中国在21世纪初加入WTO之后，市场上呈现出历史上前所未有的竞争局面。国有企业、外资企业、民营企业、合资企业在市场中展开了从产品到服务、从技术到金融的全方位、多层面激烈竞争。产品、服务、技术竞争的核心和实质，归根结底是人才的竞争。在中国企业已经纳入全球商业和网络体系、发达国家的跨国企业蜂拥进入中国、大批中国企业走向海外之时，行业之间、企业之间的人才之战就愈发凸显。历史经验值得注意，当一个民族经济起飞之时，如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企业所面临最大、最严峻的战略挑战。美国在19世纪末期大公司诞生之后对专业人才追逐的历史，日本二次大战之后经济起飞所带来的企业人才流失的现实，给中国企业提供了丰富的经验。调查：53％的高管人才准备在两年中离开公司。

    2004年时，北大国际MBA和世界顶级人力资源咨询公司光辉国际合作，对来自不同行业不同企业不同职位的350多名企业高层、中层管理者进行了一次调查。这次调查得出了中国企业的高管对企业领导者、企业文化、激励和绩效评估制度等多方面的意见和看法，并在事实和数据的基础上为探讨中国企业高管流失问题提供了一些结论。

    被调查者来自国有企业、私营企业和外资企业，职位包括董事长、副董事长、总经理、副总经理、部门或地区经理等。我们在调查中发现，91%的被调查者承认，企业在中国进入WTO之后不具备管理人才储备。调查还显示，当前中国企业急需各类高级管理人才，包括市场营销、综合管理、人力资源专家和财务专家、研发人员和生产运营人员等等。54.3%的被调查者认为企业正在准备从外部吸收人才，但64.9%的被调查者认为企业目前的人才管理现状极为严峻，不仅招不到优秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被访者认为人才问题是企业的核心问题；另一方面，被调查者中有高达53%的人表示在今后两年内很可能或可能离开公司，只有12%表示不会离开公司。这引起我们的极大警觉。在国内外市场竞争如此激烈的大背景之下，企业却不能留住自己的高管人才，特别是在企业各个方面发挥重要的决定性作用的骨干力量。这充分暴露了中国企业在优质人力资源管理上的严重问题。

    分析：高管流失的最重要原因是企业内部缺乏职业发展规划

    企业人才流失涉及企业内部和外部的因素。我们对被调查者进行的深入访谈中发现，决定两年内离开公司的被调查者认为，公司的内部管理，特别是高管的领导风格和人力资源体系不完善，是阻碍企业留住核心人才的根本原因。从职业发展角度而言，78%的准备离职者认为所在企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的发展做出了巨大的贡献，到头来却发现自己在职业发展中没有进展，丧失了发展空间和个人的潜能，这对在职业发展方面颇有抱负的职业经理人而言无疑是一个莫大的伤害。就人才激励和绩效评估体系看，也分别有70%和69%的被调查者表示“极不健全”或“尚未建立”，55%认为企业只有进入机制，却无退出机制——这种表面上宽容的用人制度，使公司不但没有对管理人才进行必要的激励，相反大大挫伤了他们积极进取的动力，导致了大部分人萌生去意。

    按照不同的企业所有制对被调查者进行分组，数据显示，78.3%的国企被调查者认为企业缺乏健全的人才激励机制，这一数字在私营企业和外资企业分别为66.7%和66.9%。

    而针对绩效评估系统的不满，国企、私企和外企分别为75.6%、78.7%和62.4%。从企业长期职业发展规划来看，86.7%的国企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企业尚未建立有效的职业发展计划。从上述数据看，在中国的外资企业比国有企业和私营企业管理状况略好，但是无论哪类企业，都显示了人力资源管理缺乏效率。

