西方国家的全球企业在跨国经营中人员配备的经验表明，他们主要是从三方面来挑选和配备跨国公司的人员：

    1）挑选那些经过本国母公司教育和培训，并且取得经验的本国公民；

    2）挑选经过东道国的分公司或子公司教育和培训，并取得经验的东道国的人才；

    3）从第三国中选拔跨国人才。

    那么，中国企业走出国门，应该采用何种方式来配备人员呢？笔者认为，为了保证中国企业走出国门的战略意图能够在跨国经营中得到贯彻，在跨国经营的初期，由母公司派出熟悉母公司战略与目标的管理人员到海外开展工作是可取的；随着跨国经营活动的深入，可以保持海外经营单位的高层管理人员由母公司派出，而中下层管理人员则从东道国或第三国进行选拔与配备；待跨国经营活动成熟后，可以逐步实现人员配备的本地化或全球化。因此，对刚刚走出国门的中国企业来说，海外派遣经理人是其国际化生存的一个至关重要的环节。

    有研究表明，全球企业海外派遣经理人员的失败率非常高。ReyerSwaak估计，美国企业海外派遣经理人的失败率约为25~50%，而更为糟糕的是，派遣失败的平均成本高达200，000~2，100，000美元。分析海外派遣经理人失败的原因，笔者认为，既有技术与管理方面的原因，如错误的选拔标准、缺少明确的外派目的和培训等；也有家庭与生活习惯方面的原因，如家庭成员的适应问题等。因此，提高海外派遣经理人的成功率，不仅仅是做好派遣人员的挑选工作，还要考虑所派遣人员在海外任职期间的支持和归国后的安置等工作。

    就海外派遣经理人的挑选标准而言，韦恩。卡肖提出需要考虑5个方面，即个性、技能、态度、动机和行为，而来自跨国公司的调查则表明，海外派遣经理人的挑选标准按重要程度排序为技术能力、专业经历、人际技巧、国际经历、家庭灵活性、在特殊国家的经历、语言技巧等。这里，我们可以看到，全球企业所关注的是职业和国际经历、技术能力等。