JUV是一家通信软件企业，虽然产品市场领域目前还比较狭窄，但全球市场发展迅速。JUV的通信软件主要向下游芯片制造厂商提供，也开始向终端厂商提供。经过四年的发展，JUV逐渐形成技术和产品的竞争能力，财务状况也从亏损转向盈利，在技术水平和研发能力上已处于全球领先地位。

    一年多前，JUV的老总与铭远咨询联系，希望铭远咨询能够协助他解决员工激励的问题。在他看来，目前公司人力资源管理的主要问题是人员的不稳定和流失，目前急需解决的问题就是如何能够形成合理的激励机制，保持员工团队的稳定、并使的公司的员工能够在激励机制的驱动下，完成公司业务发展的目标。

    从以往的咨询服务经验来看，成长企业的员工激励问题远不如看起来那么简单。虽然激励机制是大多数企业都存在的重要制度建设问题，但企业激励制度的问题却往往是企业人力资源管理薄弱的突出表现，而不是真正的问题所在。

    激励机制本身包涵了管理激励和制度激励两个大的范畴。管理激励涉及员工对企业的认同，包括企业的愿景和宗旨、企业文化、企业领导人的风格等方面，制度激励涉及员工对企业机制的认同，包括组织制度、流程岗位、绩效考评、薪酬体系、职业发展等方面。在实际的管理工作中，许多企业的老总在讨论激励的时候，基本上是在说薪酬体系和绩效考评，通俗的说就是眼睛盯在钱上，认为企业和员工的关系基本上就是这个关系，以为激励制度就是数量化的考评制度。

    可以看出，企业激励制度关系到企业管理的各个深层的议题。因此，对于JUV来说，企业激励制度的建立可能涉及企业管理提升的多个方面，真正改善是来自于相关各个方面的整体改善。从制度建设的过程看，企业激励制度的建立需要从企业的发展战略的梳理和沟通出发，这是保证人力资源管理的提升的行动符合企业发展战略的需要，也是保证人力资源管理的提升与公司其它管理提升相适应的需要。

    |博锐|8为了全面了解JUV管理现状，为提出整体改善方案打下基础，铭远咨询团队在工作计划阶段向JUV的老总提出建议：把战略梳理和战略沟通作为项目的第一阶段，内容项目的整体工作界定为 “战略梳理和激励制度建立”。

    项目启动后，咨询团队进行了企业内部调研，调研的内容包涵了与激励制度建立相关的议题，特别是包括了与JUV的发展战略和企业管理现状相关的议题。调研的发现虽然从各个方面印证了咨询团队的最初假设，也的确令部分项目组成员大吃一惊。

    关于公司愿景、使命、当年发展目标、当年收入目标和未来发展目标等议题的调查表明，除公司老总一个人外，其余中高参管理人员都认为不明确。在关于企业文化的调查中，大多数中高层都认为，员工实际感受的企业文化与公司倡导的以“世界一流”为核心概念的企业文化存在巨大差异。关于企业组织、流程和权责的调查显示，中高层管理人员大都认为公司组织过于扁平，组织处于无序和潜规则运行状态，员工不能从组织获得归属感和成就感。

    针对人力资源管理的调研发现，JUV缺乏基本的人力资源管理制度，除招聘制度外，人力资源管理还基本处于原始状态：薪酬制度不成熟，岗位和职责不清晰，培训制度没有建立，绩效考核基本上是老总拍脑袋，人力资源规划从来没有进行过。

    调研中反应出来的问题调研的结果征实了铭远咨询团队的最初的假设：JUV面临的问题远远超出薪酬制度和绩效评估的范围，是成长企业在人力资源管理上存在的比较典型的问题。

    首先，人力资源管理的基础设施严重不足，这与老总对人力资源管理现状判断有比较大的差异。这个差异来自于企业成长过程中产生的能力缺陷。成长企业从创业初期到发展初期很难得到专业化的人力资源管理的支撑，企业老总一般具备技术或市场的优势能力，但基本上没有人力资源管理的经历；公司聘用的人力资源管理经理一般能力和层级都偏低，经验和能力严重不足，即便由于“人事工作”的重要性，安排了相关高管负责，人力资源管理的专业化也始终是个难以克服的不足。

