析的结果就是职位（岗位）描述，而描述又是绩效指标设定的基础。

    关键绩效指标是一个标准体系，如果不能保证定量化和行为化这二个特征，就不是真正意义上的关键绩效指标，同时，它体现了组织各个基本单位或部门目标的增值作用，即是个体绩与组织目标的桥梁，通过建立关键绩效指标设计，达成员工与管理人员在工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，也是沟通的基石。

    绩效评估指标的建立。一般来说，关键绩效指标是四种类型：数量、质量、成本和时限。在确定关键绩效指标时要掌握SMART原则，即S代表specific，“具体的”；M代表measurable，“可度量的”；A代表attainable，“可实现的”；R代表realistic，“现实的”；T代表time-bound，“有时限的”。下表体现了确定绩效指标时应如何运用这些重要的原则，怎样做符合这些原则，怎样做不正确。

    评估标准的设置。指标的设定解决了从胜任方面进行衡量或评估，而标准则是在明确了各指标分别应达到什么样的水平的问题。

    在具体实践中，需要考虑基本标准与卓越标准。基本标准是对考核对象而言期望达到的水平，这种水平是每个被考核对象经过努力都能达到的水平，它解决的是被考核对象的绩效要达到基本要求；而卓越标准，是对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水。卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一部分可以达到。这种标准没有天花板，但能反映出被考核对象的出众的优秀程度或水平的高低。

    三、贯彻定量考核与定性考核相结合的原则

    以定量考核为主；量化指标要体现强弱优劣，定性指标要结合岗位特点和公司不同阶段的不同要求。

    在经过岗位分析，运用关键业绩指标法确定了绩效考核的指标及标准后，那我们用什么去进行衡量或测量呢？也就是说对绩效指标的达成程度状态我们用什么去描述？这就是需要我们在实践中贯彻量化与非量化（定性）的方式对绩效标准进行衡量。量化就是用具体的数值来进行区分，而非量化（定性）往往采用描述的方法来区分。

    在实践中，量化标准的设计需要考虑二个问题：一个是指标标准的基准点，另一个是等级间的差距。

    基准点的位置其实也就是我们所预期的标准水平。指标标准间的差距有二种差异，一种是尺度本身的差距，这是由于考核指标体系设置是本身带来的，这种差距的要求在实施中，考核人，尽量去控制和减少；另一种是每一尺度差所对应的绩效差距，在实践中我们可以把它做成等距的或不等距的。

    我们根据国家有关政策及上级主管部门的规定，将安全生产、综合法理、计划生育及廉政建设等考核指标，称之为强势指标，即对这些指标只要有一项出现问题，即一票否决。

    而对定性指标主要应用于各岗位的人员的工作能力、工作态度等的考核，不是追求所有岗位的态度、能力考核指标的基本一样，因为这种大而全、通用性强而适用性差的考核指标，无法起到应有的作用。其实，不同岗位对态度、能力要求大有不同，如服务类岗位要求待人热情，而稽查员工作要求工作谨慎，人事经理的岗位就与财务经理岗位对态度和能力的要求很难统一。所以有具体的考核中，我们把各岗位的态度和能力考核紧紧同公司的各阶段的经营管理目标结合起来，根据岗位分析、确定岗位用途的能力、态度特征后，根据布兰克的管理方格管理，对企业中员工的行为进行二个分类：任务导向行为和关系导向行为。态度和能力的指标根据这种划分进行简化，以减少重叠性和相关性。

    为了寻找态度、能力指标的客观依据，进行符合本企业、本阶段的行为考核等级，也可称之为行为锚定。对于态度、能力的指标标准，一般情况下，按照一定的起点进行考核，特别优秀或是显属不能满足企业需要的，可在高一个等级或低一等级中选择使用。

    四、正确解决团队绩效与个人绩效相关问题

    要把提升团队绩效、改进工作业绩放在首位，最终达到团队与个人目标实现的双赢。

    目前在实施绩效考核的相当部分企业，存在着团队考核与个人绩效考核“二张皮”的现象，即把团队的绩效考核看作单纯的团队绩效考核，和个人没有关系，甚至认为除了销售企业外，团队的绩效考核没有任何实际意义，而个人的绩效考核结果直接与劳动分配的一部分相联系，久而久之，形成的一种“怪圈”：员工个人为了得到更多的实惠，想法从管理者手中讨取较高的个人绩效成绩；管理者久而久之，自然而然替员工“着想”，最终是员工个人发展也没有什么长进，却损害了企业的利益，换取的是企业经营成本的增加和业绩的下降。

    因此，必须把个人绩效与团队的绩效直接挂钩，这不但可以体现团队职能与个人岗位的设置科学性。具体实践中，可以根据团队人员数量、职能或岗位的重要性等，把团队绩效成绩的按照一定的比例、一定权重作为个人绩效的考核指标之一。

    五、坚持绩效考核结果的面谈反馈

    绩效考核面谈是绩效管理的重要环节，但一般企业在实施绩效考核后，对考核结果的面谈，认为是没有必要的，也是没有实际意义，反而增加了各级管理者的工作量，还收不到应有的效果。笔者认为坚持绩效考核结果的面谈反馈，是促进绩效改进与提高的“加油站”，是实现企业经营管理目标的“修正系统”。因为，通过绩效考核结果的面谈，可以达到以下目的：第一、可以做到对员工表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，因人不同而有不同的看法。管理者对员工的评估，代表的是管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，只有双方达成一致看法，才能为下一步绩效改进计划的制定提供基础。

