年末年初往往是谈年度计划和预算的时候，大家都在考虑如何提高财务预算资源的使用效率。财务预算是有形的可衡量的，实际在企业经营的过程中，有很多无形的管理对企业经营的效率潜在影响非常大。结合这些年经历的或见到过一些管理的坑，总结出关于提高管理的效率的几个关键点：

1、关键岗位用对人

关键岗位指公司的负责人、主要职能的负责人、子公司或分公司的负责人。这些人对公司发展、团队建设产生关键影响。所谓用对人，要用胜任的人。在前期无法准确判断是否足够胜任时，至少要找懂行的人，专业的人，有类似成功经历和管理经验的人。

管理中遇到的最大的坑往往是在关键岗位用错人。很多老板在关键岗位上的用人，第一选择的标准是信任，第二选择才是胜任。很多时候尤其是在用人之初很难兼顾信任和胜任，当偏向用之前熟悉和信任但对业务不太懂的人时，往往要交大量学费，浪费公司大量资源。之前见过不懂的负责人把公司方向带偏的，见过不懂的负责人给公司带来巨大隐患和风险的，见过不懂的负责人做表面文章无法抓住关键的……

在关键岗位上用对人，非常重要的几个选择标准是：一是要在这个行业这块业务和职能上有足够的成功经验，如果新型业务，也要有类似的业务和管理经验。在一些岗位上，也需要候选人有足够的社会资源。二是要有足够的相匹配的核心能力，包括足够的领导力，包括外部开拓能力、团队管理能力。三是风格要与公司的发展阶段相匹配，要与股东方的特点匹配。比方说一个创业阶段快速发展期的公司找一个稳健和风险规避型的国企管理者过来就不一定合适。

关键岗位上一个好的负责人，他在组建下属团队的时候，自己可以找来人，也会严格把关，组建的团队往往很少出问题。遇到过缺乏行业经验或不够胜任的职能负责人，自己找不到核心骨干，组建团队时人员搭配和把关都有问题，后患无穷。如果需要去把关其下属团队的每个成员，管理就非常累，效率还很低，效果也差。

关键岗位上一个好的负责人，他在管理业务时，能抓住关键，业务有条不紊地开展，并能够有效防范风险。水平高的管理者往往举重若轻，有预见性并成体系考虑问题，在无形之中防范了很多风险，规避了很多问题，取得很好的有利于长期发展的结果。而水平差的管理者恰恰相反，简单的事情搞复杂，整天非常忙乱，搞得整个团队没日没夜加班，因为不懂，老在一些零散的点上打，老在救火，风险越积越多，给企业经营带来很大的隐形损失。

2、发展方向找对路

企业经营最重要的是确定正确的发展方向，找到正确的发展路径。如果犯了方向性的错误，损失是巨大的甚至是毁灭性的。在具体的发展路径上，也是需要不停探索的。发展方向和路径的确定往往是由关键岗位的人确定的。所以把关键岗位的人放在第一位。

曾对比分析过两个公司，股东背景差不多、成立时间相近，10年下来取得的业绩差异很大。一家公司业务稳健持续增长，利润逐年增加，市场口碑较好；另一家公司业务波动反复，亏损不断，市场口碑很差。两家公司的主要差异是创始团队不同，确定的公司发展方向不同。发展好的那家公司创始团队的几个关键负责人眼光长远，熟悉行业，团队稳定，确定公司的发展路径是按照行业发展规律稳扎稳打，坚实规范地发展。发展差的那家公司创始团队经验不足，目光短浅，私心较重，团队波动，确定公司的发展路径是希望赚快钱，违规操作，公司风险巨大。

在管理中，除发展方向外，在具体的实现路径、目标确定和任务分配上，也存在很多效率低下的坑。有这些可能的错误需要避免：

1）确定过高或过低的目标，都是对公司资源的巨大浪费。有些负责人对业务部熟悉，在确定目标是对市场和团队能力把握不足，确定了过高的目标，团队根本无法实现，挫伤团队的信心，同时浪费了公司资源投入。确定过低的目标，浪费现有团队的能力，失去市场的机会，都是对资源的巨大浪费。

2）中途调整目标和方式，重复折腾对公司资源浪费巨大。见过中途调整目标和资源分配政策的公司，一方面浪费了财务资源投入，另一方面透支了公司在员工心中的信用，说话不算数对公司的无形影响是巨大的。

3）任务分配不分轻重缓急，抓表面皮毛而忽略关键实质。不懂业务好大喜功的管理者往往容易犯这个错误。这种错误从表面看往往所有的任务分派方式、会议组织、流程都很到位，团队也都很忙碌，但往往没有结果，这个团队都在一些皮毛的事情上做表面文章，缺乏对关键实质问题的管理，浪费巨大的资源。

3、权责分配把好度

要提升管理的效率，组织中的权责分配非常重要，组织设计和岗位设置中要充分考虑到这一关键因素。除了合理的组织设计，在管理中管理者的管理风格和团队文化也非常重要，要确保“责、权、利”的统一。很多组织效率低下是因为组织中的责权利不统一导致的。

曾见过这样几种在权责分配上效率低下的情况需要规避：

1）让不懂业务的亲信监督懂业务的经理人。老板不熟悉这个行业和业务，对所有的人不是很放心，在职业经理正常做事的同时，放一些亲信通过各种渠道进行监督。老板对亲信的信任度高，亲信在老板那里话语权大，但是亲信不懂业务，往往亲信看到的问题是一些皮毛。但亲信的意见直接制约影响承担经营管理责任的职业经理人。

2）公司职位设置重复冗余。一个公司没有多少人，高管副总一大堆，一个部门没多少人，除部门负责人外，副手好几个。很多副手不承担业务责任，但在实际管理中要有管理的感觉，延长了团队沟通的效率，影响团队的统一。

3）设置顾问岗位，顾问不承担管理责任但话语权超过承担职责的管理者。公司如果阶段性聘请外部咨询顾问，为公司某项业务提供诊断和建议，供公司管理层参考，这对公司发展有利的。但有的公司设置长期内部顾问岗位，顾问一般不承担具体经营责任，对老板提供一些经营的思路和问题反馈参考没问题，但有的顾问越权干预正常的业务经营，干预人事任免，对经营管理中的具体事项进行干预决策却又不承担责任，这样的设置对企业经营是非常危险的。

在组织设计和具体管理中，一定要确保“责、权、利”统一，要让承担责任的人来做决策，要让决策的人承担责任。另外，人员要精简，尽量不设副职或少设副职，尽量避免不承担责任而享受权利或相应待遇的人。

总之，从过往管理中经历过或见到过的隐形降低效率的管理错误中总结，要提升管理效率，需要在关键岗位上用对人，在发展发现上找对路，在权责分配上把好度。