企业文化落地的系统打法，让文化成为一种力量！
2019-05-07 15:00:25 来源:儒思HR人力资源网 作者:康传伟 浏览46次
要想弄清楚企业文化落地的问题，就需要审视企业文化为什么落不了地，是哪些原因造成了企业文化在内部落地遇到了困难和障碍。在这个原因分析的基础上，我们再谈企业文化如何有效的落地。
01
企业文化为什么落不了地
企业文化在内部不能够落地的原因，我们大致上总结了四个原因：
一、意识层面：没有真正意识到文化在组织发展中的重要性
1. 一把手没有真正意识到文化对于战略与组织长期建设的重要性。企业文化无论是澄清还是落地，都是一把手工程。如果一把手没有真正意识到文化对于战略与组织长期建设的重要性，只是表面支持，在落地的过程当中，他的参与度与在文化上的影响力都会大大降低，使得企业文化的落地推动过程中缺少了主体责任。
2. 业务部门Leader没有意识到文化在业务开展与业务团队管理方面的重要性。业务部门的Leader有时忙于业务，对于企业文化重要性的意识不够和认知缺失，认为文化是虚的、业务是实的，再加之一些HR在落地时做了很多形式性的东西，使得业务部门的负责人或者员工对于文化产生了偏见，认为文化只是浮于活动或标语上很虚的东西，占用业务的时间和精力，这时再推动文化，再重新来过就变得非常困难。
二、内容层面：价值观内容澄清没有做到位
文化不能够落地的另一个非常重要的原因是内容先天有问题——企业文化、价值观的内容在一开始澄清和梳理的时候就有问题，每个企业一开始都有文化特征了，只是这个特征不明显，需要把文化梳理澄清出来，但是若梳理出来的文化价值观，在内容上存在问题，那么这个带着问题的文化去落地的话，就会遇到天然的障碍。
1. 核心假设的挖掘不够。正如沙因的洋葱模型中所示企业文化的最核心的就是高管层面的核心假设。我们发现很多企业在澄清自己的价值观时，对于高管核心假设的挖掘是严重缺失的。若这块缺失，那么澄清出来的企业文化价值观，跟高管，尤其是老板的管理哲学之间很难对接和匹配，往往会导致澄清出来的文化价值观浮于表面，没有穿透力。
举个例子，假如一家企业的老板的人性假设是“人性本恶”的假设，在这种假设下，若文化价值观提的是“信任、激发、点燃”之类的话，那这个价值观就很难落地——老板会认为的核心的东西没有抓到，但他又说不出来，总感觉差一点儿东西；而员工是能够非常清晰地看到老板的核心假设和价值观之间的差异，员工会认为呈现出来的价值观贴在墙上，跟老板的内心以及体现出来行为是不一致的，是骗人的。这样就造成了“老板也难受，员工也难受”的局面。
2. 文化、价值观与企业的过去、未来和当下链接不够。文化要面向过去，要有传承，若缺少与过去的链接，会导致对于企业的成功基因的挖掘不够、文化的根基不稳；文化要面向未来，思考我们未来的战略业务，或者是企业到底要做成什么样，初心是怎么样的，需要什么样的价值观去承载。若文化缺少与未来的链接，公司价值观就变得短视；文化要面向当下，要能解决实际的问题和挑战，若文化缺少与当下的业务与管理问题的挑战的链接的话，文化价值观就变得虚无。
三、行为化方面：价值观缺少行为化
我们发现一些企业的使命、愿景、价值观都有了，但价值观却没有行为化，缺少正负向行为：倡导什么样的行为，反对什么样的行为。如果缺少这些的话，文化价值观就极容易变成口号。行为化的缺失使其对于价值观的具体要求缺乏共识，对于同样一个价值观，不同的人理解不同，比如说一把手和HR、HR与各个部门负责人以及业务的骨干、管理层与员工的理解各不相同，这就造成了一个很大的问题。
我们举常见的例子，很多企业的价值观里有“客户导向”，如果缺少客户导向的具体的行为描述，一些员工认为，客户导向就是能够及时响应客户，这就是客户导向。那另外有些人认为客户导向真正的行为表现的是能够引领甚至超过客户的预期，能够挖掘和引导，甚至创造客户的需求，甚至认为，简单的回应客户都不算客户导向，或者甚至认为是很低级的客户导向。缺少了这种对于客户价值观的行为化，正负行为的这种陈述和共识，造成了大家对于价值观的理解出现非常大的偏差，企业落地这些价值观的时候就会出现问题：落地的过程当中原有的企业价值观的内涵与倡导的行为之间有差别，就容易造成文化价值观落地难。
