娱乐就如同友谊一样，是人的一项基本需求;它影响了我们的感知，并让我们所有人找到一个相通之处。奈飞(Netflix)前所未有地为人们带来了更好的娱乐体验，而且成本更低、规模更大。我们希望能让所有人愉悦，让世界微笑。

这份文件是有关我们与众不同的企业文化，它帮助我们为所有人带来愉悦。

正如所有的伟大公司那样，我们致力于招聘最优秀的人才，而且我们重视诚实、卓越、尊重和合作。但是，奈飞的特殊之处在于我们在以下几个方面做得如何：

1.鼓励员工独立决策;

2.公开、广泛和刻意地分享信息;

3.极其坦诚地相互对待;

4.只保留那些最高效的员工;

5.避免规则。

我们的核心理念是人高于流程。更确切地讲，就是我们拥有优秀的人才，他们像梦之队一样一起工作。通过这种工作方式，我们成为一个更灵活、有趣、激励、创新和成功的组织。

真正的价值

很多公司都有价值观宣言，但通常这些纸面上的价值观模糊不清并为人忽视。一家公司真正的价值观体现在哪些人获得了嘉奖或者哪些人被要求离开。以下是我们真正的价值观，包括我们最在乎的具体行为和技能。你越是觉得这些听上去像你自己和你希望一起共事的同事，你就越有可能在奈飞取得成功。

判断

1.尽管局势不够明朗，你依然可以做出明智的决策;

2.你能发现问题根源，并透过现象看本质;

3.你能战略性思考，并清楚表达你的所为与不所为;

4.你擅于利用数据来辅助你的直觉;

5.你基于长远考虑而不是短期利益来做决策。

沟通

1.你言辞简洁，能通过语言和文字清晰自我表达;

2.你擅于倾听，寻求在自己做出反应之前理解对方立场;

3.在压力面前，你沉着冷静、清醒思考;

4.在与来自世界各地、与你母语不同的人沟通时，你能调整自己的沟通方式，和他们一起顺利共事;

5.你为同事提供坦率、及时的反馈意见。

好奇心

1.你有一颗渴望学习的心，并能快速学习;

2.你在自己专业之外的领域也能有效做出贡献;

3.你能弥补别人所缺乏的东西;

4.你希望理解我们来自全球的客户，以及如何为他们带来娱乐服务;

5.你会寻求不同视角来看待事物。

勇气

1.如果符合奈飞的最佳利益，你会直言不讳，即便这样做让人不舒服;

2.你愿意批评现状;

3.你能做出困难决定，并不会因此而痛苦不堪;

4.你谨慎地冒险，并持开放的心态看待失败;

5.你质疑那些与我们价值观不符的行动;

6.你探究真理，无惧挫折。

热情

1.你通过对卓越的渴求来激发他人;

2.你极其在意我们的客户及奈飞的成功与否;

3.你坚强不屈并积极乐观;

4.你内心自信，为人谦逊。

无私

1.你追求对奈飞而不是对你自己或你的团队的利益最大化;

2.你在寻求最佳观点的过程中，保持心态开放;

3.你挤出时间来帮助同事;

4.你公开而积极地分享信息。

创新

1.你创造出被证明行之有效的新想法;

2.你重构问题以便发现解决棘手难题的方法;

3.你挑战主流假设，并提出更好的方案建议;

4.你会最大限度地化繁为简，保持敏捷;

5.你拥抱变化，获得成功。

包容

1.你与拥有多元化背景和文化的人们有效合作;

2.你鼓励并拥抱不同的观点，以便更好决策;

3.你聚焦于人才和我们的价值观，而不是一个人与你自己的相似性;

4.你对因我们背景不同而为我们工作所带来的影响保持好奇，而不是假装这些背景对我们毫无影响;

5.你承认我们都存在偏见，然后努力去克服这些偏见;

6.如果有其他人被边缘化，你会主动干预。

正直

1.你坦诚、真实，做事公开透明，不玩政治;

2.你在人前人后言出一致;

3.你能公开且轻松地承认错误;

4.你尊重他人，无论对方的地位高低或者与你观点是否一致。

影响

1.你不负众望，完成重任;

2.你一贯保持高绩效，受到同事们信赖;

3.你帮助同事们做到更好;

4.你坚持结果而非流程导向。

用豪言壮志写下价值观很容易，难的是亲自去践行它们。在描述勇气时，我们说：“你质疑与我们价值观不符的行动。” 我们要求每个人都能互相帮助，去践行价值观，并互相担当、树立典范。这是一个持续的、让人志存高远的过程。

在描述正直时，我们说：“你人前人后言出一致。” 这一条对新员工来说是最难以置信，也是最难以学以致用的价值观之一。在大多数情况下，无论在社交还是工作场合，那些言行一致，吐露对人真实看法的人会被迅速孤立和远离。我们努力让人们能够持续地给予他人职业的建设性反馈意见 — 无论是在组织内是向上、向下还是跨部门给出这种意见。人们经常询问他人：“我如何还能做到更好?” 他们也会问自己：“我还有哪些反馈意见没有与人分享?”

