大家好，最近我公司某部门负责人在未反馈员工任何问题的情况下劝退该部门一位员工，同时推荐了另外一位人员入职。我们也不知道推荐的这位人员和部门负责人是否有私下关系。如果不过问吧，感觉人事部门存在感太低，如果过问吧，也不知道如何沟通。请问我们应该如何应对呢？

用几个步骤解决上面的问题

  1、定性：做一些公司和部门层面的内调，确定下面几个问题，

  整个公司对待HR部门都是边缘态度？如果是，那是为什么？（参考维度HRD、HR群体、最高领导层价值观、公司企业文化）

  是否是这位负责人自身的性格行为特质的问题？（是否任人唯亲，是否刚愎自用，是否迷信管理）

  最后定性，到底是个例，还是全案，如果是个例就针对性下药，如果是公司层面的，其实个人能力有限的，对于个人来说，就当逆水行舟就好，不要落于窠臼。

  2、做好沟通大纲

  沟通大纲围绕着目的来做

  辞退的员工，是否确实该辞退

  为什么不反馈相应的原因

  新招的员工，是否有任人唯亲的现象

  大纲（充分使用登门槛效应）：

  寒暄，趁机实地了解部门领导的态度

  然后，咨询一下部门当下的情况，可以趁机从组织的角度侧面观察一下部门配比是否合理

  看看有无需要HR提供帮助的，也是一种试探，看看领导对HR的真实感官

  最近看到有人离职了，想了解一下什么情况（日常收集离职情况的口吻），基本上到这一步，领导会有相应的反馈，然后就对比之前收集到的信息，看是否有出入，从而判断该员工离职的真实原因。

  装作不知道的样子，咨询是否需要HR帮忙补员，引出新进员工的话题。

  称赞一下业务老大，自己解决需求，并且随之好奇一下这位员工的情况，看看他的过往经历，了解一下业务老大是通过什么方式招到这位同事，以后可以作为招聘的参考。

  问一下这位员工当下的表现情况，他比之前辞退员工亮点的地方。

  再根据情况，提供一些HR层面的建议和思考，以供领导使用。

       3、实际沟通情况

  语气：不要公事公办，不是所有公司都是阿里，不是所有HR都有资格当政委的，特别是连这摊子事情都能出，那么HR基本职能都cover不到，肯定是以支持帮助的心态去沟通的；

  注意时间：业务领导也不会有那么多空闲时间，要相对吸引且不偏离主题。

  心态：空杯学习的心态，不要先入为主的概念，听业务部门领导自己的阐述；

  能配合的不要吝啬：这个场景HR过于弱势，能支持到的都是机会，获取部门领导的支持，可能就是很小的事情。

  基本上，这个环节，要收获领导的认可，至少认可我HR的专业度，然后调查清楚相关的问题，如果还是有些不清不楚，甚至可以找员工本人聊一聊或者他身边同事聊一聊。请相信，做多不仅仅是错多，也会有很多人看到你的努力。

  4、完善制度、亡羊补牢

  明确离职流程，离职要访谈，需要HRBP介入参与，部门可以提决策。

  内推后进入招聘流程，由招聘来负责筛选审核，有理有据反馈部门。

  入职后招聘和员工关系需要跟进，了解是否适应和匹配。

  建议日常沟通制度，HRBP（招聘）需要定期与部门领导沟通，看看是否有可以配合的地方；

  协调资源，不一定要让HR强势起来，但是至少能够有话语权。

  自我提升，让自己专业起来，所谓专业，不是理论说，书本说，而是切实站在组织和公司角度给到意见提供支持。

  整体看来，任重而道远，上下而求索吧。