德晶公司是一家中外合资的企业，公司2001年投产，4年间的销售翻了20多倍，从2001年到2004年的销售分别为2000万、4000万、2亿、5亿（预计）。在快速发展的同时，德晶公司的高层意识到变革的迫切性，在2003年年底到2004年年初开始从人力资源管理变革入手，进行了一系列对企业管理的改革和提升，取得了良好的效果，为进一步取得成长优势打下了良好的基础。

    德晶公司在变革过程中主要注重了7个环节的控制：

    一、明确的战略目标

    德晶公司在意识到这战略的重要性后，通过行业专家和企业、以及集团资源的支持，逐步明确了企业总体发展战略：坚持差异化，实现优、强、大，在行业中建立市场所认同的品牌形象，成为行业中的佼佼者，并同时为德晶的员工带来幸福生活。为以后各项变革确立了方向。

    二、公司企业文化的匹配性

    有很多国内企业在人力资源变革方面照搬国外大公司的系统，或者直接请咨询公司照搬一个成熟的模块，但总是出现水土不服的状态，不能达到预期的目的，纠其原因，企业之间的差异性和员工素质的差异性是导致这些照抄照搬的体系无法生存的原因。

    因此在实施人力资源变革过程中，德晶公司借助集团的管理资源优势，在企业文化建设上面花了较大的功夫，统一了员工的认识，强化正面舆论导向，引导员工思维模式和管理观念的转变，为变革创造了一个适合的氛围。

    三、管理者与全天员工的积极参与

    人力资源变革不仅仅是人力资源部门的工作，应该是“一把手”工程，需要建立高层负责机制，不同层次的管理者在变革过程中积极参与，才最后可以保证成功。

    高层领导在体系推进中营造氛围，提供必要的资源支持，把握政策方向；中基层管理者是执行层，推进与宣传者。管理层的积极参与，保持一致是变革的一个重要保证。

    以战略为导向的人力资源变革的实施和执行，更需要依赖于员工的认同和支持。员工理解组织的战略目标，明确变革对工作的改善目标，积极参与，成为变革的主要主力。

    四、以绩效管理为切入口，提升人力资源管理基础

    用绩效管理作为整个人力资源管理变革的切入点，是因为人力资源管理各个系统最终效果的反映是通过业绩体现的。绩效管理作为切入点可以在所有者、经营层、员工之间构建一个共同的桥梁和对话的基础，有利于整体变革的顺利实施。

    五、完善配套的激励机制，持续贯彻变革

    以战略为导向的人力资源变革必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，激励系统不能简单现金化，要与员工个人能力的发展、承担更多的工作责任、获得职位的提升以及获得公开的精神奖励等多样化手段结合使用。采用不同的激励策略，强化优秀业绩和促进不良业绩的改善，才能激发员工的工作积极性，促使组织目标的实现。

    六、提高管理信息系统的水平

    人力资源变革对组织的管理信息系统还有较强的依赖性，特别是在绩效管理的实施过程当中，在各类工作流转管理当中，需要及时、准确的信息反映，缩短响应时间，加快改进频率。