我们相信，如果我们能够让给予反馈(feedback)变得更加轻松、成为工作生活中更正常的一部分，我们就可以更快更好地学习。反馈是我们互相沟通和合作的一个连续部分，不是一次偶然的正式练习。我们通过无私地反馈同事来建立信任，即便这么做让人感觉不适。反馈可以帮助我们避免持续的误解以及对规则的依赖。如果人们之间存在强烈的深层关系和信任，那么，反馈就可以更容易地被交换，这也部分解释了我们为什么投入时间去发展那些职业关系。

我们称颂那些非常坦率的人，特别是那些更加权高位重的人。我们理解这种坦诚和反馈对一些人来说比较困难，包括新员工和来自世界其他地区的人们。对这些地区而言，直接反馈是件不同寻常的事情。我们通过辅导和模拟希望在每个员工身上看到的行为，积极帮助人们学习如何在奈飞做到这一点。

梦之队

在一支梦之队里面，你所有的同事都在各自领域卓有建树，同时他们也是非常高效的合作者。身处梦之队的价值和满足感是十分巨大的。我们对伟大工作场所的愿景并不包括寿司午餐、健身房、华丽办公室或频繁的派对。我们心目中的伟大工作场所，是指一支梦之队为了雄心勃勃的共同目标而不懈追求，为此我们不惜投入巨大。正是在这样的团队中，你才能学到最多、工作绩效最好、个人提升最快，以及获得乐趣最多。

让整个公司都成为梦之队(而不仅仅是几个小团队)是有挑战性的。毫无疑问，我们必须聘用优秀人才。我们还必须促进合作、支持信息共享，以及制止公司政治。不同寻常的是，我们为表现尚可的员工提供慷慨的离职补偿金，以便我们为该岗位寻到一名明星员工。

如果你联想一下职业橄榄球队，教练需要确保场上的每名队员在各自的位置上都表现出色，与其他队员都能高效配合。我们将自己塑造成为一支团队，而非一个家庭。家庭里有无条件的爱，即便你的兄弟姐妹调皮捣蛋。而在梦之队里，你极力把自己变成最好的队友，你也极其关心你的队友，而且知道你并不会在队里呆上一辈子。

我们没有正态分布或排名或类似“每年开掉末位的10%员工”这样的名额。这样做对促进合作是有害的，也是一种简单的、靠规则执行的方法，对此我们永远不会支持。我们通过对管理者每名下属的“保留测试”来关注他们的判断力：如果一名团队成员想离职前往其他公司，该管理者是否会极力挽留他?

对于那些无法通过该测试的管理者(比如，有的管理者不会奋力争取挽留下他们的员工)，我们会迅速并礼貌地发给他们一笔离职金，这样我们可以为该岗位找到其他人，让我们成为一支更好的梦之队。从我们团队中被要求离开是令人失望的，但是这并不耻辱。加入梦之队可以成为一个人整个职业生涯的亮点。

考虑到我们梦之队的定位，管理者经常与他们的团队成员保持沟通是极其重要的，这样他们可以告知员工目前所处状态，员工也不太可能对此感到惊讶。同时，任何员工也可以在任何时候放心大胆地询问他们的管理者：“假如我考虑离职，你会花多大功夫来改变我的想法?” 当诚实与善意产生矛盾时，我们倾向于诚实。但是，无论如何诚实，我们均以礼待人。

有人可能会以为，当关注点放在梦之队上面时，人们会害怕犯错。事实上，情况恰恰相反。在我们寻求改进的过程中，我们会做出各种尝试并大量犯错。我们用保留测试来判断一个人的总体预期贡献。

在梦之队中，合作与信任相得益彰，因为你的同事们都非常精于专业，而且善于与人合作。在描述无私时，我们说：“你挤出时间来帮助同事。你公开而积极地分享信息。” 我们希望新同事感觉自己受欢迎，可以获得他们可以有效工作所需的全部支持。

