有利于深度激发和训练员工思考力的在职培训体系主要由三个部分组成，即“职责划分模式”、“任务分配模式”和“工作指挥模式（即领导模式）”，它们堪称拉动企业在职培训的“三驾马车”。

　　按领域分工：优化配置打基础

　　既然是在职培训，就必然要将员工的能力提升和工作内容联系在一起，从而牵涉到职位设计，即工作职责如何划分的问题。常见的职责划分模式主要分为“按职能分工”和“按领域分工”两种。

　　每一个工作项目可以理解为一个“领域”，“领域”与“领域”之间是相对独立的，而每一个“领域”内的每一项“职能”之间却是有着密切联系的。“按职能分工”是指组织中某部门或职位按其职能对组织中的所有专业领域负责：“按领域分工”是指组织中某部门或职位对其本专业领域所涉及的所有职能负全责。例如，假定某公司人力资源部有甲、乙、丙三名负责招聘的员工，其职位或能力按甲、乙、丙的顺序依次降低，若依照“按职能分工”的职责划分方法。

　　若依照“按领域分工”的职责划分方法。

　　目前，很多公司所采用的“主管－专员－助理”的一套职位体系大多都是“按职能分工模式”的，即主管负责自己所辖领域内最“高级”的那部分工作，如工作内容的规划、制度建设、主要方案的策划等；专员负责主体执行和较低层面工作内容的设计，如按主管制定的制度和方案执行、将主管制订的方案具体化等；助理负责执行工作中较简单的部分，如表单的录入、文件的整理归档等。采用这种模式的主要理论依据是“人力资源的优化配置”，即让职位较高或能力较强的人负责所有工作项目中难度较高或重要性较高的那部分职能，而让职位较低或能力较弱的人负责所有工作项目中难度较低或重要性较低的那部分职能。这样的职责分工方式除了影响工作品质之外，最大的问题是限制了员工能力的提升，即便是主管也会因为长时间不从事具体执行的工作而脱离现场，使决策出现问题。同时过窄的工作涉及面也会进一步致使员工的满意度降低，离职率升高。

　　其实，“人力资源的优化配置”的理论依据并没有问题，只是应当这样解释：让职位较高或能力较强的人从事难度较高或重要性较高的工作项目（包含每个项目的全部职能），让职位较低或能力较弱的人从事难度较低或重要性较低的工作项目（包含每个项目的全部职能），即按领域分工，这样可以给每一名员工一块与自身能力相适应的“自留地”。

　　在“按领域分工”方面，日本企业有着较好的实践经验，在很多日本企业，存在着“担当制”的职责分工模式，所谓“担当制”是指每一位员工都是其所在领域的“担当”，即对自身的工作领域从“规划”到“执行”负全责。比如在人力资源部，没有所谓的“招聘专员”或“招聘助理”，只有“招聘担当”，整个招聘的领域都由他负责，这无疑赋予了“招聘担当”更丰富的工作内容和更广阔的施展空间，对其工作能力的提升将起到巨大的促进作用。有人可能会问：“如果‘招聘担当’的工作量大到他无力承担了怎么办？那岂不是还是要增加一名‘助理’来协助他的工作？”但其实并非如此，“按领域分工”明确了每个人的工作领域都是相对独立的系统，所以如果当“招聘担当”的工作量大到他无力承担的地步时，就会再增加一名“招聘担当”来分割他的工作领域，而不是减少其工作职能，具体的方式依然如图3所示。

　　“按领域分工”是在职培训体系中最重要的一个环节，它决定了企业人才培养能力的高低，决定了企业的人才是“层出不穷” 还是“凤毛麟角”。同时，它也为在职培训体系的其它两个部分奠定了基础，没有了“按领域分工”的职责划分模式，其它两驾马车也很难发挥作用。

　　用机会培训：“拔苗助长”育英才

　　任务分配模式（OCT，On-the-Chance Training）的意思即为“利用机会进行培训”，它是在职培训的一种重要形式，其核心思想主要体现为以下三个方面：

