能够导向成功的管理模式，才会是企业最向往的选择。

　　何为成功？

　　无论是家族型企业还是非家族型企业，评判成功的唯一标准都是企业成长速度与企业利润多寡。

　　企业文化与企业形象都只能被视为是帮助企业成功的手法。

　　如何成功？

　　谁拥有“充足的依据、详实的计划”，并经得起推敲与答辩，足以让我相信他能够成功，他才会获得任命或者获得职位的延续。

　　如何保证？

　　对执行的有效监控应该属于必须的措施。未经实践检验的计划一律以试探性行动起步，对执行的监控将及时反馈其计划的真实可行性，经不起实践的计划将被果断废止。

　　高层管理人员的眼光在此处会受到实践的考验：棋入中盘，闪展腾挪。

　　企业制胜的必要因素

　　只需拥有两项条件，企业就可达到制胜：

　　完善的制度

　　专业的人才

　　企业竞争的根本

　　企业竞争的根本是企业管理机制的竞争。

　　好的管理机制的核心是：

　　一个能制度性地产生（包括内升和空降）英明的企业家（公司的CEO）的机制

　　一个能非常有效地激励公司各层员工积极工作的机制

　　一个能有效地对公司各项工作进行监督、反馈、控制、调整的机制

　　以上三个机制缺一不可。

　　原则篇

　　管理原则

　　信任须辅以机制：

　　为建立作为资本所有者的董事会与作为经营管理层面的总经理之间的尽可能高的互信度，应该构建双方的“信任机制”，以加强双方关系的稳定性，提升抗冲击能力。

　　财务管理独立于经营，在“财务健康”和“现金流稳健”两方面直接向董事长负责，以保持经营相对于董事会的财务透明度。

　　管理人员与普通员工的定位差异：

　　各级管理人员必须向其直属员工明确分派工作任务，不得含糊。

　　个别员工绩效低下，员工将被淘汰；大部分员工的绩效低下，其主管将被淘汰。此原则可层层类推。

　　层层述职，理性管理：

　　述职的具体操作方法为，各级管理人员必须向各自的直接领导汇报“将要如何开展工作”，以获得领导的信任与支持，未获通过的管理人员将被其领导在适当时机免职。

　　如，总经理必须向董事会述职，直到获得董事会的认可，方可继续下一年度的工作；中层管理人员必须向总经理述职。述职报告必须整理出书面文件，总经理和董事会各保存一份副本。

　　未获通过的管理人员可以向更高层的相关管理人员提出异议，同时提供书面的述职报告和异议理由。

　　团队意识，和气生财：

　　各级员工特别是高层管理人员不得过分强调个性，优秀的管理团队以理性为先。

　　避嫌疑：

　　管理人员应加强自律，在企业用人、企业管理甚至私人交往的各种场合，尽量回避可能遭致非议的情形。比如，管理人员应谢绝属下员工的送礼行为。当然，有许多场合亦需要不畏嫌疑。

　　组织原则

　　直线管理：

　　每人只能有一个上司（此处的上司可以是由多人组成的管理团队。如果管理团队持续发出两种以上的声音而不主动修正，团队自身将被公司决策层否定），不允许形成多头管理。

　　高效高频：

　　避免工作流程的迂回，尽可能以最短的流程完成任务与响应。

　　管道畅通：

　　上情下达、下情上达、客户反馈、市场情报，均能在相应管道内快速流通与传达。

　　市场导向：

　　以客户为中心，组建公司架构，让每个岗位员工都能感受到实现价值的快乐。

　　组织变形：

　　在保持中高层结构相对稳定的前提下，适应经营需要，保持基层结构的灵活变化。

　　事后监督：

　　各级的行政处理，上级对其保留事后监督与修改的权力。

　　利益原则

　　稳定性差异：

　　月收入比较稳定的职位，采用相对的低薪；月收入波动性较大的职位，收入模式必须让员工有足够的想象空间。

　　利益平衡：

　　关系的融洽与和睦是建立在利益平衡的基础之上的。企业与企业之间表现得比较明显，企业内部亦如此。

　　构建企业内外一体的利益链平衡，是企业顺利发展，少受挫折的必要措施。

　　公司利益最大化必须与公司稳健发展建立平衡关系，绝不能片面的追求公司利益最大化。能够让公司利益最大化持久的稳健发展措施才是企业的最佳选择。

　　奖勤罚懒：

　　如果利益分配制度没有把握好利益平衡原则，则会出现“奖懒罚勤”现象。企业整体绩效下降是“奖懒罚勤”的长期效应之一。当企业整体绩效下降时，应该仔细的检讨企业内部是否存在“奖懒罚勤”现象。