    解读：领军人物的综合素质是影响企业留住人才的关键

    调查数据来自于当前企业中的中高管理者，他们的不满透过调查暴露出中国企业所面临的人才流失窘境和人才管理的缺陷。从上述调查分析影响高层管理者流动的重要因素，在我看来，主要有五点，第一个也是最重要的是企业一把手的领导力和领导风格；第二是公司内部的企业文化和组织气氛；第三则是公司有效的绩效评估体系；第四是职业经理的培训和职业发展规划平台；最后一点是外部因素即市场、产业、技术竞争对人才管理的影响。

    我个人的观点是，企业的领军人物是企业的人力资源总监。企业的职业发展规划、激励机制、培训体系，都与企业的第一把手的理念、视野、风格、品质和性格有关。企业缺乏有远见、有视野、有激情、有影响力的领袖，是中国企业高管流失的最重要因素。

    企业的领袖影响他人，激励他人，使众人能够团结一致向组织目标进军。通用电气的韦尔奇、IBM的郭士纳、联想的柳传志和华为的任正非，都是具有远见的领军人物和管理权威，他们在各自的企业中往往具有极为特殊的意义，能够为企业创造不同寻常的价值。他们的共性是在企业发展中高度重视人才的培养和选拔，建立起一整套人才激励和培训制度。他们的身上具备了影响下属并使之追随他们的基本素质，正如《孙子兵法》中讲到的，一个优秀的将军应该具备五个要素：智、信、仁、勇、严。

    “智者不惑”，知识的力量是无限的，能够影响一批追随者；“无信不立”，只有诚信的人才能带领团队前进，并使下属对其保持足够的信任度；“仁者无忧”，一个领导者对下属无仁爱之心，武断专横，追随者也不会对组织忠诚，必定在短期内离开；“勇者不惧”，一位领袖的勇气，特别是在企业遇到困难时所表现出的大无畏精神，对下属具有巨大的影响和吸引力；“严以律己”，领袖不能“对人马列，对己自由”，以身作则的领袖往往对下属充满宽容心，这是企业留住核心人才的必要条件。

    对中国企业领导者而言，品质、品德、品格、诚信都会影响到高管人才的忠诚。一位受到下属信任和追随的企业领导者必然会在以下几个方面表现优秀的品质：第一，诚实、正直的品德和性格；第二，优质的决策和明晰的判断能力；第三，表里如一，说话算数，得到下属的信赖；第四，保持开放的心态，倡导开放的企业文化，鼓励员工交流、分享；第五，要求下属忠诚的同时，也对下属保护、忠诚，出现问题之后主动承担责任。

    这些建议同美国作家弗兰克林在其《最受欢迎的雇主》中写到的异曲同工，他认为最容易影响高管人才离职的领导作风是：

    ·公司具有不公正的薪酬体系；

    ·公司领导风格让下属恐惧；

    ·形势不明的情况下，领导缺乏方向；

    ·领导被庸才簇拥，优秀人才遭到冷落；

    ·领导没有承诺，经常给员工开空头支票；

    ·领导总是把自己的利益放在第一位，公司和员工的利益放在第二位；

    ·领导看不起下属，认为下属是“二等公民”；

    ·对业绩突出的员工缺乏表扬和鼓励。

    结语：企业领袖的影响力

    中国企业高管人员流失问题是重要的人才战略问题。企业高管员工调查结果表明：

    中国企业高级管理人员离职现象不仅受到企业产权制度的影响和市场竞争的冲击，更是一个管理不完善和领导力缺位问题。

    在当前激烈的竞争环境下，企业必须有一个有远见、有视野、有胸怀的领军人物。企业高层领导的综合素质、人文修养、管理理念、远见视野、领导风格可以影响企业的文化氛围，是企业能否留住优质管理人才的核心因素。

    优秀高层主管的缺位导致企业内部缺乏系统的、客观的和行之有效的人才激励、绩效考评体系，这是影响中国企业高级管理人才流失的重要因素。

    建立以人为本、以绩效为基础的企业文化和考核制度，对表现突出的员工不仅委以重任，更要悉心、耐心、长期培养，不断予以精神和物质激励，是企业战胜对手、永葆成功的重要因素。人才是企业永恒的核心竞争力。拥有一批优秀的管理人才，企业才能在激烈的商战中基业常青。