四、企业文化落地时缺少套路和方法
在落地过程中缺少套路和方法，主要表现在：
1、简单宣贯：做了大量的文化宣贯，但没法触动到员工的内心。这种简单的灌输，非常容易引起员工的反感，认为是在做虚的、在洗脑，这样员工的内心抵触就非常大。此外，只是文化宣传，但是与员工的切身利益没有有效的绑定，员工也没有真正的感知到文化的重要性。
2、“文化矮化”：文化停留在非常表面的程度，变成了一个个单点的活动，而且这个活动里没有有效地植入到企业文化的元素，文化落地变成了各种吃吃喝喝、蹦蹦跳跳，这大大降低了文化应有的内涵。
02
企业文化如何落地
一、如何解决意识层面的问题
在文化落地的过程中，对文化的重要性一定要有非常清晰的认知，要能够传递给老板和业务部。
如何让老板认识到文化特别重要。老板最关心企业的生死存亡，所以我们跟老板对话时，一定要抓住这一点。将文化的重要性跟企业的生死存亡产生链接，用一个个活生生的案例与老板分享和对话：哪些企业在快速发展过程当中没有重视文化造成原有好的文化如创业文化等快速稀释，出现了所谓的山头主义、官僚主义、人浮于事等现象，通过一个个案例让老板认知到文化缺失造成问题，使老板认知到企业文化的重要性，使其变成一把手工程。
怎样让真正的业务的负责人认识到企业文化的重要性，那就是跟他一起来去看业务当中的痛点，跟业务的痛点有效的链接，让其感受到业务当中的痛有很多是因为文化没有真正的植入，业务上的软性的问题没有借助共识的价值观解决。一旦将文化链接到业务，就很快能与业务部门负责人在共同的一个框架上来去探讨和思考企业文化。
二、如何解决内容方面的问题
企业文化澄清的部分暗线是最重要的，暗线就是在澄清企业文化的时候去挖掘高管的核心假设以及他最本质的管理哲学是什么。难度最大的同样也是挖掘高管的核心假设上，原因有二：一方面，高管的核心假设以及他最底层的管理哲学可能连他自己都不是特别清晰，它是隐性的，是隐含在他的潜意识里的。自己都不清楚的情况下，如何来挖掘出来，这是有难度的。
此外，越是深层的假设，他的防御会越来越厉害，一旦触及就往往带来非常强的内心的防御。挖掘深层假设时，我们通常创造非常轻松的谈话的氛围，去探讨一些重要的问题、重大的抉择，看他是怎么想的以及他以往做过的这种抉择，来去倒推；和老板一起在非常轻松的环境下共同看见。这也是我们在整个文化澄清和落地里可能是最具技术含量的一点，对顾问的要求非常高，这是暗线的部分澄清。明线的部分就是在澄清和梳理文化的时候要面向过去、面向未来、面向当下，在此不再详细展开。
三、企业文化落地的系统打法
我们在大量的实践和理论的研究的基础上提出来了文化落地的“知、信、习、行”四步法。
1. “知”的层面：其中知就是利用各种手段让大家知道：视觉化、仪式化等都包含在知的层面上。比如说，文化一旦梳理出来了，可以做成非常精美的企业文化手册，让大家乐于翻看、乐于传阅，这非常重要。也把它变成了可视化，墙上的标语等等，这些就不展开了，重点来跟大家来分享一下在知这个层面上特别容易犯的错误和注意事项：
1）宣传要入脑走心：文化宣传是必要的，但是宣传一定不是单向的，宣传一定要引发受众的思考。文化宣传要入脑走心，我们要把这种宣传的东西做成案例之后让大家去思考，遇到这种场景下，你应该做什么样的抉择。这种场景往往都是两难的，你在这种场景下会怎么做，为什么这样做，而行为选择背后就是我们价值观为我们做这个抉择提供了依据。这样通过两难情境引发其思考，使得他对于文化认知不仅仅是浮于表面。
2）要重视一把手讲文化：促动一把手去讲文化，这是非常重要的一点，如果你让一个高管来去讲文化，讲五遍、讲七遍、讲十遍，要么他就是深刻认同自己所讲的，并努力做到，要么他再也不讲这个文化了，就是利用人的认知失调的原理去强化一把手对文化的认同。通过高管讲文化，让他一遍一遍的来去讲，就等于先让他自我“洗脑”。
