晚上8点46分，Dataregister公司的人力资源总监谢雨伸了伸懒腰，深深地舒了一口气，终于看完了助理下午交上来的经过初次筛选的简历，将一大叠文档扔到一边，只剩下7份看上去值得进一步深入接触的简历，心想：下班了，回家吧。 九点的地铁基本上没有人，安静得令人发慌，谢雨拣了个靠窗的位置坐下，头往后仰，闭上眼，下午的会议如同一出闹剧，激烈的争论尚萦绕在耳。一年多了，公司面临的问题重重，令人焦灼不安，难以释怀……

    年轻的Dataregister Dataregister公司是一家成立仅一年半的创业型年轻公司，其主营业务是工商注册信息数据库的开发和销售。作为国内第一家切入工商注册信息数据库开发的本土公司，公司的三位股东都很看好项目前景。据调查，工商注册信息数据库的应用十分广泛，40％以上的企业都有此类需求。企业信用调查公司的翘楚——邓白氏国际信息咨询公司的一份简单的报告售价就超过1000元，产品收益十分可观。也因为此，公司筹建时预测的第一年收入保守估计可达8000万元。

    中国的企业信用数据系统正在艰难的建立过程中。在综合信用数据相对缺失的情况下，工商注册信息成了最简单、又最可靠的数据信息来源。由于多种条件的制约，目前工商注册信息产品鱼龙混杂，尚未出现行业领导者，Dataregister公司切入的是一个有高速增长潜力的高成长性项目。

    基于与工商行政部门的良好政府关系，在宣传产品时又突出了信息更新及时、准确，能贴合客户需要提供强大的功能支持的特点，Dataregister公司产品上市三个月即在北京、上海、广州、成都四个一线城市创下了良好的销售业绩。那时，所有的人都认为完成8000万的经营目标轻而易举，谢雨对公司前景也相当有信心。

    但是实际实现的销售业绩与预期目标相去甚远，初步核算，今年可实现的销售收入最多可达1000万左右，公司的净收入也只实现了450万。而且，更为严峻的是，市场上出现了两家实力强劲的竞争对手，对方的产品功能特点与Dataregister公司的产品十分相似。

    由于出人意料的销售受阻，公司老总迫于股东压力，有意降低管理者期权和提成比例。大家对公司的信心就如同下行的电梯，不断地降低，再降低……  飚升的成本、费用时针回到前天下午1点20分，秘书小张轻轻推开房门，“谢总监，总经理叫您到会议室开会。”

    “好的，我马上过去。”放下电话，谢雨径直走向会议室。

    谢雨看到公司老总和财务总监李凯眉头紧皱，相对无言，墙上的投影仪大屏幕是两张数字刺眼的销售图表。

    “是这样，”老总见谢雨进来，站起来指着两张图表，“李总监正在汇报公司今年的财务状况，其中有很多建议是关于人力资源的，我想听听你的想法。李总监，您再给谢总监说说。”

    “好的。谢总监，先请看左边这幅图。”李凯站起来，指着一张先上升后持平的图表，“这反映的是公司今年的销售收入情况。销售收入从第一个月的20万元一路上升，到今年10月份达到月80万元之后，开始停滞不前。”而且，“李总接着指着另一幅呈直线上升的图表，”销售上不去，成本却一直在增加，统计到10月份为止，销售佣金已经从当初计划的8%上升到了18%，市场推广和宣传的费用也大大超过了预算的比例。“说到这里，李凯情绪有些激动，他不由自主地狠拍了一下桌子：”这个廖明难道就没有控制成本的概念吗？“

    廖明是公司营销部门总监。在加盟Dataregister公司前，廖明在一家为金融行业提供软件和数据库解决方案的上市公司待了八年，先后做过销售代表、区域经理、HR总监与销售总监，性格直率、风趣，工作有激情。廖明最大的特点就是护犊，很是爱惜和照顾自己的下属。在他加盟Dataregister公司后，原来公司的几名销售骨干，也顺即跟了过来，继续做他的部下。廖明在开始制定销售政策时，就许诺销售人员的奖金比例高出一般同行标准一大截。因为公司开业时，整个公司对产品的前景都十分乐观，老板也就很大方地同意了该策略。一个月前，李凯私下里跟廖明说了一下公司销售人员人力资源成本过高，提请对方注意。廖明没有表态。

