金蝶公司年终绩效考评实战          ★★★

一年一度的年终绩效考评是一件令人力资源管理部门颇为头疼的事情。公司的战略是否能够通过绩效考评实现？绩效考评能否对员工形成有效的激励？金蝶软件公司为解决这些问题，在2004年推出了一套崭新的绩效管理模式。该绩效管理模式以战略地图为指针，通过策略规划与执行将公司战略以平衡计分卡四个维度进行层层分解，执行中还进行周期回顾与检查。让绩效管理形成一条流水线，和日常管理、战略执行拧成一股绳。“企业就像接力赛，年初将接力棒交给你，你跑的过程中，经理人与人力资源部门在旁边给你鼓励与支持，让接力赛不间断下去。”金蝶公司人力资源总监T说，“这一模式，解决了过去公司各部门目标分散、不连贯的问题”。

Hoshin Plan，传递目标的接力棒

金蝶用Hoshin Plan作为他们的目标分解工具。Hoshin Plan是一套策略规划与执行表。在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同的人手里。

组织发展部经理S先生以他的目标分解为例，2004年的一个目标是统一全公司的绩效考评，而这个目标关键绩效指标即KPI，是全公司绩效考评覆盖率达到100%，为此他的策略是，第一季度发布全公司统一绩效管理制度；上半年试点效果满意度达到80%；第三季度前完成全公司下半年目标下达。

K是组织发展部的绩效主管，K接过“接力棒”，他的目标是实现全公司绩效管理覆盖率100%，这占他年度绩效考评权重的20%。为此他的策略就是：做好绩效管理宣传，通过绩效管理快报和培训使员工对绩效管理有更深入浅出的认识。其中他和关键绩效指标是及时发布5期绩效管理快报，这项工作占他年度考评权重的10%。

每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务与工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工。而对于难以分解的目标，如果是非量化目标，可以将其转化为策略，通过做一些具体的事情，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可以衡量的，再制定KPI。

策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此目标分解过程一定要上下级参与和沟通，而不是简单地分派任务。因此每位管理人员就要掌握目标分解的能力与技巧。

深圳研发中心某部门经理N说：目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参与，并综述目标讨论的重要性，再接下来向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工的参与将对完成这些部门的目标具有的重要意义；之后一定要征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法与意见；然后经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人与员工应对其中分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的这些目标统一步骤后就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样就完成了目标的分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。

个性化的考评标准

管理层考评体系通过BSC，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而一般员工则通过业绩、行为/态度、能力三个方面来考评。

管理层考评一般一年进行一次，越高层周期越长。考评维度一般有十几项，围绕BSC进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。“T说。

“对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。”S先生说。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。金碟有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0-4分，代表“缺乏满足客房的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情。9-10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”

但经理人认为一个员工在客房导向思维上是0-4分，而不是9-10分时，也不能完全靠主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己8分，经理给了7分。如果员工不服，靠什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。

辅导员工抓紧“接力棒”

“我们的过程管理包括：季度绩效回顾，经理半年中期述职，员工周总结和计划。”T表示，“当下属工作出现问题时，经理人有义务和责任辅导下属达到成绩效目标。”

在过程监控中，HR部门设置了一些监控点，包括部门目标是否分解下达；季度绩效回顾做了没做；考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈；考核结果是否进行了正态分布等。

员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。员工每个季度也要进行季度绩效回顾，对上一季度进行总结，并制订了季度工作计划。

当员工出现的问题时，要提供辅导措施。例如，客户服务部员工M小姐，过去半月内有4个客户投诉她服务无礼，同事也觉得工作她难于相处。部门经理和HR与她进行“诊断面谈”后发现她挫折和压力感很大，时间管理技能缺乏，从而才导致与客户交往过程中出现混乱，并生冲动。进一步分析发现，她相关在职培训还做得不够。之后，在经理的帮助下，她定下在未来一月内使客户投诉降到零的目标，同时减轻自己的压力感。为此，部门安排了一个同事在两周内给予她支持；人力资源部门帮助她进行心理映射训练以学会分清事物的轻重缓急，以及两次减少压力的技能训练。一个月后，她的客户投诉率降到零。完成后，她写了一分反馈报告，提交给了主管和相关客户。