　　1、 通过创造机会，循序渐进地安排给员工超过其能力的工作任务；

　　2、 不要总是基于员工现有的能力或职位来安排工作；

       3、 让员工时常处在挑战状态下。

　　在“按领域分工”的职责划分模式下，每一位员工都有了自己独立的工作领域，该领域的工作难度与员工自身的能力状况相匹配。比如，最大、最难、最重要的工作项目（领域）会被分配给能力最强、职位最高的员工；相反，最小、最简单、最不重要的工作项目（领域）会被分配给能力最弱、职位最低的员工。

　　在一般情况下，员工丙或员工乙经过一段时间的磨练之后，将会逐渐胜任他所负责的领域，这个时候如果他的工作领域不发生变化的话，这名员工的能力发展将会受到限制，长期下去就会使其工作状态变得低迷，甚至离职。而在一般的企业里，要使员工丙或员工乙的工作领域发生变化，唯一的办法是让他升职或进行岗位调动，但这显然不能解决大多数员工的问题。 OCT就提供了这样一种思路，即在员工职位不变的前提下，有意识地通过创造机会安排员工从事高于他现有能力的工作内容，从而使其经常有机会挑战高难度的工作项目，因此工作能力也得以快速提升。这样，员工丙在职位不变的情况下就有机会挑战员工乙的工作内容，而员工乙也可以在职位不变的情况下挑战员工甲的工作内容，以此类推。

　　基于这样的任务分配模式，经理或主管应当经常观察下属工作能力的变化情况，然后刻意地安排超过其工作能力的工作项目给他，让他可以有机会挑战主管甚至经理的工作内容，并耐心加以工作辅导，这样主管和经理的后备人才就可以逐步培养起来了。

　　人只有不断向更高的要求挑战才能更快地成长，传统的用人观认为应当安排给员工适合他的现有工作能力的工作内容，而基于OCT的观点则认为，应当循序渐进地安排给员工超过其现有工作能力的工作内容，通过让员工不断挑战高要求的工作内容来拉动员工快速成长，这就是“拔苗助长”人才培养观念的精髓所在。

　　自下而上指挥：自我管理促发展

　　工作指挥模式主要有两种：一种是自上而下的，另一种则是自下而上的。两种管理模式的具体形式如图5所示。

　　传统的工作指挥模式强调服从，认为只要上级下达了指令，下级就应当无条件地服从并坚决执行，这样工作的效率才会高，还有人认为只要下级按照上级的要求严格去执行就自然能从中学习到东西，也就算是上级培养了下级。但这样的观点是存在问题的，主要有以下三点：

　　第一，强调服从的文化主要来源于军队，但企业与军队显然不一样，企业更需要人性化的管理风格，否则就会使员工的满意度降低，并造成大面积的人员流失。

　　第二，单纯强调服从并不能促进工作效率的提高，反而有可能会降低，这是因为员工通常不能完全理解上级的意图或是认为自己的想法更好，结果在执行时经常会导致偏差、执行不彻底或迟迟不愿行动等。事实上，员工只有按照自己的想法和思路去行动才会将上级的命令执行得最彻底。

　　第三，上级发布指令后，实际上制约了员工的思想，员工只能按上级的想法行动，久而久之就会产生依赖，做任何事都没有自己的想法，长此以往就会丧失思考力，能力的提升也就陷入停滞。

　　除了以上三点之外，自上而下的管理模式还会造成以下问题：

　　1、 员工缺少工作成就感。即便是按照上级的思路去执行并获得了成功，也不会有太大的成就感，只有按照自己的思路去执行并获得了成功，才会产生最强烈的成就感，因为只有这样才会产生“这件事从头到尾都是我干的”的感觉。

　　2、 员工感觉是在为上级而不是为了自己而工作，因而对工作失去热情，工作也会比较被动。

　　3、 上级的指挥很容易脱离现场的实际，而身在现场的员工却难以参与到管理中来。

　　通过以上分析，可以清楚地认识到，自上而下的管理模式最大的问题在于制约了员工能力的提升。由此，自下而上的管理模式被发展出来，如图5所示，自下而上的管理模式强调由下级提出工作的思路，并通过汇报的方式向上级反馈，上级认真倾听后提出修改意见，并提供工作方法和思维方式上的建议，然后由下级进行修改后再汇报，如此往复直至达成意见的一致。具体情况见图6.

