案例：

　　A公司是一个从事研制、生产和销售预拌商品混凝土（简称商砼）的建筑企业，其员工的薪酬体系主要由“岗位工资+绩效工资+工龄工资”组成，不同岗位的员工享受不同的岗位工资；绩效工资坚持做到将生产绩效考核与薪酬直接联系起来，即将公司每月生产的商砼方量与绩效工资挂钩，按一定比例提成，这一规定有一定的合理性，从目前情况看，各部门领导和员工对这一制度并没有太多的异议；工龄工资则是公司为留住老员工而专设的。

　　具体来说，首先，公司为了激励部门经理与副经理做好本部门管理与协调工作，其岗位工资和绩效工资都比普通员工高：总经理助理的岗位工资为每月2500元，绩效工资为每方量0.6元；部门经理的岗位工资为2000元，绩效工资为每方量0.3元。部门副经理的岗位工资相同，都为1600元，绩效工资为每方量0.27元。

　　其次，公司为了激励不同工种的一线员工努力工作，也制定了细致可行的薪酬标准。其中一线员工（包括调度、质检员、试验员、操作工、巡检工、司机、装载机手等）岗位工资统一为每月1200元，调度的绩效工资为每方量0.21元；操作工的绩效工资为每方量0.18元；巡检工的绩效工资为每方量0.19元；司机绩效工资为每方量0.19元；装载机手的绩效工资为每方量0.17元。

　　最后，公司对辅助工这一类临时工，实行固定工资1400元。

　　就福利来说，公司能够遵照国家有关规定，及时为全体员工缴纳住房公积金、养老保险、失业保险、计划生育保险、伤残保险和医疗保险等各种福利。

　　案例分析：

　　此案例中，总体来说，A公司已经建立了一套比较合理的薪酬制度，本文旨在分析A公司薪酬体系存在的一些问题，并提出改进意见。该公司在薪酬设计方面存在以下几个问题：

　　1.岗位工资标准不太合理。公司针对不同岗位设置不同岗位工资，不同级别的管理人员的岗位工资差别明显，能有效激励员工做好自己的本职工作，积极承担自己的工作职责。而处于一线的员工，岗位基本一致，没有很好地体现员工所承担的岗位职责，如：同样是司机，泵车司机与值班车司机，因设备的价值不同，所承担的责任显然不同，这一点，在一线员工的岗位工资没能很好地体现出来。

　　2.绩效工资挂钩的指标不仅过于单一，而且在某些部门还没有很好地体现出来。员工绩效工资挂钩的指标仅与公司每年每月生产的方量挂钩，容易产生波动，造成在生产旺季时，绩效工资高，而在生产淡季或市场开发受阻时，绩效工资低，增加薪酬的风险和不确定性，容易造成公司员工队伍不稳定，流动性大。同时，对于公司经营者，仅简单地将其工资与年产方量挂钩，导致了公司经营者为了个人利益，在任职期间内只注重方量的产生，而不注重回款，无法真正考核公司经营者在任职期的经营业绩。

　　3.绩效工资的分类设置不科学不合理。公司职能管理部门的员工占公司的总人数比例相对较小，但他们对整个公司的发展却起着关键的作用。由于对这些人的素质要求相对都比较高，所以薪酬也应较高。而且从客观上讲，作为并不直接创造经济效益的职能管理部门，如财务部门的会计、出纳等员工主要任务是对公司实施严格和科学的财务管理，相对于直接创造效益的一线员工，无公司效益好坏，承担的风险较小，其工作数量和质量都相对比较稳定，所以其薪酬应具有相对的稳定性。但在A公司管理部门的员工，效益工资所占的比例显然过高。

　　4.需要解决员工晋升通道狭窄的问题。公司员工的晋升通道比较狭窄，公司岗位工资固定，员工欲加工资必须先升职，可是高职位的数量有限，不可能每位出色的员工都能够顺利晋升职务。而且，有些业务或者技术很出色的员工，真正到了领导或者管理岗位上后，倒发挥不出其本人的工作优势，个人发展受到影响，同时还影响了整个部门的发展。能否解决公司员工的晋升问题，将影响到公司业务技术骨干和关键岗位员工的去留，也影响到公司战略的实施。

　　针对上述分析，考虑到在公司薪酬成本中的比重、从业人员数量和对公司的重要性等相关因素，可从如下几个方面对案例中的薪酬体系进行改进：

　　1.经营者年薪制

　　经营者年薪制要解决的是负责整个企业经营管理的经营者的薪酬问题，衡量他的工作绩效和贡献，显然与普通员工有明显的不同，不仅要考核每年生产商砼的方量，同时也要注重企业资金的周转速度，在设计其年薪时，应遵循以下几个原则：

