人才盘点的工具和方法
2018-12-10 11:20:07 来源:儒思HR人力资源网 作者:未知 浏览46次
人才盘点作为人才管理的一部分，在企业内往往作为一个项目来做，但项目的结束恰恰是人才管理的开始。
五年前，国内很多企业的人力资源体系处于转型期，即从非体系化转向体系化，从人力资源管理转向人才资本管理，从产品或流程驱动型的组织转向人才驱动型的组织，这样的转变很大程度上来自企业的创始人和管理团队对人才重要性的重新认知，他们逐渐意识到未来的竞争优势取决于组织中的人，并愿意为“人”的因素投入时间和资源，但回到实践中，他们又缺乏一套体系来支持他们的想法落地。
之所以用“人才盘点”这个话题作为人才管理体系的切入点，是因为人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，一方面，人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理各项工作的进行。
越来越多的中国企业将人才盘点作为人才管理的核心流程引入企业的组织管理体系之中，并结合中国企业管理的独特模式做了很多值得借鉴的创新。例如，京东集团建立了无纸化、标签化、自助化、灵活化的高效人才盘点在线系统；长安汽车借鉴联想集团的“述能会”，将其作为人才盘点的核心流程，并有所突破，推动干部任用实现“干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低”等。
一、人才盘点时常出现三方面的问题
1、如何更准确地评价人才
有的企业在人才盘点中使用多个测评工具作为主要评价依据，而有的企业则很大程度上依赖盘点会上的讨论来进行人才决策。如何平衡主观评价与客观评价？如何更智慧地对待人才讨论中的不同观点？如何更有效地形成组织中对人才标准的统一认知？这些冲突如果没有得到很好的转化，有可能致使人才盘点工作难以获得广泛的认可。
2、对结果的应用也是难点
人才盘点之后，优秀的高潜力人才常常会得到更多升迁、发展的机会，皆大欢喜，容易执行；而对于那些处于关键岗位上的不胜任者，如何安置、降职或离开岗位才是最难以处理的部分。要想解决这个问题，需要将组织发展与人才发展相结合进行思考。
3、如何通过人才盘点推动组织的变革
商业世界越来越多地呈现出动态复杂性，有更多的生成性和不可预测性，企业已经很难提前很长时间做出非常准确的决策，而是更加需要领导者以智慧的方式，创造性地解决问题。
作为组织管理中的两大重要会议之一（另一个是战略会议），人才盘点会议是感受企业内在活力的最好时机，虽然它以企业内部人才为核心盘点对象，但那些智慧的领导者也能看到组织与外部的互动方式和潜在危机，并帮助领导者不仅仅看到自己的下属，还看到外部的竞争对手、合作伙伴、客户、用户，以及他自己，并以此推动组织变革。企业中人的差异最终会成为企业竞争优势中的唯一因素。
二、人才盘点的重要性
如果我们采访企业负责人，问他们关乎企业发展的最关键因素是什么，十有八九他们都会回答“人才”。但是困扰他们的难题却是旺盛的人才需求同短缺的人才供给之间的矛盾。
那么人才从哪里来？无非是两点，从外部招聘，从内部培养。吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到:那些高瞻远瞩的公司只有 5%任用了外部人做 CEO。而在业绩相对较差的公司，有30%任用了外部人做 CEO。任何空降的管理者，无论是中层还是高层，几乎无一例外的会面临很多挑战，文化上的不适应，业务不熟悉，这些问题的解决都需要时间。快速变革的时代，时间是最宝贵的资源，更多的时候，市场环境不给组织等的机会。
三、人才盘点可以解决的问题
1、 提高公司组织和战略的匹配度
人才盘点是人才与组织盘点的简称，始于对组织的盘点。基于组织未来三年的战略规划，每年需要完成哪些目标，是在现有业务基础上稳定发展，还是要开拓新的业务领域，在战略明确的基础上，需要配套怎样的组织架构，具体岗位如何设计，如何分配各岗位职责。这些问题，现有管理者需要完成深度思考并达成统一共识。所以，对组织的盘点实际上是对组织战略的又一次思考和定位。
2 、推动关键人才的持续培养与发展
人才盘点是提供给管理者一把“尺子”作为工具，去判断和衡量组织内各部门的人才。通过人才盘点后的结果，对关键人才进行分析，制订个人发展计划，从而摸索出一套包括培训、在岗实践、岗位轮转、项目培养等多方位多渠道的人才培养机制和方法，帮助企业建立人才发展的机制，进一步完善人才培养的体系。