3）宣传的形式要新颖：九零后、零零后职员越来越多，在知的层面上呢，我们也建议加入仪式和形式的东西，比如说我们的客户在文化的知的层面上做成微信表情包等、比如说前段时间《都挺好》里边儿以漫画的形象宣传企业文化正负向行为，企业文化呈现出来，喜闻乐见、乐于接受；此外还要增加仪式感。比如说我们帮着企业去设计企业日、企业文化日等，将文化价值观的主题要素嵌入到文化日。
2. “信”的层面：信就是你的价值观弄出来之后呢，怎么样让大家真正的相信。信的核心就是用价值观考核，这个价值观是考出来的。向外就是外部招聘：看一下哪些人符合企业文化价值观，设计这样的面试题，把符合企业文化价值观的人能够吸引进来，不符合的人，可能在前期就卡住。最重要的第二个就是在内部人才考核上，除了看一下你的业绩和能力之外，还要看一下价值观是不是跟企业契合，能不能跟企业长期走下去，这非常重要。所以，在落地的过程当中，信这一个尤为重要。耐飞的企业文化中其中有一句话说，企业文化不是看着你墙上写着什么，而是看你真正提拔哪些人、晋升哪些人以及淘汰哪些人。如果你提拔和晋升的人跟你的企业文化之间的关联并不大，甚至跟企业文化价值观相反的人得到提拔和晋升的话，那你的企业文化价值观怎么让大家相信呢。
3. “习”的层面：我们发现有时员工知道了价值观，也相信这个价值观，但是在具体场景里面，他就是做不到。我们发现缺少工具和方法往往导致他践行这个企业文化价值观的能力不够，所以我们还要教给他去践行企业文化价值观的工具和方法，让他学会怎么做。
4. “行”的层面：我们认为这是文化价值观最深的一点，就是一定要把价值观植入业务价值链与关键业务场景里边儿去，然后来去思考这样的问题。这也是我们今年在行的方面上做了一些事情，将文化价值观融入到我们的业务价值链上，来分析业务价值链与关键业务的场景，去思考在这种价值观的倡导下，我的业务行为到底是怎么样的。
总结一下知信习行这四个步骤是按照组织和个人行为转化的逻辑去做文化价值观落地。文化落地就像栽树一样，是一个长期的事情，不能哪天栽下去后，过了一周又拔出来瞧瞧，看它长没长。不急躁，稳扎稳打，不断积攒力量，让文化成为一种力量。以文化为伴，塑造成功而美好的组织，滋养并放大人类最可贵的品质，让我们携手前行！
企业文化为什么落不了地
企业文化在内部不能够落地的原因，我们大致上总结了四个原因：
一、意识层面：没有真正意识到文化在组织发展中的重要性
1. 一把手没有真正意识到文化对于战略与组织长期建设的重要性。企业文化无论是澄清还是落地，都是一把手工程。如果一把手没有真正意识到文化对于战略与组织长期建设的重要性，只是表面支持，在落地的过程当中，他的参与度与在文化上的影响力都会大大降低，使得企业文化的落地推动过程中缺少了主体责任。
2. 业务部门Leader没有意识到文化在业务开展与业务团队管理方面的重要性。业务部门的Leader有时忙于业务，对于企业文化重要性的意识不够和认知缺失，认为文化是虚的、业务是实的，再加之一些HR在落地时做了很多形式性的东西，使得业务部门的负责人或者员工对于文化产生了偏见，认为文化只是浮于活动或标语上很虚的东西，占用业务的时间和精力，这时再推动文化，再重新来过就变得非常困难。
二、内容层面：价值观内容澄清没有做到位
文化不能够落地的另一个非常重要的原因是内容先天有问题——企业文化、价值观的内容在一开始澄清和梳理的时候就有问题，每个企业一开始都有文化特征了，只是这个特征不明显，需要把文化梳理澄清出来，但是若梳理出来的文化价值观，在内容上存在问题，那么这个带着问题的文化去落地的话，就会遇到天然的障碍。
1. 核心假设的挖掘不够。正如沙因的洋葱模型中所示企业文化的最核心的就是高管层面的核心假设。我们发现很多企业在澄清自己的价值观时，对于高管核心假设的挖掘是严重缺失的。若这块缺失，那么澄清出来的企业文化价值观，跟高管，尤其是老板的管理哲学之间很难对接和匹配，往往会导致澄清出来的文化价值观浮于表面，没有穿透力。