人们喜欢忠诚，它作为稳定器可以发挥巨大作用。对于那些在奈飞一直绩效良好的员工，如果他们的绩效暂时下降，我们会给他们一定机会。同样地，我们也会请员工们在公司绩效在短期内发生下跌时不要离开奈飞。但是，无条件效忠一家停滞的公司或是一名仅仅绩效尚可的员工，并不是我们所想要看到的。

在梦之队里，没有“聪明的混蛋”。这对团队合作造成的代价太高了。我们认为，聪明人也能开展体面的人际交往，而且我们对此坚信不疑。当高能力者在协作的环境下与人一起工作时，他们能激发彼此变得更具创造力、更高效，以及成为更成功的团队而非一群个体的拼凑。

在梦之队中取得成功，在于高效工作，而非努力工作。持续的B级绩效，尽管有A级努力，依然会被礼送一笔离职金。持续的A级绩效，即便努力程度一般，也会获得奖励。当然，我们中的大多数人必须付出相当大的努力，但是努力工作并不是我们衡量贡献的标准。

加入梦之队并不是对每个人都合适的，我们认为这没有问题。很多人高度看重工作安全感，更愿意呆在强调稳定性和资历、以及员工效率不一的公司里工作。我们的模式最适合那些高度看重同事具有持续而卓越绩效的人们。

为了帮助我们吸引和保留那些让人赞叹的同事们，我们为员工支付市场顶级薪水。我们善意地预估出每名员工在同行业里所能挣到的最高薪水，然后支付给他们最大值。我们通常每年校准一次市场。我们并不认为这种校准是“涨薪”，也没有涨薪的预算池。

人才市场就是这样。我们避免那种“绩效尚可就加薪2%，绩效优秀就加薪4%”的模型。某些员工的市场价值会迅速上升(原因在于他们的绩效以及其所在领域的人才短缺)，也有其他员工尽管完成的工作出色，但是他们的市场价值保持连年不变。无论何时，我们的目标是按人才市场顶级水平给员工付薪。

请注意，如果我们公司遭遇财务困难，我们也不会让员工接受较低薪水。一支有失利记录的球队依然会按市场顶级薪水支付那些他们认为可以帮球队赢回比赛的球员们。另一方面，如果公司业务不错，我们普遍发放的期权便变得非常有价值。

梦之队模型强化了一种观点，即：你的经济安全取决于你的技能和声誉，而非你在公司的资历。在奈飞，和优秀同事一起共事解决难题会让你学到很多，而你的收获又会增加你的市场价值。当你知道假如你离开奈飞后会被其他公司很快雇佣的话，你会倍感欣慰。我们认为，偶尔参加外部面试是健康的，我们也鼓励员工和他们的管理者交流他们在这种过程中所学到的东西。

尽管我们的团队队友们都很棒，大家一起也合作得非常顺利，但我们知道我们永远可以做到更好。我们努力保持冷静、自信，渴望获得提高。相比于我们想要成为的样子，我们还差得远。

自由与责任

在有些公司，人们从办公室地板上的垃圾旁走过而无动于衷，把垃圾留给别人来清理;在另一些公司，人们会俯身拾起他们所看到的垃圾，就像在自己家里一样。我们努力成为后面那种公司，让每个人都感觉有责任去做正确的事，在每一次关头来帮助公司。

在这里，捡垃圾是一种比喻，如同解决问题一样，无论问题大小，只要你看到了，你永远不会去想“那不是我的事”。我们并没有制订规则去处理真正的或隐喻的垃圾。我们试图创造出一种所有感、责任感和主动性，从而让这种行为变得自然而然。

我们的目标是激励人而不仅仅是管人。我们相信我们的团队能够做出最符合奈飞利益的事情 —— 我们给了他们大量自由、权力和信息来支持他们的决策。反过来，这样做也产生了一种责任感和自律感，推动我们去完成有益于公司的伟大工作。

我们相信，如果人们能够获得信任、自由和以及能够有所作为，他们便会成功。所以，我们无处不在倡导自由和赋权。

在很多组织里面，有一种对流程而不是对自由的不健康的关注。最初的时候，这些组织并不是这个样子。但是，每次有事情出错时，就开始对流程卡得更严。特别是，很多组织在他们规模尚小的时候，都有自由和责任。大家都相互认识，每人都能俯身捡起垃圾。但是，随着组织的发展，业务变得更加复杂，有的时候人才和激情的平均水准就开始下滑。

随着这种非正式的、平稳运行的组织开始解体，各种混乱的局面开始出现。而普遍呼声都是要“增长”，增加传统的管理和流程来减少混乱。随着规则和流程的繁衍，价值体系开始演化为规则遵循(即：这样做你才能获得奖励)。