    市场推广和宣传本来就不是廖明的强项，廖明在专业媒体上投放的广告初期效果似乎还不错，费用也不高。但由于没有媒体监测的意识和经验，再加上销售的持续增加，一直没有对广告的效果进行评估，直到最近才发现广告的效果似乎并不明显，与广告相关的销售越来越少，广告效应持续走低。但是为了提升业绩，廖明不敢贸然砍掉广告，而是在最近几个月，又持续加大了广告投放的力度，希望通过广告，实现销售突破。实际上，即使如谢雨这样的广告外行也迷迷糊糊觉得，增加的广告费用是不是真的有成效，还不太敢说。而且，如今的媒体功能也越来越细分，广告投放的难度在进一步加大。单纯的专业期刊投放可能并不是最理想的选择。

    “我认为按照原来制定的销售政策计算，销售人员现在获得的奖金相对于目前实现的销售业绩来说严重偏高。这种情况持续下去，财务状况会急剧恶化。”李凯强烈建议调整销售政策，严格控制销售奖金占实际销售所得的比例，这意味着需要下调销售人员的奖金比例。“我想听听谢总监的意见，你看看该怎么做合适？”李凯将球踢给了谢雨。

    “我觉得这样做容易引起公司进一步混乱，如果因为奖金政策调整导致销售人员的大量流失，对公司来说可就是雪上加霜了。我认为现在应该想方设法留住销售人员。”谢雨婉转否定了李凯的意见。她看着老总，继续陈列事实，说：“您也知道，公司的销售冠军崔丽上个星期辞职到一家新成立的和我们直接竞争的公司去上班了，她手头上可是掌握着我们公司一大批重要的客户资源，这些客户很可能会流失。她目前任职的这家公司，刚刚成立两个月，它从我们这里挖人最主要靠的就是高达30%的奖金比例。营销部已经有几位同事向我表示合同到期就不会续约了，营销部的廖总监也一直要求我们人事部加紧对销售人员的巩固与招聘。在这个节骨眼上调整奖金政策，我看比较悬。”

    “没错，我们的竞争对手不仅在挖我们的销售人才，他们还以比我们公司低得多的价格抢占市场，估计目前已经有20%的客户因此而改用他们的产品了。”刚才一直低着头不做声的老总对谢雨点了点头，接着又说：“今天的会议到此结束，明天我们和营销部廖明、产品部的贾方华一起商量具体的对策。"走出会议室，老总尾随谢雨身后，表示”辛苦了“，谢雨答：”这是我应该做的。其实开会前我刚和廖总通过一个电话。他除了要求增加营销部的人手外，还建议我加强对产品部同事的绩效考核。他说销售业绩达不到预期，另外一个很重要的原因就是产品无法满足客户的需求，说负责做产品功能开发的产品经理应该另请高明。“

    “产品和客户需求？”老总露出困惑的表情，“最近我总是听贾平反映，说客户的需求非常复杂，琢磨不透，开发的难度更是相当大，产品部的同事一直在加班，贾总身体好像也有点熬不住了。”

    “唉，这个拼命三郎，吃力不讨好啊。”谢雨非常了解贾平严谨认真的工作作风，他曾在上市公司担任财务总监和行政总监，性格豪爽，责任心很强，是谢雨欣赏的工作伙伴。但他负责的产品研发却一直备受诟病。  讨论会第二天的会议开了8个小时，却没有得出什么一致性的结论。

    负责财务的李凯和负责营销的廖明就成本费用问题产生了激烈的争论。廖明认为不付出相当成本就无法维持现有的市场和吸引人才，而李凯则认为必须严格控制公司成本，如果成本居高不下并持续下去，公司很快会死掉；产品部贾总监就销售部提出的能力质疑提出强烈反驳，认为销售部有时提出的要求是强人所难，在功能上根本没办法实现，销售部人员随便答应客户要求简直就是妄谈，是在胡乱吹牛……最后会议变成了营销部、产品部与财务部总监之间相互指责，打起了群架。谢雨夹在中间是一个头两个大。

    最终，会议没有产生一个大家都认可的有效解决方案，不知是谁提醒谢雨，是时候招聘新人了，这个提议倒是没有任何人反对。看来，一场规模巨大的招聘势在必行。

    “陈家祠站到了，请需要下车的乘客在列车前进方向的左门下车。”

    该下车了。

    出了地面，夜空中星光闪烁，天气晴好，可一想到公司的气氛是乌云压城，宛如暴风雨来临，出路何在？

    作为老板的幕僚，谢雨很清楚老总的行事风格，他有钻劲，喜欢集中优势做好一件事情。

    谢雨关心的是：接下来，老总明年的工作重点在哪？新年第一把火将会烧在哪里呢？是营销，财务，还是产品呢？自己是不是也应该考虑一下退路了呢？

    解决问题的关键点唐彬  易宝支付（Yeepay.com）CEO

    一个有成功基因的企业，始终懂得在成功的关键点上聚集力量以超越对手。案例中的企业出现的问题恰恰在于对此缺乏深刻认识，没有在关键点上拿出有效的策略并从组织架构上保证策略的执行。财务总监、营销总监和产品总监提出的建议都是出于解决问题的态度，但是他们对问题的关注点仅仅聚焦于局部，并各自按照自己认定的“正确”问题提出“正确”的解决之道。这样的争论远离了关键点，“添乱”是必然的结果。