举个例子，假如一家企业的老板的人性假设是“人性本恶”的假设，在这种假设下，若文化价值观提的是“信任、激发、点燃”之类的话，那这个价值观就很难落地——老板会认为的核心的东西没有抓到，但他又说不出来，总感觉差一点儿东西；而员工是能够非常清晰地看到老板的核心假设和价值观之间的差异，员工会认为呈现出来的价值观贴在墙上，跟老板的内心以及体现出来行为是不一致的，是骗人的。这样就造成了“老板也难受，员工也难受”的局面。
2. 文化、价值观与企业的过去、未来和当下链接不够。文化要面向过去，要有传承，若缺少与过去的链接，会导致对于企业的成功基因的挖掘不够、文化的根基不稳；文化要面向未来，思考我们未来的战略业务，或者是企业到底要做成什么样，初心是怎么样的，需要什么样的价值观去承载。若文化缺少与未来的链接，公司价值观就变得短视；文化要面向当下，要能解决实际的问题和挑战，若文化缺少与当下的业务与管理问题的挑战的链接的话，文化价值观就变得虚无。
三、行为化方面：价值观缺少行为化
我们发现一些企业的使命、愿景、价值观都有了，但价值观却没有行为化，缺少正负向行为：倡导什么样的行为，反对什么样的行为。如果缺少这些的话，文化价值观就极容易变成口号。行为化的缺失使其对于价值观的具体要求缺乏共识，对于同样一个价值观，不同的人理解不同，比如说一把手和HR、HR与各个部门负责人以及业务的骨干、管理层与员工的理解各不相同，这就造成了一个很大的问题。
我们举常见的例子，很多企业的价值观里有“客户导向”，如果缺少客户导向的具体的行为描述，一些员工认为，客户导向就是能够及时响应客户，这就是客户导向。那另外有些人认为客户导向真正的行为表现的是能够引领甚至超过客户的预期，能够挖掘和引导，甚至创造客户的需求，甚至认为，简单的回应客户都不算客户导向，或者甚至认为是很低级的客户导向。缺少了这种对于客户价值观的行为化，正负行为的这种陈述和共识，造成了大家对于价值观的理解出现非常大的偏差，企业落地这些价值观的时候就会出现问题：落地的过程当中原有的企业价值观的内涵与倡导的行为之间有差别，就容易造成文化价值观落地难。
四、企业文化落地时缺少套路和方法
在落地过程中缺少套路和方法，主要表现在：
1、简单宣贯：做了大量的文化宣贯，但没法触动到员工的内心。这种简单的灌输，非常容易引起员工的反感，认为是在做虚的、在洗脑，这样员工的内心抵触就非常大。此外，只是文化宣传，但是与员工的切身利益没有有效的绑定，员工也没有真正的感知到文化的重要性。
2、“文化矮化”：文化停留在非常表面的程度，变成了一个个单点的活动，而且这个活动里没有有效地植入到企业文化的元素，文化落地变成了各种吃吃喝喝、蹦蹦跳跳，这大大降低了文化应有的内涵。
02
企业文化如何落地
一、如何解决意识层面的问题
在文化落地的过程中，对文化的重要性一定要有非常清晰的认知，要能够传递给老板和业务部。
如何让老板认识到文化特别重要。老板最关心企业的生死存亡，所以我们跟老板对话时，一定要抓住这一点。将文化的重要性跟企业的生死存亡产生链接，用一个个活生生的案例与老板分享和对话：哪些企业在快速发展过程当中没有重视文化造成原有好的文化如创业文化等快速稀释，出现了所谓的山头主义、官僚主义、人浮于事等现象，通过一个个案例让老板认知到文化缺失造成问题，使老板认知到企业文化的重要性，使其变成一把手工程。
怎样让真正的业务的负责人认识到企业文化的重要性，那就是跟他一起来去看业务当中的痛点，跟业务的痛点有效的链接，让其感受到业务当中的痛有很多是因为文化没有真正的植入，业务上的软性的问题没有借助共识的价值观解决。一旦将文化链接到业务，就很快能与业务部门负责人在共同的一个框架上来去探讨和思考企业文化。
二、如何解决内容方面的问题
企业文化澄清的部分暗线是最重要的，暗线就是在澄清企业文化的时候去挖掘高管的核心假设以及他最本质的管理哲学是什么。难度最大的同样也是挖掘高管的核心假设上，原因有二：一方面，高管的核心假设以及他最底层的管理哲学可能连他自己都不是特别清晰，它是隐性的，是隐含在他的潜意识里的。自己都不清楚的情况下，如何来挖掘出来，这是有难度的。