    其次，人力资源管理制度的缺失只是公司整体管理制度缺失、管理能力较弱的一个部分，而公司战略管理制度的缺失是导致公司组织和制度混乱的基本原因。公司初创时期，市场、产品、客户都处于探索阶段，公司的生存决定于机会的把握和有力的执行，而不是系统的战略，公司的决策和执行都以老总为中心，以近期的结果为成败的判断标准。但是，当企业进入发展期的时候，企业的发展规模和管理复杂程度都使得企业无法延续初创期的管理模式，企业必须以脱胎换骨的决心，从企业长期发展着眼，提升管理能力，建立支撑企业持续、高速发展的管理制度。

    第三。激励制度从根本上是对员工行为的导向，公司激励什么样的行为和结果需要老总和高级管理人员在企业发展的愿景和使命上的共识的引导；公司如何激励员工努力为企业的发展工作，需要企业在发展战略和发展目标的指引；公司员工如何在公司的激励下高效的工作，需要公司管理制度和管理流程的保障。在企业发展战略不清晰、企业管理体制亟待提升、企业人力资源管理制度急需建立的条件下，基于绩效的激励制度不仅难以建立，也无法有效实施。

    一、方案建议在对调研结果进行总结的同时，铭远咨询团队对JUV激励制度建设的方案和实施路径进行了研究分析。

    从JUV的具体情况看，人员流失的确是影响公司发展的迫在眉睫的问题。JUV面临的问题是，在目前公司发展前景逐渐明朗，公司财务状况明显好转的情况下，在公司创业中做出贡献的一批核心技术人员反而军心动摇，或者离开了公司。因此，JUV人力资源管理提升的方案必须要在短期内产生稳定队伍的效果。但是，就事论事的设计激励制度，可以为老总提出解决眼下问题的方案，但方案的实施在目前的管理条件下风险很大。对于成长企业来说，管理问题相互交织、互相影响的情况是管理提升的基本状况，如果不从全面改善的角度出发解决问题，不仅人员流失的问题不可能得到很好的解决，还可能由于牵涉到其它管理问题而导致激励制度建设的方面的实施的失败。但是，试图在短期一揽子解决涉及战略、组织、人力资源、流程、财务等多方面的管理议题又很不现实。

    铭远咨询团队面对的是这种情况往往是成长企业管理提升的最大难点——如何既解决局部问题，又满足全面提升的要求。即便从实施的角度上看， JUV的激励制度建设的方案也必须同时满足这两个目标。经过多次沟通，铭远咨询团队提出了“从全面出发、从重点着手”的管理提升方案，和“小步快跑、逐步提升”的实施方案。

    “从全面出发”就是根据调研中发现的问题，提出和确定人力资源管理提升的全面思路和构想，同时针对其它管理改善议题，提出初步建议和改善行动。“从重点着手”就是针对激励制度建设的战略沟通、组织架构调整、薪酬制度改善、绩效考核制度建立等关键议题，深入研究、制定方案、广泛沟通、安排实施。考虑到JUV在组织成熟度上还处于发展期，在管理提升的实施上，避免采用“硬推”的做法，而是采用“小步快跑、逐步提升”的方案。

    战略梳理和沟通是整个方案的起点，目的是形成JUV公司管理提升的基本框架，同时为激励制度的设计提供基本依据。战略梳理过程的重点是沟通，战略的讨论和决策本身就是一个建立企业高管团队的共识，形成员工合力的过程，也就是形成激励制度的管理激励的基础的过程。铭远咨询团队协助JUV管理团队对发展战略特别是下一年的发展思路进行了认真的梳理，组织了多次会议讨论、安排了涉及研发、市场、销售和管理的主要行动和细化的行动方案。

    在战略梳理的基础上，以激励制度建立为重心，咨询团队帮助负责人力资源的副总进行了人力资源制度的搭建和初步的人力资源规划，其中包括：薪酬制度的建立，岗位职责的初步梳理，绩效考评体系的建立，未来12个月培训工作的安排和未来12个月的人力资源建设的主要工作计划等。

