赏识为先

    30年前，为了证明赏识教育对人一生的影响，美国两位教育心理学家在西雅图一所山村小学中随机抽取了两名学生，告诉校长他们是两个神童，并叮嘱校长保密……

    从此，校长和老师们都开始用激赏的目光，关注这两个学生。11年后，两位学生分别考入麻省理工学院和威斯康辛大学，成为物理学和经济学人才。

    而立志要做“百年企业”的苏宁电器，正在用创新思路、赏识的方法来发现、培养、使用各种人才。苏宁电器董事长张近东说，要成为国内外最优秀的公司，首先要使企业成为人才发现、人才培养的“黄埔军校”。有了一批又一批足智多谋、骁勇善战的各路人才，苏宁才会基业长青。

    苏宁电器不少高管都是当年张近东手把手带出来的。直到现在，公司内外还有不少人尊称张近东为“校长”，这是苏宁早期发展的必然过程。随企业规模做大，靠过去董事长师徒相承已不太现实。为此，苏宁将人力资源管理定位为企业七大核心竞争力之一。

    目前，苏宁全国连锁店已达500家，员工总人数突破8万人。这种快速发展给集团人力资源部门带来新挑战和压力。为此，苏宁人才培养遵照“自主培养、内部提拔”的方针，量身定做各个岗位需要的专业化人才。苏宁先后启动了“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等人才建设工程，为苏宁定做专业人才。

    店长工程

    店长是一个连锁店的运作者，是商业管理的高端人才，是苏宁一直以来都予以重力培养的。早在2004年4月，苏宁电器就启动了“店长工程”培养计划，面向社会招聘有潜质的优秀商场管理人才，并加以系统培养，至今已有两期的学员顺利结业，并走上了店长岗位，独立负责商场的运营。

    苏宁每次招聘的店长将作为储备人员进行培养，以满足苏宁电器2006、2007年在京城市场的连锁发展需要。据北京苏宁人力资源管理负责人介绍，苏宁对店长的要求比较高。具体为：负责连锁店的日常销售及内部管理工作，能够有效带领一定规模团队高效开展工作，完成公司下达的各项销售任务，控制所辖店面的各项成本开支，并对人员及店面其它事务有效管理，打造出良好销售团队。可以说，店长选拔是千里挑一。

    2005年开始，家电巨头在京城市场展开激烈的圈地竞争。目前，京城家电连锁店已约150家，实际上，经过近年来的市场洗牌，2007年，京城家电市场竞争重点已转移到单店赢利能力上。店面的管理是决定其赢利能力的关键因素之一，而店面的最高管理者正是店长。苏宁适时启动店长工程显然是未雨绸缪，为其2007年争雄京城老大埋下伏笔。

    高科技管理人力

    面对越来越稀缺的人力资源，许多企业已经意识到：知识经济时代的竞争，实际上已转变为一种人才竞争。未来能够持续发展的企业，将是那些时刻能聚集人才，并不断寻求变革、以适应商业环境变化的企业。在2007年8月1日建军节这天，SAP-HR系统在苏宁电器正式上线，并继SAP/ERP系统上线后，再次开创实施范围、项目规模和上线周期几个方面的世界纪录。这不仅是苏宁和IBM实施“蓝深计划”后的第一项管理系统开发工程，同时对于苏宁人力资源管理来说，也具有跨时代意义。

    作为全球最大管理软件厂商SAP公司商务套件中的一个重要组件，SAP-HR是全球市场占有率最大的人力资源管理软件，支持和集成人力资本管理三大方面———员工职业生涯管理、员工关系管理和员工事务管理，迄今已经有70%的世界500强企业、超过7800家企业选用它来搭建人力管理平台，管理企业员工数超过3200万。

    此次苏宁SAP-HR系统正式上线，在现有基础上建成了高科技管理平台，将8万多名员工放在同一平台进行人力资源管理，实现高效及时的信息查询和共享，为以后跨部门、跨行业人才的系统化培养，提供了一个信息化管理平台，这在SAP-HR系统企业用户中是一个大的突破。

    最关键的是，这一系统将使苏宁的人才规模化优势逐渐向个体化优势转变，使每一位员工在量身定制的职业生涯规划下，实现综合能力和专业素养同步提高，同时使苏宁人才培养周期大大缩短，这使苏宁人力资源完全具备了国际化竞争力。