中小企业制度流程执行难，问题出在哪？
2019-03-27 16:14:34 来源:儒思HR人力资源网 作者:未知 浏览46次
为什么外企的企业制度流程能顺利的执行下去，而我国中小企业执行起来就那么难。
作为管理者，我们常常会有这样的苦恼：为什么外企的企业制度流程能顺利的执行下去，而我国中小企业执行起来就那么难。结合多年从事企业制度流程管理的经验，笔者与大家一起谈谈，我国中小企业制度流程执行难，问题究竟出在哪？
1、频繁的人员流动。工作标准、企业制度流程交接培训往往做不到位，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，因此造成一个员工离岗，相对应这块岗位的制度流程便执行不起来，甚至整个部门工作瘫痪的局面。这已经成为现今影响中小企业制度流程执行的最大一块绊脚石。
2、制度流程责任人界定模糊。经常发生企业制度流程中的各部门衔接困难，甚至制度流程运行受阻中断，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。一份制度流程往往涉及多个部门，其中某个部门由于某些因素某个步骤未执行，其他涉及部门虽然知道，但基本不会去反映上报，只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，常常导致该份企业制度流程逐渐流于形式。
3、制度流程培训流于形式。培训不到位，流程涉及部门责任人往往不清楚自己该做什么，怎么做，导致企业制度流程无法很好执行。
4、管理者没有流程管理和流程控制意识。很多中小企业管理者往往喜欢依靠个人的行政指令随意更改流程，导致流程管理员及流程归口管理部门常常不知所措、无法监控。同时依靠行政指令实施，没有流程控制，企业经营活动衔接不紧，效率不高，覆盖面不广，执行力不高。
5、人情因素导致制度流程未能严格执行。中国是个重人情的国家，企业制度流程在执行过程中往往会受人情因素所影响，导致未能严格按制度执行、奖罚，大部分考核只是意思意思下或不考核。这会造成奖罚不公，激励惩罚措施都失去了原来的作用，逐渐使制度流程的严肃性及公正性降低，久而久之就导致企业制度流程执行力也会减弱。
6、制度流程制订时脱离实际。企业制度流程在制订时，未经过执行部门参与讨论，导致流程与企业的实际工作相距太远，可执行性差；再者由于执行部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大；同时由于没有参与过程，给流程培训带来压力较大。
7、制度流程稽查重考核，不重分析及整改。对定期检查出来的制度流程问题点应进行统一分析：哪些流程、部门执行得好？哪些执行得差？好与差的原因是什么？是执行人员不熟悉流程？还是执行人员不愿意执行？还是流程本身有问题等等。结果必须在企业管理层参加的例会上暴露出来并后期稽查中应持续追踪，直到整改完成为止，做到发现一个问题，解决一个问题，而不只是仅仅考核一下。
8、制度流程管理没有建立起一个持续优化的机制。流程本身肯定存在一些缺陷，需要在实际运行中不断优化，因此需要由专人对企业的流程进行管理，持续收集对流程的改进建议，持续收集企业管理的薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程，而不是仅仅对发现的不符合项进行考核，导致制度流程管理僵死。所以我们要做的不是把“制度是死的，人是活的”这句话作为制度流程执行率低的一个挡箭牌，而是要做到“人是活的，制度更是活的”，确保企业制度流程持续优化，不断完善。
找到小企业制度流程执行难的真正的“病源”，改变执行难的现状也就成功了一小半。
1、频繁的人员流动。工作标准、企业制度流程交接培训往往做不到位，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，因此造成一个员工离岗，相对应这块岗位的制度流程便执行不起来，甚至整个部门工作瘫痪的局面。这已经成为现今影响中小企业制度流程执行的最大一块绊脚石。
2、制度流程责任人界定模糊。经常发生企业制度流程中的各部门衔接困难，甚至制度流程运行受阻中断，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。一份制度流程往往涉及多个部门，其中某个部门由于某些因素某个步骤未执行，其他涉及部门虽然知道，但基本不会去反映上报，只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，常常导致该份企业制度流程逐渐流于形式。
3、制度流程培训流于形式。培训不到位，流程涉及部门责任人往往不清楚自己该做什么，怎么做，导致企业制度流程无法很好执行。
4、管理者没有流程管理和流程控制意识。很多中小企业管理者往往喜欢依靠个人的行政指令随意更改流程，导致流程管理员及流程归口管理部门常常不知所措、无法监控。同时依靠行政指令实施，没有流程控制，企业经营活动衔接不紧，效率不高，覆盖面不广，执行力不高。
5、人情因素导致制度流程未能严格执行。中国是个重人情的国家，企业制度流程在执行过程中往往会受人情因素所影响，导致未能严格按制度执行、奖罚，大部分考核只是意思意思下或不考核。这会造成奖罚不公，激励惩罚措施都失去了原来的作用，逐渐使制度流程的严肃性及公正性降低，久而久之就导致企业制度流程执行力也会减弱。
6、制度流程制订时脱离实际。企业制度流程在制订时，未经过执行部门参与讨论，导致流程与企业的实际工作相距太远，可执行性差；再者由于执行部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大；同时由于没有参与过程，给流程培训带来压力较大。
7、制度流程稽查重考核，不重分析及整改。对定期检查出来的制度流程问题点应进行统一分析：哪些流程、部门执行得好？哪些执行得差？好与差的原因是什么？是执行人员不熟悉流程？还是执行人员不愿意执行？还是流程本身有问题等等。结果必须在企业管理层参加的例会上暴露出来并后期稽查中应持续追踪，直到整改完成为止，做到发现一个问题，解决一个问题，而不只是仅仅考核一下。
8、制度流程管理没有建立起一个持续优化的机制。流程本身肯定存在一些缺陷，需要在实际运行中不断优化，因此需要由专人对企业的流程进行管理，持续收集对流程的改进建议，持续收集企业管理的薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程，而不是仅仅对发现的不符合项进行考核，导致制度流程管理僵死。所以我们要做的不是把“制度是死的，人是活的”这句话作为制度流程执行率低的一个挡箭牌，而是要做到“人是活的，制度更是活的”，确保企业制度流程持续优化，不断完善。
找到小企业制度流程执行难的真正的“病源”，改变执行难的现状也就成功了一小半。
责任编辑：wangsy
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