四、人才盘点前的准备工作
首先根据企业所处的阶段和所要解决的人才具体问题明确人才盘点的目的。其次确定人才盘点的参与人员，一般是人力资源部 HRBP、各部门负责人、高管团队。根据盘点目标及所确定的关键岗位，明确人才盘点的具体范围和名单。最后也是最重要的一点是确定公司的领导力模型及其他相关标准。
五、人才盘点中工具的使用
对人才的识别一般依据三个方面：业绩表现、能力素质、潜力。人才盘点中最典型的工具应用是九宫格，通过两个维度对人才进行区分。
第一个维度是潜力。一般情况下，潜力分为三个等级，每个等级的定义如下：
高潜力：通过培养具备胜任更高一层或两层岗位的能力；
中潜力：在本岗位或同一职级的岗位中具备胜任更加复杂的动作的能力；
低潜力：需要在现有岗位上不断学习专业知识或接受系统培训。
第二个维度是绩效。一般会看员工近三年的绩效表现，如果在新的岗位时间太短，则看前一个岗位的绩效表现。绩效表现分为三个层级：
高绩效：业绩表现持续超出既定目标
中绩效：业绩表现持续达到既定目标
低绩效：业绩表现不佳，未达既定目标，或存在需要提升业绩的表现。
之所以用“人才盘点”这个话题作为人才管理体系的切入点，是因为人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，一方面，人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理各项工作的进行。
越来越多的中国企业将人才盘点作为人才管理的核心流程引入企业的组织管理体系之中，并结合中国企业管理的独特模式做了很多值得借鉴的创新。例如，京东集团建立了无纸化、标签化、自助化、灵活化的高效人才盘点在线系统；长安汽车借鉴联想集团的“述能会”，将其作为人才盘点的核心流程，并有所突破，推动干部任用实现“干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低”等。
一、人才盘点时常出现三方面的问题
1、如何更准确地评价人才
有的企业在人才盘点中使用多个测评工具作为主要评价依据，而有的企业则很大程度上依赖盘点会上的讨论来进行人才决策。如何平衡主观评价与客观评价？如何更智慧地对待人才讨论中的不同观点？如何更有效地形成组织中对人才标准的统一认知？这些冲突如果没有得到很好的转化，有可能致使人才盘点工作难以获得广泛的认可。
2、对结果的应用也是难点
人才盘点之后，优秀的高潜力人才常常会得到更多升迁、发展的机会，皆大欢喜，容易执行；而对于那些处于关键岗位上的不胜任者，如何安置、降职或离开岗位才是最难以处理的部分。要想解决这个问题，需要将组织发展与人才发展相结合进行思考。
3、如何通过人才盘点推动组织的变革
商业世界越来越多地呈现出动态复杂性，有更多的生成性和不可预测性，企业已经很难提前很长时间做出非常准确的决策，而是更加需要领导者以智慧的方式，创造性地解决问题。
作为组织管理中的两大重要会议之一（另一个是战略会议），人才盘点会议是感受企业内在活力的最好时机，虽然它以企业内部人才为核心盘点对象，但那些智慧的领导者也能看到组织与外部的互动方式和潜在危机，并帮助领导者不仅仅看到自己的下属，还看到外部的竞争对手、合作伙伴、客户、用户，以及他自己，并以此推动组织变革。企业中人的差异最终会成为企业竞争优势中的唯一因素。
二、人才盘点的重要性
如果我们采访企业负责人，问他们关乎企业发展的最关键因素是什么，十有八九他们都会回答“人才”。但是困扰他们的难题却是旺盛的人才需求同短缺的人才供给之间的矛盾。
那么人才从哪里来？无非是两点，从外部招聘，从内部培养。吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到:那些高瞻远瞩的公司只有 5%任用了外部人做 CEO。而在业绩相对较差的公司，有30%任用了外部人做 CEO。任何空降的管理者，无论是中层还是高层，几乎无一例外的会面临很多挑战，文化上的不适应，业务不熟悉，这些问题的解决都需要时间。快速变革的时代，时间是最宝贵的资源，更多的时候，市场环境不给组织等的机会。
三、人才盘点可以解决的问题
1、 提高公司组织和战略的匹配度