　　“按领域分工”分给每一位员工一块“自留地”，而自下而上的管理模式又使员工站在了“主人翁”的立场上来管理这块“自留地”，这无疑会使员工的工作积极性大增。通过下级“说服”上级的方式促成工作的开展，使下级不断推动上级来开展工作，不论是下级还是上级都会感到工作的和谐与激情。上级在整个过程中对下级的工作思路和工作方法进行指点，完成了从“管理员工” 到“帮助员工进行自我管理”的角色转变，会真正使上下级的关系变得更和谐，工作的开展也更加顺畅。

　　诚然，事事都要“自下而上”不太实际，这个过程毕竟还需要上级来把握。但笔者认为这个过程应当不需要太长的时间，“自下而上”的过程本来就是一个将上级的工作思路和工作方法传递给下级的过程，就好像武侠小说中的“内功传递”一样，每一次 “汇报－评价”的反复都会使员工获得大量的工作经验，也就是积累了“内功”；若干次反复之后，员工就形成了与上级同样的工作思路和工作方法，于是针对每一项工作“汇报－评价”的次数就会越来越少，而这时，员工已经逐渐成长起来，并成为上级的后备人才。

　　在每一项工作中，规划设计的过程集中了更多的思考点，更能锻炼人的思维体系，自下而上的管理模式使员工可以自主规划和设计自己的工作，获得了更多的锻炼机会，当然，上级也应当从人才培养的角度出发，“将最有营养的那块骨头留给下级来啃”，激励和指导员工在工作中主动思考，“知其然，并知其所以然”，这样，无论是下级还是上级都能获得最大程度的提升。

　　需要再次重申的是，人才培养需要的是一种“机制”，这种“机制”是从人的能力提升的实质过程出发，把企业关于用人的主要行为都设置为“有利于深度激发和训练员工思考力的模式”。这样，员工在日常的工作中每时每刻都在接受训练，如果再辅以适当的脱岗培训，企业的人才培养就会更加充满活力。

　　作者简介

　　杨春 广州蓝月亮实业有限公司人力资源部培训兼绩效考核经理

　　从人力资源成本投入产出比看人员定编

　　文/董尚雯

　　人力资源成本的预算与控制既是所有达到一定规模的企业都必须面对的一件大事，也是企业管理中的一个棘手问题。在薪酬预算相对固定的情况下，定岗定编工作是人力资源成本的直接影响因素。本文以一家IT企业为案例，探讨基于人力资源成本投入产出比的定编方法。

　　某IT企业拥有三个处于不同发展阶段的事业部，每个事业部均负责独立的业务，有独立的业务部门、技术部门、维护部门、客户服务部门及职能部门。该企业在每年1月完成当年的编制核定工作，采取的办法是由各部门撰写编制计划和详细的岗位说明书上报人力资源部审批，也就是根据组织结构和业务分工定编的方法。在以往的每个财政年度预算中，企业的人力资源部门与各业务部门对于岗位、编制等预算数字都要进行反复交涉，最终交涉的结果已经没有固定的、科学的编制计算方法来指导，而更多的是双方在讨价还价中互相妥协，致使人力资源部门面对着各部门上报的编制预算无从下手，直觉上似乎人手用得太多了，可是面对着一个一个清晰的岗位名称和岗位说明书却又无计可施。

