一直以来，中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“平安”）的人才长期获市场青睐，培训被认为是其“金字招牌”之一。如今，平安已经形成了集团、总公司和分公司并立的三级培训体系，分别针对公司员工从高级管理到产品销售的不同培训需求。

    去年5月，位于深圳观澜，占地20万平方米，能同时容纳千人学习的中国平安金融培训学院正式开业。学院的教学设施和教学环境可与任何亚洲级保险企业的培训基地相媲美。近日，本刊记者就平安的人才培养战略体系，采访了平安集团培训发展副总监兼平安金融培训学院副院长姜宏宽。

    人才储备与引进并重

    平安深信，公司发展的长久之计是加强内部的人才培养与选拔，以使人才“造血”速度跟上企业裂变速度。

    2001年，平安开始构建以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。胜任特征模型的要旨就是通过对各级岗位的详细分析，建立整个公司范围内的胜任特征模型。在这样一个核心特质模型的指导下，平安公司确立了整个公司范围内的A类干部（决策层）和B类干部（中间执行层）的胜任特征模型和测评体系，由此，原先无章的干部选拔任命就有了可供参考的具体标准；并且这使员工了解到，自己想在职业的道路上得到更大的发展，需要在哪些方面进行改进。以胜任素质方法选拔并储备管理人员，平安在国内还是第一家。

    目前在平安的高层管理者中，从CFO到首席精算师、培训师等多个重要职位都由挖来的外籍人士担当。通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距是一条捷径。引进非本地人才主要不是要他来做保险，而是把国际公司的科学的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来。

    管理是少数人的方向

    姜宏宽说，培训不外乎技能培训和管理培训，这是和培训对象的岗位、资历和职业发展选择紧密联系的。平安的培训体系一般把员工分为5个层级：

    1、基层员工：包括新进员工。这部分员工的培训目标是要让他们理解自己的职业选择，明确自己所要掌握的技能。

    2、新晋管理者：主要是指刚担任经理职位的员工。针对他们的培训是使其明白他们需要承担的管理责任，他们所承担的工作是单一团队的管理。

    3、有经验的管理者：指已经具备了一定管理经验的员工，一般是“经理的经理”。他们通常需要管理几个团队，管理的团队结构更复杂。

    4、高级管理者：这些员工所管理的团队更庞大，已经具备了企业管理的结构。他们的管理内容已经不再是单一的业务，而是涉及多样职能，并开始涉及集团的战略问题。

    5、战略执行层：也就是集团的领导者，或者说是总经理的管理者。他们所承担的工作就负责整个集团的战略运作。

    在姜宏宽的眼里，成功的管理者由四个维度决定：

    1、专长：员工必须掌握其岗位要求的业务技能。

    2、宽度：企业是一种特定组织。和其他组织的发展不一样，企业必须在市场和资本运作中生存。管理者不但要了解自己岗位的知识，还要了解其他涉及企业发展的东西。

    3、经验和经历：这是由工作时间决定的。

    4、核心价值观：价值观不只是对企业的认同，更是其个人职业发展的动力源。缺少了核心价值观，就很难把个人的发展同企业发展统一起来。

    而人才培养，说到底就是这四部分的内容。失败的培训是这四者的分离，无法达到统一。姜宏宽说，培训就如同是体育教练。“没有教练不是说一定就不能成功，但有教练肯定可以有捷径，可以少走弯路。企业培训的实质就是保证企业员工有更高的成功率。”他说。

    不过，姜宏宽也指出，不管是技能培训还是管理培训，职业发展路线应该让员工自己在摸索的过程中，逐渐找到适合自己的并作出选择。国内的错误观念之一，就是认为只有管理方向才是成功的唯一方向。包括以前平安在内的企业，薪酬结构的设计都是以此为理念的。但企业的结构是金字塔状的，走管理的路线最后只能诞生一个CEO，而专业技能路线却可以诞生无数个专家。“我们目前就在努力改变这个做法，鼓励大多数人走专业技能方向。”