    第二、让员工认识到自己的成就和优点。被他人认可的需要，不但是马斯洛需要理论的观点，也是人们现实的需要。员工是人同样有被他人认可的需求。这种需要多数情况下还比较强烈，也会产生强大的驱动力。而绩效反馈面谈的一个重要目的就是使员工认识到自己的成绩和优点，起到激励的作用。

    第三、有利于指出员工有待改进的方面。便于同员工一起制定绩效改进计划，并协商下一考核周期的绩效标准。绩效管理是一个往复不断的循环，一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。

    需要强调的是，这里的绩效“面谈”反馈，不仅仅是指传统意义上的面谈，因为随着经济的发展和市场经济的影响，人们的各种压力在增加，节奏在加快，尤其是高速公路营运管理企业实行的轮班运转特点，这种面谈就不能局限于传统意义的“面谈”，在实践的中，一是对考核的指标、标准，尤其是量化标准进行公开公示；二是在考核的过程中，运用事件或行为锚定法，就一些非量化指标、标准进行沟通面谈，当然沟通的场合可在工作间隙、工作地点，也可以选择在工作之余的非正式组织沟通中，如管理者可以约定部分员工在环境优雅、带有轻松音乐的茶座进行面谈，这样效果会更好；三是利用企业本身的网络资源，将绩效考核结果向所有员工进行公布，并接受员工的投诉或申诉，而且这种申诉或投诉是直接越过直接管理者，向人力资源部或公司领导直接投诉；四是要求面谈有面谈记录，投诉有投诉的调查和处理结果。总之，“面谈”的形式多种多样，但目的就是促进员工个人和组织的绩效的改进与提高。

    六、绩效考核中应该避免几个误区

    第一个要避免的误区是：仁慈偏见产生的考核结果失真

    在实际考核中，我们大家会经常发现这样一种现象：尽管某个员工的各方面表现并不怎么好，但是考核的结果还是给了不错的评价或不错的考核成绩，并称赞员工的表现。结果是大家个个都不错。之所以出现这样的结果，我们可以这样来理解或推测考核人的心理：这样可以让员工心理比较好过，更能达到鼓励的效果。

    然而，我们说这种过度的仁慈只是掩饰了问题，结果可能是适得其反。试想，如果这样长久的考核下去，会给考核人带来严重的心理负担和压力。因为员工以为自己的表现已经够好了，也达到了上级的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要更多地努力。

    与这种仁慈相对应的情况就是，过于严苛：

    员工表现的再好，考核人评价的分数总是偏低。也许考核人会这样认为：这样才能刺激员工不断进步。但这只是一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。反正无论再怎么努力，都得不到肯定，又何必白费力气呢？

    第二个要避免的误区是：盲目对比产生的考核结果失真

    有句俗话：“物以类聚，人以群分”。人们总是喜欢那些与自己性格相似的人一起相处。

    在考核中，这种现象也常常如此。总是把自己的性格、能力、作风拿来和被考核者对比，凡是与自己相似的人，总是不由自主地做出较高的评价，相反，对那些与自己有些格格不入的人就会情不自禁地做出偏低评价。如果考核人员是一个非常严谨的人，那么他就会认为那些做事一丝不苟的员工，在各方面的表现都很出色；而那些不拘小节、粗线条性格的员工各个 考核项目都可能得到低分。

    像这种由于“以己度人”，从而做出不正确客观的考核结果的错误，就是通常所说的“对比误差”。

    第三个要避免的误区是：凭第一印象产生的绩效考核结果失真

    我们每个人都或多或少地犯过这样的错误，即以人的初次印象判断人的好坏。如果考核者在考核员工时凭第一印象的好坏考核，就会在考核中对他的评价出现偏低或偏高的现象，就是首因错误。

    首因错误。在考核工作中常常表现为“以貌取人”。虽然一个的外貌与其品德、能力等并无必然地联系，但是一些考核者却往往会情不自尽地把两者联系起来，尤其是在考核的时候，如果其仪表堂堂，声音洪亮心中的好感就会油然而生，考核中最易发现他的长处或优点，即使有时候有一些小毛病，也会找出理由开脱。

    相反，如果见其相貌平平，沉默寡言或平时讲话中出言不逊、我行我素，蔑视之情也就随之而生，考核时则最易发现他的缺点，对于成绩也是不以为然。

    第四个要避免的误区是：定势误差造成考核结果的失真

    所谓定势误差，就是指考核的主体在对员工进行考核时，根据自己过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对被考核对象的不正确的看法。而这种看法直接影响着被考核者的考核结果，尤其是在不能定化的绩效考核中。

    看过《三国演义》的人都知道，诸葛亮在用人问题上有很多精辟的论述和过人的举动。但是，他对魏延的处理，不是不说是一大失误。

    绩效管理是一个庞大的系统工程，而作为绩效管理的支撑支持手段——绩效考核，包含有系统的考核技术和非系统的考核技术，不管企业采用什么样的技术，加强和关注绩效考核在具体应用和实施中的难点、弱点、不足及问题的研究，无论是对企业本身还是对于员工个人的职业生涯发展都能带来福祉和裨益。