约翰·科特教授能成为哈佛商学院的长青树，自有其非凡的功力。作为世界知名的管理行为学和领导科学权威，他曾两度获得在学术界颇具声望的麦肯锡基金会“哈佛商学院最佳文章”奖。他的大多数学术成果来源于他对企业所进行的一种深入而长期的考察，和中国一些所谓管理学家喜欢使用的“空对空导弹”有着本质的不同。上世纪80年代末，他开始对企业文化和企业经营业绩的关系问题产生了强烈兴趣，并和哈佛商学院的另一位教授詹姆斯·赫斯克特合作了长达五年的时间，最终形成了一本具有启发意义的书——《企业文化与经营业绩》。
      这本书延续了科特教授以前的风格：用案例说话。在对施乐公司如何一步步陷入危机的研究中，科特和他的合作者发现，是一种不良的企业文化从根本上把施乐拖进经营不善的旋涡。作为复印机市场的老大，施乐公司在1965年就创下了年收入39260万美元的骄人成绩，它所显示出的科技实力也让当时的大多数专家心悦诚服。在1945—1965的20年间，也就是公司从婴儿期到成熟期期间，施乐公司运行的是一种稳健的、以顾客利益为重的这样一个不断重复的企业文化主题。但这种让施乐成功的企业文化随着企业高层的更迭而悄悄地改变了。新的管理层给公众一种高傲自负的印象，而公司赖以成功的基石——以顾客利益为中心的文化追求却变得可有可无。渐渐地，施乐公司的企业文化已开始不容各级员工有任何非分的想法，既不准有改革思考，也不提供发挥各自的才能的空间。这一文化变异的结果产生了极强的破坏力，直接导致施乐公司无法适应复印机市场环境日益迅速变化的要求，其市份额不断缩小，直到面临破产的境地。科特从施乐这一案例中，得出的结论是：病态企业文化对企业经营有着巨大的杀伤力。原因是病态企业文化核心价值观念中缺乏市场适应能力，导致经营行为就好像装有内弹簧的床垫、沙发，施以足够的压力就可以改变其部分结构的形状，但外力一旦减弱或消失它们就回复到过去的状态。因此，科特建议企业家必须对企业文化加以适当的关注，一旦发现企业文化有病变的苗头，要果断处理。
      有坏的，就有好的。好的、或者说健康的、或者说适宜的企业文化会渗透到企业的日常经营中，有助于企业经营业绩的提升。拥有好的企业文化的公司，会使员工们方向明确，步调一致。在信息化、分工化程度越来越高的时代，能做到这一点相当不容易。职业经理们常常会为下面的人办事不齐心而担心，而通过企业文化的渗透，员工们可以一点点变得步步伐统一。IBM是一家较为重视企业文化的大公司，公司全体员工在生产经营上有着惊人的一致性。至于为什么能做到这一点，其第二代领导人小汤姆·沃森认为是长期努力的结果。他在一次演讲中把企业文化与企业经营的关系作了精彩的诠释：“就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。当然，所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为，它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度，同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。”小沃森所说的企业的基本价值观念说到底就是企业文化。这些价值观念是一个群体所共有的，通过这一群体中成员的行动，使文化得以待续和保持。好的企业文化，根本不是中国企业家所想像的那种简单的、外在的东西，通过办一些刊、开几个会就能完成的。相反，它内敛、富有层次感，有重量，能抵达人的思想深处。
