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人力资源管理面临的新挑战和新思维

2019-09-06 14:55:30  来源:互联网  作者:zhuying  浏览46次 
未来企业的经营与组织变化的趋势是战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化,人力资源管理面临着新的挑战,要构建新的思维。

一、传统的人力资源管理越来越难管

        我们正处于一个态叠加时代,是一个传统与现代交织并存的时代,传统有传统存在的价值,只是要赋予传统以新的内含。大家深感人力资源管理越来越难做了,是因为我们所面临的管理环境越来越不确定,管理对象越来越个性化、复杂化。企业对人事总监的要求越来越高,作为人事总监越来越需要像企业家一样去思考人的问题,人力资源管理越来越渗透到企业战略,进入到企业经营层面,仅从人力资源专业职能层面去思考人的问题是不够的,光靠人力资源部门几个专家是难以承担人力资源管理职责的。

       今天的人事总监要有人才的经营意识,要像企业家一样去思考人才问题,必须要洞悉未来、洞察人性、洞见趋势。尤其是在这么一个新的变革时代,必须关注未来企业的商业模式、组织模式的变化。

       人力资源管理者,尤其是人事总监,必须站在时代的角度,未来这个角度,去思考人力资源管理的变革发展方向。再也不能头疼医头,脚疼医脚,要有系统思维。人力资源的变革必须符合大趋势,必须站在企业未来战略与商业模式,与组织变革趋势的角度,去适应我们现在新科技、新制造、新零售、新模式、新动能,包括新产业、新生态的新要求。人力资源变革,尤其是组织转型与能力建设是一个系统工程,需要有顶层设计,需要从战略、组织、人、领导力与技术市场、资本等要素进行系统推进,不是靠人力资源部一个部门能够解决的问题。需要从企业家到各级领导团队,到整个企业的运营体系,要完成一个系统的转型升级。

生态战略思维与人才跨界融合发展

        5G以后,互联网将真正进入到物联网时代,即产业互联网时代。在产业互联网时代,未来的社会是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生,看上去很乱、无序,但内在有序的一个生态体系。任何一个企业都必须有生态共生的战略思维,必须思考在整个社会化网络协同体系之中,企业怎么来定位,怎么找到自己的存在价值。企业的战略选择就是在整个社会产业网络体系之中和协同体系之中,找到自己的准确的定位,找到自己存在的价值,这就是未来企业的战略选择。

       未来的企业主要是三类:一类就是所谓的生态圈的构建者,像阿里、华为、腾讯、小米;一类是生态圈的参与者,或者叫被生态者,如小米平台上的生态企业,温氏产业生态中的农场主;第三类是超生态者,某些垂直或细分领域里面的一些隐性冠军,凭借它在垂直领域或细分领域中拥有的核心技术与核心能力,可以跟各种生态圈企业去做合作、去做链接,这种企业称之为超生态。未来的企业都要有生态战略思维,才能在新产业生态中找到自身存在的价值。

      这种生态战略思维,对人力资源管理提出了全新的要求。

      首先,人才必须跨界融合、开放无界。譬如,一个传统的零售企业,选人就是选店长、选服务员。从传统零售商转化成一个新零售商之后,就成为一个技术创新者、产业生态的管理者、平台服务者,这时候人才必须要有跨界组合,人才的知识结构、能力结构必须要跨界。

      其次,经营管理人才,过去主要是开店的店长,现在人才就必须既要懂技术,又要懂产业,还要懂管理,必须是复合型的领军人才。作为平台要提供服务,就必须有一类人专注于某个产品,专注于某个创新,必须是工匠人才。要构建一个产业生态链就必须要有人才生态链的战略思维,必须要打造人才生态。

      再次,对生态者现在要进行人力资源的赋能,怎么选择合作伙伴?怎么对合作伙伴进行培训?怎么让合作伙伴认同你的价值观?怎么让合作伙伴愿意接受你这套体系?人力资源开发就延伸到了生态的参与者。

      第四,生态战略下的企业家与经营管理团队,必须有新领导力。不是过去的二元对立的思维,要有生态共生的思维,这时候对企业的领导力,可以叫灰度领导力。要有跨界领导力、要有开放包容的心态,要有生态共生的战略思维,还要有自我批判的品格,善于学习、快速学习的能力。