　　（1）权利与义务对等的原则：给予经营者的权利和义务必须要达到一种平衡，较大的权利要用更多的义务来约束，较多的义务要用较大的权利来弥补，使其能充分的发挥作用。

　　（2）风险与收益相称的原则：较高的风险水平应该对应较高的收益水平，才能具有较强的激励性。让经营者承受较高的风险意味着要给予其相对应的较高的收益。

　　（3）激励与约束并举的原则：相当一部分企业对经营者的薪酬制度，只强调薪酬的激励性，而忽略了约束机制的建立与完善。事实上，经营者不可能每个人都具有自觉的约束行为，仅有激励作用的薪酬机制是远远不够的。所以，在设计经营者年薪制时，不但要给经营者必要和应有的利润分配权，更应注重与激励对等的职位约束。

　　（4）长期与短期结合的原则：以往的经营承包制，短期内企业的效益和经营者个人收入都明显提高，但往往都是粗放型或掠夺式的经营，从未考虑企业的长期发展。所以，在设计年薪制的构成时，要充分考虑薪酬的短期激励和长期激励功能。

　　按照薪酬设计的基本原则，在此行业经营者薪酬水平调查的基础上，我们建议对于公司经营者应以一年为完整经营周期进行考核，实行年薪制，其薪酬结构应由“基本年薪＋效益年薪”组成。其中，基本年薪为年薪总额的40%，按月平均发放。效益年薪基数为年薪总额的60%，根据年终经营目标考核结果发放，其确定的计算公式为：效益年薪=效益年薪基数*（全年实现并真正回收的利润金额/年初计划利润总额）。第二年才真正回收的利润，另按一定系数从效益年薪中提取。

　　2.薪酬体系再设计

　　针对A公司原来薪酬体系中存在的问题，新的薪酬方案将首先要考虑以下几个问题：

　　（1）参考市场工资水平，提高部门副经理以上员工的薪酬水平，并与一般员工的薪酬水平拉开差距，适当调低一般员工的薪酬水平。

　　（2）降低部门副经理以上员工与企业效益挂钩的工资所占薪酬总额的比例，部门副经理以下员工相应调整与企业效益挂钩的指标。

　　（3）根据职位资源和岗位特点，增设薪酬晋级等级。

　　（4）增设学历工资。

　　根据公司目前所处的经营环境，同时通过对公司人力资源管理现状及公司目前薪酬体系的分析与诊断，了解公司岗位较多，既有行政管理人员、生产技术人员，也有销售人员及后勤事务人员，任何单一的薪酬结构都不能满足整个公司所有岗位的需要。因此，为兼顾薪酬体系的多方面功能，满足不同岗位的需要，本次薪酬结构的设计拟采用结构薪酬体系，由不同的组成部分去发挥薪酬的不同作用。其主要由三部分组成：a（岗位工资）+b（结构工资）+c（绩效工资）。

　　（1）岗位工资：在结构薪酬体系中岗位工资占主要部分，其占全部薪酬的总额的50%，而岗位工资以岗位评价结果为主要依据，用岗位工资的差异来体现每个岗位对企业的相对价值大小，从而实现员工的内部公平感。

　　（2）结构工资：体现员工个体差异，实现同岗不同酬。其主要由任职者各种背景因素组成，包括：工龄、学历、职务和技能等要素，其占全部薪酬的总额的20%.为鼓励员工努力学习，不断提高员工自身的素质和劳动技能，为公司的发展储备各种人才，增强公司的竞争力。我们在薪酬结构中设立学历津贴；对生产技术人员实行岗位技能工资，建立不同的技能等级标准，并由相关部门每年对技术人员的技术等级进行一次评审。

　　（3）绩效工资：设计出来的薪酬体系应该表现为工作效率高、业绩良好的员工必定会得到更高的报酬（或认可），同时每一个员工都可以循序渐进地得到充分发挥自己工作水平的机会，对工作条件差、很难取得成绩的工作应该给予特殊的补贴。通过对公司员工的绩效考评，量化员工对公司的贡献，真正做到公正、公平，公开，减少暗箱操作，使薪酬体系真正发挥激励作用。经过绩效考核获得的有关工作业绩，工作能力与工作态度方面的奖励报酬，其占全部薪酬总额的30%.

　　即：薪酬总额=岗位工资+结构工资+绩效工资

　　其中：

　　①岗位工资只以岗位价值定报酬，不考虑人的因素：

　　②结构工资因人的背景因素不同而发生变化；

　　③绩效工资因人的工作态度与工作业绩的考核结果不同而发生变化。

　　④岗位工资、结构工资按月发放；本月绩效工资根据月（季度）绩效考核结果核算，在下月或下季度每月平均发放（根据绩效考核周期而定）。

　　本方案的设计目标即通过调整薪酬中“活”的部分，既突出激励因素，又符合职能部门特点，使之成为推动员工积极向上、提高工作效率的催化剂。