分等级 付课酬

　　课酬激励是对内部讲师最实在的激励办法。教师取得课酬，是教育系统的贯例。企业内部讲师也不应该例外。然而，毋庸置疑，课酬对于企业管理者来讲，是个比较敏感的话题。实践证明，只要课酬的给付适当，大多数企业管理者是可以接受的。此外，还要根据按劳分配、效果测评等原则确定课酬的等级。因此，课酬设计的关键有两点：对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平；对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。值得借鉴的做法是：首先设计一个基本课酬标准，在此基础上设计几个加权系数。

　　第一，确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。我们可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合情合理的标准。

　　第二，设计几个加权系数。

　　1、依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数。设置这个系数的出发点是，不同职位的内部讲师，应该拿不同的课酬。道理十分简单，总经理的课酬当然要有别于基层级的讲师。

　　2、依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。不同级别的讲师（例如：助教、讲师、金牌讲师、资深讲师）拿不同的课酬，应该是无可厚非的。

　　3、设置一个考核系数。这是所有课酬系数中最为重要的一个系数。如果课酬不能与考核结果挂钩，那么，考评的结果肯定是“讲好讲坏一个样”，难以拉开档次，致使课酬的给付完全背离初衷，变成一项“大锅饭”式的福利而不是激励。

　　4、设置一些与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数、试卷出题和批改量系数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。

　　综上所述，课酬计算公式如下：

　　培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数。

　　以下是某公司内部讲师的课酬管理办法。

　　＊ 基本课酬：100元/小时；＊难度系数：首次讲授时为1.2，重复讲授时为1.0；＊考核系数：优秀1.5；良好1.2；合格1.0；不合格0.5；＊职位系数和级别系数：如下表所示。

　　按照上述计算，以一次授课2小时为例，内部讲师最低可拿100元，最高者可拿810元。一般地，中层级别（如经理级、“讲师”级），考核成绩良好的内部讲师，一堂2小时的培训课程，可获300元的课酬。

　　责、权、利对等 机会优先

　　内部讲师在备课或开发课程的过程中，必然要占用一些业余时间。因此，在给付课酬的同时，还应当赋予其权利，给予其方便。如果没有责、权、利的对等，他们的主观能动性和积极性自然会大打折扣。

　　为此，培训管理者要积极与老板沟通，努力为内部讲师争取应有的权力，如：可优先参加外派学习的权利；可报销相关教材、资料、培训用具等方面的权力；同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪的权利等。同时，还要想他们所想，急他们所急，全力做好部门沟通、任务协调、后勤保障等工作，为他们全身心地投入培训工作创造一切便利条件。

　　建立晋级淘汰机制

　　毋庸置疑，企业高中层管理人员、技术专家、业务骨干是企业的中坚力量，而培训工作也是他们的份内工作。如同父母是孩子的第一任老师一样，企业内部讲师也是企业的第一任培训师。对于内部讲师，除了在物质层面激励之外，还应当建立一套能上能下的晋级机制，以营造积极向上的良好氛围。

　　首先，建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。这套标准应从专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。

　　其次，依据上述任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。

　　最后，制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。实际工作中，我们经常以一年为一个考核周期，在态度、知识、技能等方面考核内部讲师，表彰先进，鞭打落后。

　　例如，我们可以对授课态度积极、尽职尽责、严格守时，全年授课四次以上，多方评估满意度平均达到80%以上的内部讲师，予以晋级。相反，对授课态度不好的、发生一次无故未能授课的、发生2次上课迟到的、讲授内容违背公司立场和企业文化的内部讲师，予以降级直至取消其讲师资格。

　　此外还要注重对内部讲师的精神激励，精神的力量有时胜过物质的力量。如可以给内部讲师颁发聘书；可以统一印制胸章，并要求他们在授课时佩戴；可以为他们建立讲师档案，在企业网站上广为宣传；可以对培训效果特别突出、授课量特别多的内部讲师给予通报表彰或授予企业荣誉称号等。一言以蔽之，荣誉有时比金钱更重要，精神有时比物质更有效。这些激励机制都是相辅相成的，缺一不可。在此基础上，可以形成一套完善的内部讲师管理制度。相信这套制度对于在企业里营造良好的尊师重教风气和企业文化氛围，必然起到积极的推动作用。