平台化+分布式模式下的人才管理

       与生态化战略思维相适应,未来企业的主流经营模式与组织管理模式,应该是平台化+分布式模式,平台化既是一种经营模式,也是一种组织管理模式。像阿里的淘宝、滴滴打车、小米的生态,就是一种平台化经营模式。像华为、美的、海尔、韩都衣舍,就是平台化的组织运营与平台化的赋能模式,称之为平台化赋能与运营模式。

       未来的企业一个是平台化经营模式,一个是平台化组织管理模式,从平台化管理模式来讲,华为己成为具有全球竞争力的世界级企业,华为赢在两个方面:一是赢在高强度的技术创新投入,华为每年砸进去上千个亿做研发,从1998年开始至今,每年研发投入10-15%。二是赢在组织与人上,华为建立了强大的组织平台化资源配置能力,赋能能力与持续奋斗的人才激活机制。许多企业都十分赞尝任正非的一句话:让听得见炮声的人去做决策,但忽视了学习华为为一线提供炮火的平台化管理与赋能能力。华为本质上是一个强矩阵组织模式,所谓强矩阵就是平台化+项目式+分布式。华为最厉害的就是它的总部的十大管理平台,以及中台的三大服务体系。为一线打仗提供空中支持,提供好的枪支弹药,提供好的粮草。

      企业的组织变革,如何要提高集团总部的平台化赋能能力、资源配置能力,这是中国企业在组织变革过程中,必须要关注的。企业没有平台、没有炮火支持系统,一线呼唤炮火,呼来的全是哑弹,你没有平台赋能能力,只有管控能力,下属企业或事业部赚钱的时候,离你远远得。赔钱的时候,就找集团,找总部,所以总部就变成了债务责任单位或抓特务的监控机构,就出现所谓的一捅就死,一放就乱。如果有统一的采购体系、统一的金融体系、统一的电商系统,统一的产品研发体系,所有的事业部,所有的项目组,都必须在平台上运行。你就离不开我,组织能力就放大了,任何一个自主经营体在这个平台上能力就能放大。离开这个平台能力就减弱,这时候集团的管控能力就不是靠控制,而是靠赋能来提高与下属公司之间的黏性和凝聚能力。所以学华为要学的是集团平台管理能力,而不是盲目放权、盲目授权。企业战略的升级,如果没有组织的升级,战略升级是一句空话,还是一个个体户的集中营,所以要学华为的组织平台系统。

        一些企业主营业务增长乏力,老板发现新的发展机遇与新的业务增长点,但新事业与新业务就是发育不出来,企业家为此很苦恼。这个问题的本质在于两点:首先,企业的组织还是金字塔式结构,不是网状结构,企业家还是大权独揽,大树底下不长草,企业自然培养不出企业家型人才出来,或者有这种人才冒头也早被老板摁死了。企业家型领军人才缺失,新事业、新业务自然难以发育出来。其次,新事业、新业务得不到平台支持与赋能,孤军作战自然难以成气候。所以,平台与企业家人才,是新事业、新业务发育成长的根基。华为手机为什么能如此成功?第一,培养和造就了余承东这样的企业家。第二有华为强大的平台支持,比竞争对手具有更大的技术创新能力,有更大的供应链管理能力。当然,组织的平台化十分布式,也对企业的人才发展提出了全新挑战。譬如,三支柱可能失灵,KPI可能失效,真正到了分布式经营,三支柱根本不灵。因为三支柱还是按照直线职能制这套体系下来的,只是把人力资源上升到战略,渗透到业务。三支柱没有真正基于平台化+自主经营体。

       人才发展现在需要差异化,那么怎么选拔自主经营体的经营人才?一扁平化后,人才一步就到了精英层面了,没有字型了,传统的任职资格体系面临挑战。

       现在强调以工作任务为核心,传统的人力资源管理是以岗位为核心。现在是以人为核心,以工作任务为核心。现在很多新兴企业,不是KPI,而是OKR。人力资源管理,是以人为核心,不是以岗位为核心,是以项目运作为核心,以平台化+项目运作制为核心,所以就能够集聚一批具有创新精神,具有企业家精神的人。同时,获得平台支持,获得流量支持,能够快速做到足够的规模,所以有平台赋能能力。这时候的人力资源管理,绝对不是以岗位为核心,一定是基于客户需求为核心,以工作任务为核心的人力资源管理。

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