如果这种标准管理方式执行得很好的话，公司的业务模式会变得非常高效 —— 系统可以无脑执行，有创造性的思考者会被告知停止质疑现状。这种组织非常专业化，很好地适应了它的业务模式。然后，最终在10到100年里，业务模式不可避免地必须改变，而大多数这种公司对此都无法适应。

为了避免过度专业化的僵硬和避免增长带来的混乱，同时还要保留自由，我们尽可能努力地让我们的企业变得简单，同时保持成长的雄心壮志和员工的卓越成长。我们努力成为一家员工自律的公司，他们无需被人要求即能发现并解决问题。

我们致力于不断提升员工的自由，和庞大笨拙的流程做斗争。以下是我们如何在不同寻常的自由下工作的案例：

我们在内部广泛而系统地共享文件。几乎每份文件都是完全开放，任何人可以阅读并评论，所有的东西都是交叉链接的。关于每部影片的票房、每项战略决策、每个竞争对手以及每个产品特征的备忘录文件都是开放给所有员工阅读的。尽管有这种充分的权限，但因为我们有自律和责任感，很少发生文件外泄。

我们实际上没有支出控制或合同签署控制。我们希望每名员工在适当的时候能寻求他人建议和看法。“善用判断力”是我们的核心理念。

我们关于出差、娱乐、礼品和其他费用的政策只有几个字：“以奈飞的最佳利益行事。” 我们也避免像大多数其他公司那样通过合规部门来执行他们的政策。

我们的休假政策就是“休假”。我们并没有规则或表格来规定每年有多少周休假。坦率地讲，我们的工作和个人时间上有很大的重合，在零星的时间写电子邮件、在工作日的下午腾出时间去参加孩子的球赛，等等。我们的领导者们也在休假上面以身作则，经常休假后带回来新的想法，并鼓励团队的其他成员也如法效仿。

我们的陪产假政策是：“照顾好你的宝贝和你自己。” 新生儿的父母通常会休4到8个月。

每名员工每年都会选择他们期望自己的薪酬里面有多少是工资、多少是期权。你可以选择全部现金，全部期权，或适合你的任意比例组合。你可以选择你能承受多少风险或享受多少上升空间。这些10年期的期权都是完全归属的，即便你在离开奈飞后也可以继续保留它们。

我们没有薪酬手铐(期权归属)来要求你必须留在公司才能兑现。人们随时可以离开，不会有金钱损失，但是，他们都清一色地选择留下来。我们希望公司管理者能够创造出一种环境，让大家为了伟大的工作和丰厚的报酬而喜欢呆在这里。

你可能会认为这样的自由会导致混乱。但是，我们也没有着装政策，也没有人赤裸着身体来上班。所以，你并不需要什么事都有政策。大多数人都知道穿着在工作中有什么好处。

我们反规则亲自由的理念有一些重要的例外。我们对道德及安全问题要求严格。比如，我们对骚扰员工或内幕信息交易零容忍。对于某些信息安全问题，比如保证我们客户的支付信息安全，我们有非常严格的权限控制。从我们公司银行账户转出大额现金也有严格控制。但是，这些都是少数边缘案例。

一般而言，自由和迅速恢复要比试图防范错误会更好。我们是一个创新型企业，不是一个以安全为主的企业。随着时间的推移，我们最大的威胁是缺乏创新，所以我们应该对错误有相对容忍。如果人们有良好的判断，迅速恢复才能变得可能。诱惑在于，防范错误听起来很好，即便它经常是无效的。我们总是保持警惕，避免过多的错误防范阻碍了发明和创造性工作。

在极少数情况下，自由会被滥用。我们曾经有一个资深员工，在合同上拿了好几年的回扣，直到最后被捉。不过，这些都属于例外，我们会避免过度纠错。仅仅因为一些人滥用自由并不等于我们的员工不值得信任。

有些流程是为了提高生产率，而不是为了避免错误，我们喜欢那些能够让我们工作富有成效的流程。我们做得不错的一个流程就是有效会议安排。我们经常会安排各种各样的会议;我们准时开会、散会，会议议程也都准备充分。我们通过这些会议来互相学习，做更多的事情，而不是来防范错误或批准决定。

知情队长

对于每一项重大决策，都有一位队长负责在综合了其他人的意见之后做出自己的判断。我们避免通过委员会决策，因为那样会减缓速度、分散责任。我们“培养异见”。异见并非自然而然或轻而易举可得，因此我们齐心协力去激发异见。