　　2007年初，企业已完成当年业务方向、任务目标的确定工作，虽然业务发展方向不变，但与2006年相比各业务的任务目标均有所调整，对人员编制也提出了新的要求。这次，人力资源部改变了原来的定编办法，采用基于人力资源投入产出比的方法开展定编工作，并取得了一定的效果。

　　基于人力资源投入产出比定编的优劣势分析

　　以人力资源投入产出比进行定编的方法，其依据是将企业当年（或当阶段）的任务目标，如销售收入、利润、市场占有率、人力资源成本等，与历史年度（或历史同期）的任务目标相比较，结合业务的稳定情况和市场情况，设定员工的劳动生产率与历史劳动生产率的比例关系，即可初步计算出当年（或当阶段）的人力资源预算，通过预算的分解确定各部门编制。

　　简单地说就是首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定企业所能够接受的新的人力资源成本，最后按照一定的规则分配给各个部门，确定各部门的编制及人力资源预算。其实质是通过确定和限制总的人力资源投入成本结合薪酬体系控制岗位编制，从而达到控制人力资源成本的目的，并保证人力资源投入产出的合理性和竞争性。在实际操作中，该方法强调在核定编制前首先确定人力资源成本预算。

　　与其他定编方法相比，这种方法具有四项明显优势。第一，它与企业的经营目标密切且动态地联系，在运营过程中，如有业务的调整或市场的变化，依然可以按照原预算比例因素调整编制数量，使年初人力资源预算具有可延续性，便于控制人力资源成本。第二，使用此定编方法后，人力资源规划和定岗定编就不是单纯由人力资源部门下达的编制，而是由人力资源部门和业务部门共同制定并控制的，在经营过程中控制人力资源成本的职责则由人力资源部及各部门共同承担，为编制推出后的实际落实打下基础。第三，引导管理人员及员工的业绩意识，使大家更为关注企业任务目标和发展方向，为企业创造更好的业绩。第四，易于操作。企业HR确实需要深入了解业务，但是无论如何也不可能了解每个细节，因此，这样一种宏观控制人力资源成本的定编方法可以使HR在了解业务关键环节的基础上通过控制人力成本确定岗位编制，更加便于有效操作。

　　与此同时，此种定编方法也存在着一定缺憾。作为企业管理人员，在做人力资源规划及定岗定编计划时，通常需要综合考虑外部市场环境、市场薪酬水平、员工个人绩效及职业发展、企业经营业绩、生活成本变动因素、企业的支付能力等方面，但此种操作方法尽管也参考了业务发展阶段及市场薪酬水平，但更多的是考虑企业的经营业绩和支付能力，有可能因此造成内部管理失衡。对此，可以通过其它配套制度和管理措施加以弥补。

　　六大步骤确定人员编制

　　第一步：确定长短期发展目标，搜集历史数据

　　企业的业务发展战略和业务目标是定岗定编的基本依据。在已明确业务方向不变的前提下，收入目标的完成情况和运营成本的控制直接影响到利润目标的达成。因此，案例中该企业在定编之前需要首先明确各事业部的长期战略、盈利模式、年度业务目标（收入、利润）及管理目标，同时搜集各事业部前一年度相关历史数据及本行业相关财务指标。

　　该企业2007年度的业务目标：

　　第二步：测算人力资源成本

　　根据人力资源投入产出比的历史数据，由当年各业务的收入及利润指标，测算出各事业部所能承受的人力资源成本。案例企业2007年度预计人力资源成本如表4所示：

　　第三步：预计年度人均人力资源成本

　　这一步骤中，人力资源部门需要根据行业薪酬调查数据，预计本企业年度人均人力资源成本水平。当然也可不结合行业数据而更多地考虑企业的支付能力，但如能够结合行业数据将更有价值和指导意义，更有助于提升企业的市场竞争力。

　　就案例企业而言，根据行业薪酬调查报告，目前该企业在行业内的薪酬定位为50%分位，人力资源部预计行业薪酬将在2007 年上调7%，人力资源总成本上调8%，为保证2007年仍占有市场50%分位，预计本企业人均人力资源成本亦上调8%.