    帮助主管解决管理问题成功的培训必须是有针对性的，平安要求一套优秀的培训体系首先要能理解下面几个问题：

    1、培训的阶段性需求 不同员工在不同阶段的培训需求是不同的。而培训效果的好坏也很难马上判定，必须放到事后具体的工作环境之下。

    2、培训过程需要帮员工解决什么问题 培训解决的问题应该是公司上下一致的信息，因为公司的培训是为了公司整体更好的运转。

    3、培训的效率在于学员所学的知识他自己是否用得着 这就要求学员的直线主管参与进来。从这个角度来讲，培训是帮助学员的主管来解决管理中的问题。

    姜宏宽说，如果几年后，听到某个经理在向部下说，好好干，干的好的话送你去培训，我当年就是通过这个培训成长起来的。那就说明公司的培训成功了，能通过一代人影响一代人。

    专业技能发展路线和管理发展路线最大的区别，在于专业技能更多的是注重自身的发展，而管理的工作说到底是团队建设。专业技能路线的成败来自于自身，而管理的成败则不同。管理者本身的素质无法左右管理的最终结果，他所管理的成员素质才能真正决定管理的成败。因此，所谓优秀的管理者，就是能让自己的部下更优秀。

    正因为员工培训直接的受影响者是学员的直线主管，因此培训的成败也和直线主管息息相关。在平安，每个学员的主管都被要求参与到培训中来。只有让主管讲出他对部下的培训期望，同时又能看到部下能学到什么，让他明白部下培训的过程，这样的培训才是行之有效的，也便于后面对培训的评估。

    培训是“可有可无”的

    这句话从一位企业培训的资深从业者口中说出，足以让任何人感到疑惑不解。这就是姜宏宽对培训效果如何评估的理解。众所周知，培训的效果不同于考试能马上出成绩，很难标准化衡量，因此平安的培训评估是选择感性化的做法：依据学员的口碑。

    学员带着问题参加培训，走的时候必须留下改进建议，老师了解学员想解决什么问题。每次培训后，平安的培训部经理都会花大量的时间到各个公司与学员和学员的主管交谈，依据他们的当面反馈，定期的网络无记名调查，以判断培训的效果。而培训结束时的问卷反馈在平安则并不是很重要的判定依据。

    最重要的是，如果下面的公司主管没有人愿意推荐自己的部下参加某个培训，那就证明这套培训课程是失败的。

    姜宏宽说，培训不但是技能学习，更是一种激励。公司的培训是为最优秀最上进的人准备的舞台，普通课程则是为弥补员工的技能缺陷。成功的培训应该是为公司的长期发展选拔最优秀的员工并不断提升其能力。

    以项目定培训

    这是姜宏宽2005年10月加盟平安后采取的最大的变革之一。

    之前平安的培训是按照流程运作，从制作到后勤支持，按培训流程定组织架构。为什么要改流程运营为项目运营？在姜宏宽的眼中，流程运营为基础的培训架构，往往容易使培训团队变成了公司的机关，对市场和培训服务的“客户”——学员不甚了解。培训计划的出台只是因为公司有相应的培训预算要落实，至于业务部门送谁来参加培训，培训会不会产生效果，与培训部门关系不大。

    而在现在项目运营的方式之下，相关的项目组如果想开设一套新的培训课程，首先必须解决的问题是：针对的群体是谁，为什么要针对他们，他们最需要的是什么，为什么培训能够帮助他们，通过什么样的培训手段能达成这样的效果。解决了这些问题才能去做设计。

    还有一个重大的变革就是预算。与之前的培训部门管理培训预算不同，平安现在的培训预算经费全部发还给了专业公司和直线经理。因为只有他们真正知道自己部下需要什么培训，哪些人在什么时间最需要培训。这样有助于建立起内部的市场机制。这里面隐含了平安的这样一个理念：培训效果的好坏不只和培训内容及讲课老师有关系，更和学员有联系。

    姜宏宽说，企业大学和培训部就是服务的供应商，提供的产品就是培训项目，而客户不只是学员，更是包括了主管。因为培训的目的，就是为了他们带领的团队能更好地在市场上与别人竞争。

    现在，平安大学设立了10个项目组。衡量培训项目组运营好坏的依据就是单位培训学员的成本——投入产出比。课程可以由大学项目组自己设计，也可以引进，但必须和世界一流的培训看齐——项目是体系，而不是单个的课程。“企业大学成功的前提是积累和沉淀，培训的成功和其自身的发展历程是紧密联系的。如果光靠引进MBA课程，还不如直接引进MBA学员，成本显然比自己培训低得多。”

    既然是项目，那么培训内容的完整性和一致性非常重要。平安对讲师最基本要求是讲师在各个地方做的同一培训，其内容98%以上都应该保持一致，而不能加入过多的讲师个人对课程的理解，这是考量讲课质量的第一步。对平安这样一家大公司来说， 考核讲师的标准最重要的不是讲课技能，而是对课程完整性的尊重，必须保持对课程内容的准确理解。

    讲师的心态应该是认为自己不如学员，认识到自己只是一个媒介的作用，营造氛围， 提供平台， 激发学员间的互相感悟， 交流， 总结， 从而得到提升。