    按照“小步快跑、逐步提升”的原则，激励制度建设分三个阶段进行。第一阶段，主要是通过激励制度建立的沟通、讨论和决策，建立公司管理层和员工对激励制度的认识，形成对激励制度建设的目标、内容、原则和行动的共识。第二阶段，主要通过人力资源制度管理制度的建设，为激励制度的执行打下良好的基础和氛围。第三阶段，主要是通过绩效考核、培训等实际内容的分阶段逐步建立JUV的激励制度。

    建立合理的管理的制度和管理流程既是管理提升的重要工作，也是保障激励制度建立的重要条件。为此，铭远咨询团队向JUV老总和管理团队提出了进一步开展管理提升活动的建议。其中包括，建立战略制定的机制，开展CMM认证和6西格玛培训，建立预算管理制度和财务授权管理制度等。在提出管理建议的过程中，铭远咨询团队坚持“建立制度、逐步提升”的原则。没有管理提升的系统性思考、没有管理提升的总体思路，就容易顾此失彼，不同的管理模块互相掣肘，达不到管理提升的目的。相反，不考虑企业的组织承受力，对于管理提升的阶段性任务和目标不作详细的考虑的安排，“硬拼硬推”，管理提升也很难达到效果。JUV的管理采纳了铭远咨询的建议，并做出安排请铭远咨询继续支撑公司的管理支撑。

    成长企业的人力资源管理的提升不能忽视不同企业的组织特点。在与JUV的管理团队沟通初期，铭远咨询的团队就发现JUV是一家从研发起步的公司，老总本人是技术专家，又管理着公司的市场和营销，其结果是权利过于集中，这种管理习惯积淀不仅导致老总事必躬亲，管理范围过宽、过深，更重要的是阻碍了JUV的组织发展和管理团队能力的提升。

    JUV公司的“老总一人当家”的管理习惯是公司人力资源管理提升的重要障碍之一，这一点JUV的老总本人都是赞同的。这里的主要问题是如何实现平稳过渡。针对这个问题，在铭远咨询团队的建议之下，JUV建立了管理委员会和技术委员会制度，前者负责公司战略制定和重大决策，并定期对公司的运营状况进行讨论；后者聚焦于技术决策和技术开发方案、路径和项目管理安排的讨论和决策。管理委员会和技术委员会的建立开始分散公司管理和决策权利，在组织架构调整的支撑下，形成相关部门的初步的授权架构。通过参加两个委员会的定期和不定期的会议，管理人员有了正式沟通、讨论和参与决策的平台，也有了开拓眼界、提升管理能力的机会。这为后来老总进行职能性授权和管理团队的职务调整，打下了基础。

    二、方案实施与总结

    JUV管理提升行动在一年后获得了老总和管理团队好评，企业团队的凝聚力大幅度提高，人力资源管理逐步走上正轨，管理制度逐渐成形。从老总最初的解决员工稳定性和流失的问题的角度，更是全面获得成功，在项目后的12个月中，公司的主要管理人员和关键技术人员一个也没有流失。

    从JUV的人力资源管理提升的案例中我们可以看到，成长企业人面临的人力资源提升是企业整体管理提升有着互相依存的复杂关系。人力资源管理是企业管理整体管理的一部分，因此，企业管理能力的综合提升的需要是人力资源管理提升的原因；人力资源管理的提升与企业其它管理状况相互牵制，企业管理能力的综合提升又成为人力资源管理提升的基础；人力资源管理提升的实施对企业其它活动产生直接影响，企业管理能力的综合提升又成为人力资源管理提升的实施条件。因此，人力资源管理的改善是关于企业发展的“老总议题”，而不只是人力资源部门的事，首先需要企业老总在人力资源管理上改变观念、提升能力。

    由于成长企业人力资源管理基础能力普遍比较薄弱，在管理提升就既要 “标本兼治”，又“逐步改善”。要下大决心、下大力气，从体系建设、制度建设上着眼。人力资源管理说到底是人的行为，包括老总行为的引导，只有从建立合理、完善的制度，才能保证企业发展的稳定。同时，人力资源管理的提升是企业的长期工作，又需要“小步快跑”的决心和耐心，不断推动组织变革，才能取得扎实、长效的结果。