而那些总是浪费你的时间的员工呢？你怎么激发他们？与习惯思维不同的是，你不能激发他们——只有他们自己才可以。

　　你无法调动任何人的积极性，只有自己才能调动自己的积极性。每个人都有激发性的能量，但是在工作场合却常常无法得到发挥。因为工作场所——看起来并不是迎合老板的最佳场所——特别会阻碍员工的内在动力。要消除这些障碍就需要员工的合作。

　　下面是一些针对具体公司的目标，去除那些阻碍以及激发内在动力的方法。

　　在设法去激励问题员工的实践中，大部分经理错误地试图向员工“兜售”自己的观点，或干脆以“人品问题”为由辞退他们。这些错误时有发生，多数出于错误的臆断：正如我们一样，每个人都认为自己可以改变别人，并且雇员都是有待解决的难题。

　　遵循以下步骤，以发掘问题员工的内在原动力——或达成我们未曾期望过的共识。

　　1.为问题员工创造出一个轻松的交谈环境。

　　不要总是觉得麻烦，要在三个方面进行探索：员工：通过非正式交谈中，发掘什么东西可以激励他，同时又有什么阻碍着这些动力，以及如果障碍排除后可能发生什么事情。

　　案例：杰瑞是一家新成立的制药公司经理，当他得知伯纳德——一个才华横溢、沉默寡言但却脾气暴躁的科学家，向他报告自己放弃了晋升机会时。杰瑞会如何看待这个问题呢？以他的洞察力来判断，这其实是因为伯纳德渴望维护自己的尊严。

　　你自己：如何发现自己的不足？让他和其他同事描述他们眼中你的行为方式。比如一些基本的：你说话的方式，即使那些对别人受用但对他而言或许不当的言辞。

　　情景：你们两位的交谈会导致的最糟结果是什么？例如，一个棘手的结构调整可能会增加员工的压力，也会降低你对他行为的忍耐力。

　　2.重新设定你的目标。

　　取代预先决定的“解决办法”——这要求你将采取全新的举动，那就是如果他不遵守就会有被解雇的危险——当然，你可以列出一系列的可能性。弹性制度可以带给你取之不尽的选择。

　　案例：某员工对于流言蜚语和办公室人际的倾向或许对于团队建设有着更加明确的指导意义。直接与客户进行互动的机会或许会给他带来他所期望的人际关系催化效果。

　　3.现阶段的遭遇。

　　在面对面的会议上，积极肯定该员工对于公司的价值、而当你看到问题的时候就将它阐释清楚，然后当机立断阻止这样的问题继续下去，最后说出你为追求双方利益最均衡的初衷。

　　案例：回到刚才的案例中，当杰瑞公司里的科学家伯纳德说：“没有技术才能的人在这里却得到了尊重，”杰瑞却看到了一个开端：让伯纳德担任他们小组的顾问和技术教练——并使他对小组恢复信任。现在伯纳德必须提出具体如何实现这一工作。

　　当你要发掘员工的内在动力、要鼓舞整个企业的士气时，你必须表明自己是愿意解决困难的，而不是简单地抛弃他们。