此外，越是深层的假设，他的防御会越来越厉害，一旦触及就往往带来非常强的内心的防御。挖掘深层假设时，我们通常创造非常轻松的谈话的氛围，去探讨一些重要的问题、重大的抉择，看他是怎么想的以及他以往做过的这种抉择，来去倒推；和老板一起在非常轻松的环境下共同看见。这也是我们在整个文化澄清和落地里可能是最具技术含量的一点，对顾问的要求非常高，这是暗线的部分澄清。明线的部分就是在澄清和梳理文化的时候要面向过去、面向未来、面向当下，在此不再详细展开。
三、企业文化落地的系统打法
我们在大量的实践和理论的研究的基础上提出来了文化落地的“知、信、习、行”四步法。
1. “知”的层面：其中知就是利用各种手段让大家知道：视觉化、仪式化等都包含在知的层面上。比如说，文化一旦梳理出来了，可以做成非常精美的企业文化手册，让大家乐于翻看、乐于传阅，这非常重要。也把它变成了可视化，墙上的标语等等，这些就不展开了，重点来跟大家来分享一下在知这个层面上特别容易犯的错误和注意事项：
1）宣传要入脑走心：文化宣传是必要的，但是宣传一定不是单向的，宣传一定要引发受众的思考。文化宣传要入脑走心，我们要把这种宣传的东西做成案例之后让大家去思考，遇到这种场景下，你应该做什么样的抉择。这种场景往往都是两难的，你在这种场景下会怎么做，为什么这样做，而行为选择背后就是我们价值观为我们做这个抉择提供了依据。这样通过两难情境引发其思考，使得他对于文化认知不仅仅是浮于表面。
2）要重视一把手讲文化：促动一把手去讲文化，这是非常重要的一点，如果你让一个高管来去讲文化，讲五遍、讲七遍、讲十遍，要么他就是深刻认同自己所讲的，并努力做到，要么他再也不讲这个文化了，就是利用人的认知失调的原理去强化一把手对文化的认同。通过高管讲文化，让他一遍一遍的来去讲，就等于先让他自我“洗脑”。
3）宣传的形式要新颖：九零后、零零后职员越来越多，在知的层面上呢，我们也建议加入仪式和形式的东西，比如说我们的客户在文化的知的层面上做成微信表情包等、比如说前段时间《都挺好》里边儿以漫画的形象宣传企业文化正负向行为，企业文化呈现出来，喜闻乐见、乐于接受；此外还要增加仪式感。比如说我们帮着企业去设计企业日、企业文化日等，将文化价值观的主题要素嵌入到文化日。
2. “信”的层面：信就是你的价值观弄出来之后呢，怎么样让大家真正的相信。信的核心就是用价值观考核，这个价值观是考出来的。向外就是外部招聘：看一下哪些人符合企业文化价值观，设计这样的面试题，把符合企业文化价值观的人能够吸引进来，不符合的人，可能在前期就卡住。最重要的第二个就是在内部人才考核上，除了看一下你的业绩和能力之外，还要看一下价值观是不是跟企业契合，能不能跟企业长期走下去，这非常重要。所以，在落地的过程当中，信这一个尤为重要。耐飞的企业文化中其中有一句话说，企业文化不是看着你墙上写着什么，而是看你真正提拔哪些人、晋升哪些人以及淘汰哪些人。如果你提拔和晋升的人跟你的企业文化之间的关联并不大，甚至跟企业文化价值观相反的人得到提拔和晋升的话，那你的企业文化价值观怎么让大家相信呢。
3. “习”的层面：我们发现有时员工知道了价值观，也相信这个价值观，但是在具体场景里面，他就是做不到。我们发现缺少工具和方法往往导致他践行这个企业文化价值观的能力不够，所以我们还要教给他去践行企业文化价值观的工具和方法，让他学会怎么做。
4. “行”的层面：我们认为这是文化价值观最深的一点，就是一定要把价值观植入业务价值链与关键业务场景里边儿去，然后来去思考这样的问题。这也是我们今年在行的方面上做了一些事情，将文化价值观融入到我们的业务价值链上，来分析业务价值链与关键业务的场景，去思考在这种价值观的倡导下，我的业务行为到底是怎么样的。
总结一下知信习行这四个步骤是按照组织和个人行为转化的逻辑去做文化价值观落地。文化落地就像栽树一样，是一个长期的事情，不能哪天栽下去后，过了一周又拔出来瞧瞧，看它长没长。不急躁，稳扎稳打，不断积攒力量，让文化成为一种力量。以文化为伴，塑造成功而美好的组织，滋养并放大人类最可贵的品质，让我们携手前行！
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