很多时候，小组会讨论一些话题并为此辩论。之后有人需要来决策，成为“队长”。小决策可以通过电子邮件来分享，大决策需要形成备忘录，包括有不同职位人之间的讨论以及队长为何做出此决策。决策越大，所收集的异见/意见就越广泛，而且经常会收集于开放的共享文件之中。

但是，我们清楚，决策并非由占大多数的人或某个委员会投票来做出。我们并不等待共识，也不会去搞快速决策，或在不知情状况下决策。一旦任何一个决策的队长比较合理地相信我们该适时赌一把的时候，他们决策，我们执行。

无控制场景 (Context without Control)

我们希望员工成为伟大的独立决策者，并且只有在不确定决策是否合适时再去咨询他们的经理。各级领导者的工作是为员工设定明确的背景，以便其他人拥有正确的信息来做出一般性的重大决策。

我们并不相信CEO或其他高层领导事无巨细的深度介入能让他们的产品或服务变得美好。乔布斯的传奇故事是他的细节管理让iPhone成为了一个伟大的产品。其他人则把这一点发挥到了新的极端，他们自豪地称自己是纳米管理者。主要网络和工作室的负责人有时候会在他们的内容创作过程中做出很多决策。我们不会效仿那些从上自下的模式，因为我们相信，当全公司员工能够自主决策时，我们是最高效和最具创新的。

我们致力于在公司各处培养良好的决策能力。我们为高级管理层做出的尽可能少(而不是尽可能多)的决定而自豪。不过，我们并不希望放手管理。每名领导者的角色是去教导、设定背景，并详细了解正在发生的事情。解决事情场景如何才能改善的唯一途径是探索所有细节的样本。和喜欢细节管理的经理不同，了解这些细节的目标不是要改变某些小决策，而是学着去调整事件场景，以便做出更多的好决策。

“无控制场景”有一些小的例外，比如在紧急情况下没有足够时间来思考合适的背景和原则，当新团队成员尚未了解足够的事件背景，不够自信;或当发现错误的人选处于决策制定的角色上(毫无疑问，这是暂时的)。

我们告诉员工不要试图取悦他们的老板。相反，要去服务他们的业务。可以不同意你的经理。但是永远不可以隐瞒任何问题。可以跟你的经理说：“我知道你不同意，但是我会做X，因为我认为这是更好的一个解决方案。告诉我你是否想否决我的决定。”我们不希望看到的是，员工去猜测他们的经理要做什么或不做什么，然后按照猜测去行事。

高度协同，松散耦合

随着企业的发展，它们通常会变得高度集权和僵化。症状包括以下：

1.高级管理层介入太多小事的决定;

2.太多跨部门的沟通来协调统一行动策略;

3.取悦其他内部团队优先于取悦客户;

4.组织高度协同、不易出错，但是行动缓慢并令人沮丧。

我们通过高度协同和松散耦合的方式来避免以上情况。我们花很多时间一起辩论战略，然后相信彼此无需事先批准就去执行战术。通常，为了同样一个目标而工作的两支团队并不了解或认同对方的活动。假如，后来这些活动看上去不太对，我们会展开坦率的讨论。我们可能会发现战略过于模糊或者战术与事先约定的战略不够一致。那么，我们通常会讨论未来如何可以做得更好。

“高度协同、松散耦合”的工作环境的成功取决于高绩效个人与有效工作情境的协同努力。

最终，我们的目标是增长业务，产生更大影响，同时提高灵活性和敏捷度。我们追求大、快、灵。

追求卓越

新员工通常会在入职的头几个月评论说，他们惊讶于该文化描述与他们实际经历的文化相比是多么的准确。我们在全世界践行和创造我们的文化。事实上，数百名来自我们全球的员工也对本文件做出了贡献。

我们并不寻求一直保持我们的文化 —— 我们希望能改善它。加入我们的每个人都能帮助进一步塑造和发展这个文化。我们会找到新的方法来实现更多的成果。每隔几年，我们都能真切地感受到，和过去相比我们的运营效率又提高了多少。我们的学习速度比以往更快，因为我们有了更多专注投入的员工，他们拥有多元化的视角，努力为我们的人才团队找到更好的方式来实现更加团结、敏捷和有效的合作。

| 总结

正如我们在本文开头所写的，奈飞的特殊之处在于我们：

1.鼓励员工的独立决策;

2.公开、广泛和刻意地分享信息;

3.极其坦率地相互对待;

4.只保留我们最高效的员工;

5.避免规则。