　　第四步：计算编制数量，确定调编原则

　　根据“预计人数=预计年度人力资源成本/预计年度人均人力资源成本”的公式，初步计算出人员编制数量，同时结合企业目前的发展阶段和关键业绩指标，在上述编制基础之上，调整企业各部门的编制数。

　　表6显示的是案例企业三个事业部人员编制的初步预计情况。在初步确定了事业部编制之后，该企业首先确定了不同业务发展阶段的编制调整原则，之后，又与公司高层管理人员讨论以明确目前三个事业部的业务发展阶段，并对计算后的编制进行了调整。

　　第五步：测算各部门人员编制，取得部门负责人的认同

　　这一步中，需要根据调整后的人力资源成本水平、各部门发展阶段和历史数据中的各类别人员的分布比例，测算出各部门的人员编制。之后，人力资源部门需与各部门负责人商讨，以顺利实现在既定人力资源成本基础之上调整各部门人员编制。

　　案例中，人力资源部门与各事业部总经理进行了沟通，B事业部和C事业部认可测算后的结果，A事业部总经理认为随着业务的成熟和衰退，不需要投入开发新的产品，原则上不需要技术人员，建议保留1名技术人员负责原有程序的升级和补丁；同时，销售是以市场推广为主，原来形成了一定的品牌效应，业务规模又有萎缩，销售人员可减少至10名；而对于如此的收入规模的业务，需要保持其服务的稳定性，建议将减少的2名技术人员和3名销售人员的编制补充到维护部门和客户服务部门，故维护部门人数调整为15名；客服部门人数调整为16名。详细数据如表9所示。

　　第六步：充分沟通，视需改进

　　编制调整之后与各部门直线经理下达部门人力资源成本预算，沟通本部门人员编制，各部门直线经理根据下达的人力资源成本预算，确定本部门组织结构，完成本部门岗位说明书。这一过程中，人力资源部门需要与各部门充分沟通，说明定编的依据和过程，在保证各业务部门理解的基础之上，完成部门组织结构的设计。在正式运营过程中，各部门直线经理、事业部总经理、人力资源部均应承担人力资源成本控制的责任，人力资源经理在此过程中，需保持对业务的持续了解，时刻关注业务的变化，一旦需要调整，则重新审视和分析业务状况与人力资源成本之间的有机关系，进而申请或减少编制，并追加或调减人力资源成本预算。

　　操作之中注意细节

　　基于人力资源投入产出比核定人员编制的方法在操作中还需注意以下细节：

　　● 以人力资源成本投入产出分析来进行定编的方法相对比较适用于有明确经营指标的企业，对于单一业务或事业部制的企业更加适用。

　　● 本方法需要准确、科学的历史数据记录作为定编依据。

　　● 人力资源部根据人力资源成本的投入产出来进行定编的方法，全过程中均需与中高层管理进行充分沟通，了解业务在市场上的发展阶段，最终确定的编制才能够支持业务发展的需要。

　　● 通过人力资源成本投入产出分析进行定编的方法，其核心是控制人力资源成本而非编制，这样也鼓励管理人员为了增加下属的经济收入而减员增效的行为。当然，个体收入的增加应受公司薪酬政策与薪酬范围的限制而不应无限上涨，否则意味着当初的规划存在较大的不合理性。

　　● 编制确定后可以动态调整，根据业绩指标、市场情况及企业的实际情况等随时调整以保证人力资源规划对业务的支撑性。

　　定岗定编是人力资源管理理论领域中一项非常明确的专业性工作，兼负管理控制与服务的职能，并不仅仅是一套硬性的规定，而应该是提高人力资源成本投入产出比，保障和促进企业达成任务目标、员工实现个人发展目标的最佳选择。基于人力资源成本投入产出比的定编方法不失为一种有意义的尝试。

　　作者简介

　　董尚雯 中国人民大学劳动人事学院硕士，曾任某知名网络通信公司人力资源总监