      约翰·科特和他的合作伙伴在研究中发现，企业家在企业文化的构建和传播中发挥着至关重要的作用。企业经营业绩优异的公司与业绩不佳的公司相比较，优异公司的领导者都更为积极主动地去眼观、耳听和体察，去行动，去有意识地用公司的价值观念去引导员工。常被人们谈论的韦尔奇通过努力最后把通用电气塑造一间爱学习的公司，爱学习现已成为通用价值观念中重要的组成部分；而英特尔的葛洛夫，展示给公众的是另一种文化气质：追求平等，表现在英特尔公司中就是不搞特权，葛洛夫甚至连自己的专用停车位都没有。在企业文化的初期阶段，优秀的企业家能很快拥有与市场经营环境相适应的企业文化核心价值观念并构建和此相协调的经营指导思想；而在市场环境发生变化时，优秀的企业家能高瞻远瞩、有能力把企业文化中不相宜的部分加以摈弃。持续保持良好的企业文化要求既坚持其适应性强的价值核心观念，同时在对待其它一些价值观念和行为方式时又具有很大的灵活性。它要求积极进取争取成功，不允许随着成功产生的自豪发展成为自负傲慢。它要求企业家发挥卓越的领导才能，却又不得扼杀或窒息源于基层员工那纤弱的革新观点。在企业文化中，企业家的主导作用是明显的，员工处于一个从属的地位。对于员工来说，这看起来有点不公平。现在市场经济的自由精神该如何体现呢？这里，最直接的解决方法就是，你所在的那个企业，其价值观如深得你心，则留之；如果你无法接受那个企业文化，不妨远走高飞。
      两位教授对高新科技公司所表现出来的文化特质惊叹不已。他们把这种文化总结为：“一种官僚气息少、创造性思维强、求贤若渴、人员关系平等、内部交流坦诚的企业文化。”因为高新技术企业往往注重的是创新精神，对传统行业中比比皆是的服从意识则要求甚少。在高新技术公司里，从高层经理人士到普通员工，大家都勇于革新，对变革持欢迎态度。通过提倡创新、开拓，使企业能不断地获得新的发展空间，且有利于企业更快地适应市场经营环境的变化，以提升企业在不确定的大背景下的生存能力。惠普公司是这种企业文化的标本。惠普公司是信息化社会中，知识管理的典型。在形成公司的价值观念方面，惠普的领导者更倾向于那种能顺应市场变化的东西，如更少的官僚习气，更重视技术力量和原创性、良好的内部选才机制等。
      如何改造对经营业绩产生不良影响的企业文化？两位专家必须给点主意。因为从根本上说，专家就像医生一样，就是开药方的。高明的专家是神医喜来乐，不高明的专家大抵和喜来乐的冤家对头王太医差不多。既然，大家认可哈佛商学院是MBA的圣殿，那么约翰·科特和他的合作者即使算不上神医，也应该比王太医高明一些吧。他们给那些经营不善的公司在文化上开的药方还是值得一看的。
      从小处着手，他们认为应该规范企业高级管理人员的行为，使高级管理人员明确区分加强企业对市场适应程度的基本价值观念及行为方式和维持当前所必须的具体行为方式的核心思想，并身体力行，与这些价值观念和行为方式的核心思想保持一致，避免让新的纯管理制度和经理人员削弱这些价值观念和行为方式的核心思想，而且高级管理人员注重公司构成中的重要要素：顾客、股东和公司员工。如果还不能解决问题的话，两位教授建议不妨借一下外脑，到高级人才市场请一些强力型、领袖级的人物来掌权，让这些领袖级的人物通过激励机制来激活中层管理人员的潜能，并带领这些员工对原有的企业文化进行改革。结果嘛，当然是在市场竞争激烈的环境中能够发挥作用的新型的企业经营策略开始扎根于企业文化之中，企业经营业绩因此等到改观。对这个药方，我的看法是，一定有效，但问题是“到哪里去找那么好的人”？
      说到底，企业文化是老生常谈的东西，所谓仁者见仁，智者见智。哈佛商学院的两位，大概属于智者。他们能把企业文化和经营业绩揉在一起谈，说明他们从一开始就没想让自己轻松。他们的分析应该属于那种有价值的一类。对那些梦想着进入世界500强的企业有着深远的指导意义。这本书也是梦想通过MBA进入管理天堂的学子们的敲门砖。
      企业文化，也就是一扇虚掩的门吧，有兴趣的，当然可以进来看。