人才盘点是人才与组织盘点的简称，始于对组织的盘点。基于组织未来三年的战略规划，每年需要完成哪些目标，是在现有业务基础上稳定发展，还是要开拓新的业务领域，在战略明确的基础上，需要配套怎样的组织架构，具体岗位如何设计，如何分配各岗位职责。这些问题，现有管理者需要完成深度思考并达成统一共识。所以，对组织的盘点实际上是对组织战略的又一次思考和定位。
2 、推动关键人才的持续培养与发展
人才盘点是提供给管理者一把“尺子”作为工具，去判断和衡量组织内各部门的人才。通过人才盘点后的结果，对关键人才进行分析，制订个人发展计划，从而摸索出一套包括培训、在岗实践、岗位轮转、项目培养等多方位多渠道的人才培养机制和方法，帮助企业建立人才发展的机制，进一步完善人才培养的体系。
四、人才盘点前的准备工作
首先根据企业所处的阶段和所要解决的人才具体问题明确人才盘点的目的。其次确定人才盘点的参与人员，一般是人力资源部 HRBP、各部门负责人、高管团队。根据盘点目标及所确定的关键岗位，明确人才盘点的具体范围和名单。最后也是最重要的一点是确定公司的领导力模型及其他相关标准。
五、人才盘点中工具的使用
对人才的识别一般依据三个方面：业绩表现、能力素质、潜力。人才盘点中最典型的工具应用是九宫格，通过两个维度对人才进行区分。
第一个维度是潜力。一般情况下，潜力分为三个等级，每个等级的定义如下：
高潜力：通过培养具备胜任更高一层或两层岗位的能力；
中潜力：在本岗位或同一职级的岗位中具备胜任更加复杂的动作的能力；
低潜力：需要在现有岗位上不断学习专业知识或接受系统培训。
第二个维度是绩效。一般会看员工近三年的绩效表现，如果在新的岗位时间太短，则看前一个岗位的绩效表现。绩效表现分为三个层级：
高绩效：业绩表现持续超出既定目标
中绩效：业绩表现持续达到既定目标
低绩效：业绩表现不佳，未达既定目标，或存在需要提升业绩的表现。
根据两个维度，将人才分为九大类，即人才九宫格，如下所示：
九类人才中的 7 号、8 号、9 号是最具有发展潜力的人才，被定义为企业的关键人才。其中 9 号是高潜力高绩效的明星人才，是未来企业重点培养的排头兵，很可能是关键岗位的下一任继任人才。
7 号和 8 号分为是高绩效中潜力和高潜力中绩效人才，虽然没有明星人才那么耀眼，但是一般经过一段时间的培养，可以胜任更高层次的岗位。7 号、8 号、9 号所代表的关键人才在一个企业里，一般不超过 15%，劳动力密集型的企业所占比例更低。
6 号人才具有高潜力，但是绩效低，需要特殊回顾，看这个格子里的员工是因为刚刚晋升到这个岗位不适应尚未做出业绩，是因为市场环境等其他外部因素干扰了他的业绩，还是因为其他原因导致业绩不佳。根据实际情况，决定是否做出调整或培养的计划。
企业要集中资源，将精力放在收效高的员工身上，但是这不意味着对关键人才以外的人不重视。人才盘点九宫格的运用，是将人才类别区分开，管理者可以直观地看到现有的人才分布，并想办法把分布不理想的员工往理想的格子里移动，最大程度上提高人员能效，减少 1 号人才的存在。
对于 1 号人才的处理，不是简单粗暴的开除或者不续签合同，而是要沉下来分析这个人有没有可能放错了位置，有没有他更擅长的更能发挥价值的岗位，员工自身或者家庭是否存在困难。分析过后有的放矢，将 1 号人才转为 2 号人才，是可以为企业继续发挥价值的。
六、人才盘点的成功要素
明确人才管理理念：每位员工都是人才，物尽其用，人尽其才是管理人员的职责所在。人才具有差异性，人才盘点的目的是发现能持续保持高绩效、并有潜力承担更多责任的关键和潜力人才。判断关键人才的基础是核心价值观趋同。人才的判别比培养更为重要。人才评价时要更关注行为表现，而不是语言认知。人才盘点只是工具方法，成功与否取决领导的重视程度和实际运用。人才盘点单靠 HR 是做不好也做不成的，一定要得到高层支持及全体项目成员的深度参与。
人才盘点作为人才管理的一部分，在企业内往往作为一个项目来做，但项目的结束恰恰是人才管理的开始。企业至少每两年要对组织内的人才进行再次盘点以保证人才培养与组织战略的匹配度。在不断对人才盘点的过程中完成组织内人才观的树立和强化，人才评判标准的规范和统一。人才盘点运用的工具、方法及产出的结果为公司人才管理提供良好的基础和依据，是企业培养人才的成功关键。（本文摘自于诺姆四达集团）
责任编辑：wangsy
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