    如何采用现代的管理方法和手段来营造一种和谐、融洽、催人奋进的组织文化，给知识型员工提供一个施展才华的广阔平台，为组织留住人心留住人才呢？

    首先应该尊重人格，尊重“个性”，建立以人格为基本的、合理规范的人力资源管理模式，满足知识型员工内在与外在的需要。

    对组织来讲，员工个性的差异，有利也有弊，有利的一面表现在突出了具体个人的特长和优点，充分利用每个人的特点，取A之所长补B之所短，既是创新、解决问题和组织获得成功的动力，又是个人奖励的来源。不足之处、差异也反映出个人的缺点和不足，是分歧、矛盾、冲突的起因，会影响组织的成就，造成办事效率低、拖延、阻碍和部门间推诿的重要原因之一。

    正是因为个性既有差异性又有不变性，决定了我们在人力资源管理中一定要尊重人格，使其在心理、生理、社会、道德、文化等各方面达到完美的和谐统一。在人力资源管理中，坚持以“具体的”人为本，就不会对所有的人一味模式化管理，会因人而异，根据不同的个性心理特征，使用不同的激励方法，扬长避短，激发员工的主观能动性，从而提高生产效率。尊重“个性”而不是“一刀切”，必须要因人管理、因才管理，针对每个员工的个性，研究制定切实可行的方法激励员工，深入人心，获取员工的支持。通过以人格为基本的“个性”化管理，实质上是通过人的性格、气质、能力所表现出来的个人尊严、价值和道德品质为根本，对员工个人尊严、权益、性格、情感等因素的充分肯定和重视，深入人心，以内因为激励，充分发挥员工所有的技术、才能和经验，从而创造效益。

    其次，把人作为组织管理中的出发点和归宿，强调尊重人、关心人、理解人、信任人，从而实现人的全面自由和谐地发展。

    这种“以人为本”的管理模式，不仅是一种管理方式和管理思路，更是一种管理哲学和管理方法。人是诸生产要素中最为活跃、最具能动性的要素，其他要素即使内含巨大的生产性能量，但如果没有人这个要素去参与也不会很好地释放出来，自然地发生能量转换。实行人本化的管理意味着组织从总经理到一般员工，他们既是主体同时又是客体，既是管理者又是被管理者。以人为本而非仅仅的以才为本，是根据实际情况“量体裁衣”，既要充分认识到员工的技术、才能、经验，实现员工的最佳组合和配置，又要激发员工主动性，调动员工积极性，使人与其他生产要素达到完美的结合，从而提高生产效益。

    第三，要营造团结、融洽的工作氛围，激发员工的自尊心、责任感、成就欲，提供具有吸引力或个人成长机会的发展空间，增强组织活力，形成良好的组织文化。

    我们在工作中应注重知识型员工的自我引导和自我管理，淡化惩戒色彩，并为满足他们的需要和动机创造条件，从而使他们主动去创造和创新，在满足自身需要和动机的同时提高劳动效率和管理效率，为组织创造巨大财富。此外，对在管理具体实施过程中出现的种种矛盾、种种挫折，管理者仍然要随机应变历经千辛万苦化解矛盾、排除困难。

    良禽择木而栖，士为知己者死。每个人的潜能都是无穷的，问题在于我们用什么手段、怎样去激发这种潜能。建立新型的、适应时代发展的人本化的人力资源管理模式，在组织管理过程中，尊重知识，充分尊重知识型员工的个性，尊重人才，尊重“人心”，恰到好处地运用各种管理技巧和管理手段，满足人力资本承载者的各项需要，使他们在一种轻松愉悦的工作环境中施展才华发挥自己最大的潜力，此举无疑是积极的。