　　跟随行情：

　　人力资源行情基本上是比较平稳的。每年都会有一些职业成为行情的涨跌龙头，但只要稍加留意就可以得到这些信息。偏低于行情，会导致员工离职率上升，不利于企业的稳定发展；偏高于行情，则会导致企业产生不必要的支出，破坏了公司能够实现的利益最大化。

　　吸引人才和留住人才的应是一套有利于人才表现与发展的企业管理机制。

　　对经营型管理人员的区别对待：

　　越来越多的企业意识到经营型管理人员的重要性。在人力资源领域，经营型管理人员已经成为需要特殊对待的稀有资源，“人品”与“实际能力”俱佳的经营型管理人员更是难觅。与其它类型人才的最主要的差别则在于其收入模式的独特性。现在，许多企业都向经营型管理人员提供“年薪+期权”形式的收入模式。

　　细节篇

　　管理细节

　　文档健全：

　　建立完善的文档体系，作好日常工作记录和员工关键行为记录。各部门主管须拟定记录要点，并整理为规范的工作日报模板和流程记录模板。因文化素质原因无法完成书面文档的员工，由其上司本人或由其上司指定专人代为记录。

　　行为负责制：

　　各级员工均须对自己的行为负责。在文档健全的体系下，员工的关键行为均有文档记录。经营人员与财务人员对于款项的争议可依此顺利解决。

　　经营人员仅须从经营的需要审批款项，财务人员仅须从财务支付能力和款项异常处理两方面进行具体执行；各类员工各自对自己的行为负责。

　　会议记录：

　　每次会议必须由“会议主持”指定专人记录，并在两个工作日内整理出有“会议决议”的完整记录，由“会议主持”签字确认后下发至每一名与会人员。同一议题连续三次“议而无决”，该议题将不再继续，必须提交至更高层面进行裁决，会议主持将被视为无能。与会人员非正当理由的故意“结党对抗”会议主持而导致议而无决，将受到公司的严厉处罚。

　　行为引导为主，稽核指标为次：

　　管理不能简单的停留在记录员工的失误，而应该及时的发现失误并告诉员工正确的行为。经两次以上教导而不能达标的员工才是真正应该淘汰的人选。

　　只记录员工失误，不教导员工正确行为的管理人员，将被公司淘汰。

　　工作饱满，良性发展：

　　基层管理人员必须按照岗位特点合理分派普通员工的工作量，以保证其工作负荷尽可能饱满，以此为基础提出部门编制修正建议，并根据员工在实际工作中表现出的能力差异向人力资源部提供员工薪资的调整建议。

　　独立核算，灵活掌控：

　　财务人员须建立各部门的独立核算帐目。应具体的部门主管请求，财务人员须建立各员工的独立核算帐目，比如销售人员的个人营运成本。

　　构建企业内部利益金字塔：

　　一座结构精妙的利益金字塔，能够持续性的产生出巨大的企业发展动力，足以击败一切竞争对手。如果尚未达此境界，请立刻检讨。

　　组织细节

　　从高往低，逐级任免：

　　总经理任免中层管理人员，如分公司经理、办事处经理；分公司经理和办事处经理任免基层主管人员；各部门主管负责部门员工的招聘、培训与解聘；人力资源部仅负责处理与人事档案相关的其它事项。

　　个性矛盾的处理：

　　管理人员与其属下员工之间的个性冲突如果影响到工作绩效，个性冲突可以成为管理人员要求解聘员工的正当理由。但是，如果管理人员借此滥用职权，导致所属部门整体绩效下降，该管理人员将被免职。

　　任何员工都可以通过公司允许的途径投诉管理人员滥用职权的行为。

　　任人唯贤：

　　负责招聘的管理人员应尽量避免雇佣亲属，而应以忠诚度、岗位工作能力和知识宽广面作为选择人才的三大要点。

　　家族企业采用董事会成员亲属（从工作能力角度而言，也许企业内部还有其他的更佳人选）出任关键职位，应属于合理范围。因为在关键职位上的用人以“可信度更高”为先。但前提是其亲属的能力胜任该职位，否则，受到损害的会是公司利益，亦即董事会成员的自身利益。