    假设经营方向正确前提下，这个企业的关键问题看起来有两个：产品缺乏竞争优势和销售策略缺乏有效性。和这两个问题相比，成本问题是次要的，不解决产品竞争力和销售策略这两个问题，企业难逃失败的命运，控制成本的意义最多体现在走向死亡的路上，其步伐可以缓慢一些。

    巧妇难为无米之炊。在上述两个关键问题中，提升产品的竞争优势又是首先需要解决的问题。营销部门和产品部门互相指责的现实——营销部门抱怨产品缺乏竞争优势和不能满足客户需求，产品部门则反过来抱怨营销提出的需求不现实，既说明这两个团队尚未形成相互合作的默契，也说明两个团队对产品和销售的互动关系缺乏深刻认识——研发行为必须和销售行为一样，在亲临一线的实战中取得共鸣和协同。从这一点来看，原来在其他公司担任财务总监和行政总监的公司产品总监廖先生不禁让人产生怀疑：在产品研发经验和销售经验双双匮乏的情况下，他如何领导产品部门，制定出与市场需求相适应的产品策略，并搞好产品研发和管理工作？解决这一问题，恐怕得首先从组织上做出调整，寻找市场敏锐且有营销经验的新任产品总监。同时，为了避免产品团队和营销团队由于看问题着眼点的不同而产生的内部消耗，可以通过绩效协同办法将产品团队和营销团队在激励机制上统一起来，将内耗转变为合力。

    至于广告等销售策略效果不佳的问题，则更多地要从产品的定位上考虑：公司的产品和竞争对手产品，其主要差异是什么？这种差异性是不是客户非常看重的？如果是，如何通过广告、公关等传播手段将产品的差异性信息准确、鲜明地传递给客户，同时还要考虑通过什么样的直销或分销模式渗透市场……这些问题都需要深入分析产品和市场后做出决定。如果产品差异性不明显，那么就更多地要从直销和分销模式上予以弥补。

    企业发展的DNA特性何华杰  中国网通集团有限公司审计部副总经理

    著名心理学大师埃里克森（E.H.Erikson）认为：人的自我意识发展将伴随人的一生。他将人的自我意识的形成和发展过程划分为八个阶段，这八个阶段的顺序是由遗传决定的，但是每一阶段能否顺利度过却由环境决定。

    早期的人格发展对成人人格有着重要影响，是人的整个一生的人格基架。如果早期人格基架建设不良，那么，这将会严重影响个体以后整个一生的人格发展。

    企业的成长也如同一个人一样，每个阶段都有不同的挑战和首要顺序。人格的基本形成是在零至三岁，同样，企业的文化传统，DNA特性，也在这个阶段过多地被决定。

    在零到三岁这个婴幼儿期阶段，人的首要任务是建立安全感。对于该案例中的企业而言，其安全感、生存问题是第一位的。对于一个瞄准创业项目而存活至今一年半的公司，我们不能苛求更多，同理，公司本身也没有太强的能力去适应更多的角色和任务。

    财务总监李凯、营销总监廖先生、产品总监贾先生，总之，每个部门都有属于自己的一堆的理由。他们本身并没有错，他们之所以争执不下，其原因就在于，他们都有愿望去实现自己当初的承诺，从另一个侧面来说，他们仍然保持着创业的激情，这又是一件好事。

    从表面上看，该公司目前首当其冲的问题是销售问题，于是销售部转嫁压力，质疑产品部的能力，而产品部认为销售部是强人所难，在功能上无法实现，甚至推诿，销售部不应该随性答应客户的（不合理）要求。回归到埃里克森的阶段理论，一岁半的婴幼儿企业不可能有万能的产品和超强的个性化服务能力。营销单元必须面临的现实就是：产品往往是有缺陷的。但是，这并不等于营销部不可作为。这个阶段，最为重要的是有效营销。

    对于企业而言，资源是非常有限的，对于初创期企业而言，更是如此，因此，企业需要在细分市场有所作为，瞄准一块细分市场切入，做足做透。案例中的企业瞄准的是工商注册信息数据库，并且预测40%以上的企业有这种产品需求，这块市场不可谓不大。但具体到单个企业的运营，其业绩的好坏，与市场总额往往并无关联。我们不能被市场总量迷惑，需要清楚的认识到企业自身所处的阶段，以及在该阶段，产品能够切入到哪一类具体的细分市场。通过自己的产品能力来收缩战线，确保营销的效能。