　　必须明确把握的原则是：企业对职业经理人的要求标准也是衡量家庭成员在企业任职的重要标尺。

　　非董事会成员亲属性质的企业管理人员切不可盲目效仿，致整个企业裙带风盛行。

　　虽然许多家族企业中的经典案例已经证明亲属的可信度并不绝对，由于盲目信任而造成的企业伤害亦非常巨大，但员工应该可以理解“人心”。

　　部门人事调整的（否决）处理流程：

　　部门主管提供的部门人事调整申请，如果上司有异议（意见一致时请跳转至第3步），上司必须作出明确的异议理由的批示。

　　以非书面形式进行干预的上司，经查证属实，必须向更上级领导作检讨，情节严重的将被定性量罚。

　　部门主管在了解上司的异议批示并予以认真考虑后，如果仍然决定坚持自己的意见，部门主管可以否决上司的批示，但须列出具体理由并作出明确的书面确认，上司不得再次否决。

　　解释：对于基层的了解，非基层领导的了解可能是不全面的，如果部门主管在纳入上司的批示建议后仍然决定坚持自己的意见，在部门大部分员工绩效低下时部门主管将被免职的宏观局面下，则必有其合理的一面，公司应予以支持。

　　人事专员配合部门主管执行人事调整，并对异议情形作出书面材料上报各级领导（包括董事长）备案。

　　经实践证明为错误的人事调整，部门主管必须勇于面对并主动快速纠正，否则，将会直接影响到自身职位的稳固。

　　中层管理人员人事调整的（否决）处理流程：

　　总经理提供的中层管理人员的任免建议，如果董事长有异议，无须提供具体理由，但必须作出明确批示，并可以同时提供另外的任免建议。

　　解释：董事长不会作出不利于自己企业的言行。即使有，亦会自然承担责任。

　　人事专员配合总经理执行任免决定，作好备案并呈报董事长。

　　“莫须有”的成立情形：

　　任何一级企业员工如果有从内部损害企业（以权谋私、非正常的拖延工作而致企业丧失经营时机、为竞争企业效力等）的嫌疑，经总经理和董事长两级认可，该员工将被立刻解职（对于难以取证的情形，无须直接证据，但必须有合理分析）。总经理有此类嫌疑而不能澄清时，董事长可对其解职。

　　“有令不行，有禁不止，违规操作”，其中多有蹊跷。任何一级员工，如果发生“违规操作”，其上司和企业监控人员都有权要求其作出解释。

　　财务部管理细节

　　各地分支机构财务人员在行政人事管理方面归财务总监领导，以“总部派驻”名义处理财务工作，以保持财务与经营的相对独立性。

　　财务人员的个人收入由公司统一核定（可以由董事长、总经理、财务总监共同商讨决定），交财务总监执行，但财务人员的个人收入由各地分支机构承担。

　　各地分支机构经营主管对当地财务人员的个人收入享有“知情权”；董事长和总经理对财务部所有员工的个人收入享有“知情权”。

　　与此相应，财务总监必须按月向董事长和总经理提交财务部所有员工的《个人收入明细表》；各地分支机构财务主管必须按月向当地经营主管提交该分支机构所有财务人员的《个人收入明细表》。

　　注：经营的透明是通过财务的独立间接实现的，但财务自身则须要直接透明。

　　各地分支机构财务主管在行政级别上应该比当地经营主管低一级或半级（如同财务总监比总经理低一级到半级），并以此作为核定财务人员收入的依据。

　　信息流通细节

　　与组织细节中的直线管理相异，信息是可以而且应该跨部门流通的。当然，保密信息除外。

　　跨部门工作会议应该成为公司日常运作的一部分：总经理、财务总监以及总部财务人员的“总部联席会议”应该每月至少一次；由各地分支机构经营主管召集的包括当地财务人员在内的“机构全员会议”应该每月至少一次。

　　形式多样的非正规会议（注：无须作出会议决议的会议）应该成为正规会议（必须作出会议决议的会议）的补充。“无边界”的企业管理理念需要非正规会议。

　　组织结构示意图和岗位描述

　　详见：规范化的组织结构示意图和岗位描述（赞助本站的VIP会员可访问）

　　如何判断高层管理人员

　　以“想得到，说得到，作得到”三层境界来判断一名高层管理人员的实际能力，也许是最直接的方法。

　　结语

　　管理无止境，实践出真知！