    同样，在企业成长的过程中，我们需要确定在各个阶段的核心价值，以提高竞争壁垒、构建竞争优势。为什么案例中的企业一成立就会迅速出现竞争对手，是自己的技术壁垒、资源壁垒没有建立起来？还是后者在商业模式上出现了创新？如果是后者，那么应对竞争的能力，对人的要求就更高。案例中的产品是工商注册信息数据库，但是该产品在该企业中的定位，属标准化还是个性化产也的产品并未提及。如果是前者，那么可降低成本，提高生产效能，以提高企业竞争力，如若是后者，则力推个性化的产品，以保证企业利润率。

    企业试水工商注册信息数据库市场已经一年半，经过一年半的磨砺之后，企业应该对市场有更深刻的体会。企业各部试图理清孰是孰非，将企业业绩上不去的原因，试图归结到某一个部门，是营销部、还是产品部哪个部门责任更大，甚至出现辩论与争吵，则显得毫无意义，也是企业心智不成熟，甚至更可怕的境地：未老先衰的标志。企业内部所有部门应该统一在一个战略目标之下，对内部所使用的资源包括财务、人力资源等的使用顺序达成一致。

    市场，团队及销售薛冰  杭州健乐营销管理咨询有限公司首席合伙人

    创业项目的运营，乐观的市场预期，与现实实现的销售业绩存在巨大落差，这是常见现象。达不到预期目标，其原因也很复杂。诸如某上市公司曾经投入3000万元运营一个预测市场容量超过70亿元的维生素类产品，由于其作为第一个吃螃蟹的概念导入者，一年内损失高达2000万元，最后以解散销售队伍止损；而另外一家公司养生堂在该产品上市当年即获得利润超过2亿元。

    案例中，公司开业之初的良好业绩说明业务方向正确，但很快出现竞争对手和销售大幅度减缓，说明该项目没有足够的市场壁垒。找到一个有前景的项目不难，难的是拥有独特的技术或建立高壁垒。国内外风投基金评估创投项目时，经常会问这样一个问题：“当资本大鳄或行业领头者也跟进，是否会很快被挤垮？”如果是，那么这样的项目十有八九被放弃。 国内企业和外资企业，其销售管理的最大差异就是：客户资源掌握在业务员手中还是在企业手中？国内企业的客户往往是属于业务员的，业务员跳槽，客户资源也随之而走；而外资企业，其客户认同的是作为整体的企业品牌。跨国制药公司施贵宝浙江地区的整个销售团队在上个世纪90年代末曾经集体跳槽去攻打另外一个高利润项目血制品，但施贵宝在该地区的销售业绩并未受严重影响，仅三个月内就回升到原有的水平。

    核心团队成员能否统一认识，耐得住寂寞，将直接影响到公司未来的命运。

    解决问题的前提是，为什么销售受阻？原先预测的潜在市场需求是否依然存在？竞争对手和公司的现有产品有什么不同？市场上其他公司销售比较好的原因是什么？工商注册信息数据库本身是同质化产品，是否有可能提高其附加值？——即使短期内无法有效建立差异化战略，但也可根据先声优势，塑造行业领导者的品牌形象，提升广告效应。

    广告不再有效，需要从提升广告对客户的影响力入手。如果不是广告本身的原因，那么，就需要考虑广告能够挖掘的市场潜力可能有限，当然，也可以将广告覆盖到新地区，以开拓新的地域市场。

    我们需要分析，目前的1000万销售主要来自哪些区域？重点客户是否具有可复制性？客户的流失可以通过建立壁垒来杜绝，可以通过调整产品的服务约定来建立壁垒，如支付方式改为年费形式，或开通服务支付基础服务费用，以后分次计费。我曾经为一家SP产品转型定位为精准营销和互动营销工具，它改变了以短信流量计费的收费模式，客户一次买单，服务1～2年，确保了客户的稳定，客户流失率极低。

    最后要解决的是销售人才的管理问题。针对关键岗位人才流失，可以通过谈判给予补偿以挽留一段时间，直到企业招聘到继任人才。但总体上，应以财务部门的成本控制为参照，方式方法也有讲究。可以将销售人员的奖金与销售指标结合，实行梯度奖金，也可以设定奖金兑现的详细条件，就如同期权那样。我们应当尽量使销售人员感觉到待遇非但没有降低，甚至还有所提高，未来更有希望。另外，短期的销售受阻就考虑降低期权，说明原有的期权计划不尽合理，必须修正。作为补救措施，公司也可以改善工作氛围和非金钱化奖励和激励，这也是谢雨这个人力资源总监的位置可以重点考虑的问题。