进入二十一世纪，由于互联网的发展，特别是移动互联网发展，信息传输加快，信息透明化，企业的发展，战略越来越透明，公司的业务与其他公司相比没有太大的差别，竞争策略也没有太大的差异，这个时候关键在于企业的执行力了，而执行需要人，那企业HR就要进行招聘管理，搭建招聘体系，为公司招聘合适人员，特别是A 级人才组成团队。

什么是A级人才呢?

九十年代末期兴起的人才管理思潮中，麦肯锡三位顾问所写的最早描述人才管理理念的The War for Talent里，最早对人才进行分级管， 把人才份A，B，C级，强调把重要的发展机会投资给A级人才，并且用A级人才承担最重要的任务。

A级人才定义为至少有90%的希望实现排名在前10%的人才能够实现的成果，这意味着招聘人员的高标准。A 级人才不仅仅是一位超级明星，更是能够融入组织的超级明星，太多优秀的人才特立独行，而和组织格格不入。

要持续不断的招聘A级人才，组成A级团队，不要妥协去招聘B级人才和C级人才，如果青睐了C级人才，会永远失去竞争力，而如果请来B级人才，就不会有突破。

优秀的企业，一定是A级人才所组成的A级团队，并且通过人才吸引人才的方式，滚雪球一样吸引新的人才。相反，一个优秀的团队，一个平庸的人，就可能形成短板效应，阻碍整个团队的能力发挥。不怕神一样的对手，但是怕猪一样的队友。从核心人才到核心团队，组织需要精细慎重的考虑引进怎么样的人，人才之间是如何配合的。

那如何招聘人才呢，特别是找到A级人才呢?

一、记分卡：岗位规划图

首先我们要使用记分卡来做好岗位规划，记分卡描述了岗位使命，所需实现成果，工作能力以及对企业文化的适应性。

很多时候招聘遇到最大问题，是不知道自己到底想招怎样的人，不知道招聘的标准，并且在高管团队之间就招聘人的标准存在争议。

通过积分卡澄清岗位到底是怎样的需求，为招聘岗位设定标准，很多时候要根据企业发展的具体阶段和情况来决定要怎样的人

记分卡包括三要素，包括招聘的人使命，所需实现的成果和能力的描述。

1.使命

工作的核心目标，告诉我们为什么要设立这样一个岗位，为什么要聘用这个人。

使命作用是避免聘用通才，我们需要找到领域专家。

以销售副总裁的使命为例，通过直接接触客户增加收益，区别于渠道拓展，上下游合作伙伴来开拓开户。这个使命清晰，那么招聘时不会看中渠道扩展能力。

2.成果

列出3~8项一个人在岗位上必须干出的成绩， 以清晰具体的成果来写。如，三年时间内，把销售收入从2500万提升到5000万。

3.能力

显示应该如何做以达成成果，可以列出清单，但是并不希望大家列出过于狭隘的能力。

这个能力要以成果为导向，不要在能力上过于狭隘。例如招收销售人员，有的喜欢去拜访客户达成成交，有的可以通过坚忍不拔的电话直销来成交，如果成果可以达成，形式上不应该过多的干涉。

能力还包括适应融入公司文化的能力，这里体现整个公司的价值观标准准则，对人的基本要求，如公司要求面对客户的时候展现专业和诚信，那招聘的时候要特别考虑这一点。确保招进来的人符合公司文化。

这三个元素合起来，描述了应聘者要达到A级标准是什么，也就是使命和成果，描述如何达到是能力，通过三者把岗位和公司战略链接起来。

通过记分卡，招聘相关人员在招聘目标上取得一致，避免了招聘中的主观偏差。如果不同人对这个岗位有不同看法，在面试前就要进行深入的交流，并且就这个岗位的使命，成果和能力取得一致。

记分卡不仅是招聘的文件，而且是战略执行落地的工具，是德鲁克目标管理实施的工具。记分卡实际上把经营计划分解成各个岗位的成果，最终在岗位招聘中选择胜任的人来完成岗位要求。

记分卡可以用在公司的各个层面，不仅仅是招聘，可以帮助新人确定公司的愿景，监督员工进步，量化年度评估工具，考察团队水平，培训，绩效考评其他场景，可以把整个人力资源管理的各个模块串联起来。

准备好记分卡以后，可以给出招聘时要使用的职位描述， 可以开始物色人才。

二、物色人才:在职位空缺前就瞄准新人

招聘人才不是一蹴而就的工作，而是日积月累的过程，每个人要把招聘优秀的人才看做是最重要的事情。优秀的管理者从来不把招聘看做是一次性的事情，而是不停的寻找人才，要在出现空缺之前就瞄准新的人才。

建立招聘人才的渠道

1.通过职业圈和社交圈来推荐人才

管理者不断拓展身边的朋友圈，向身边的人询问是否有潜在的人才，跟这些人保持联系，加入新的圈子，认识大量优秀的潜在人才

问的人还可以拓展到顾客，商业伙伴，专业机构，如通过顾客，可以询问谁是最优秀的推销员等。

从候选人到正式进入公司是长期过程，一些候选人开始不适合，但是长期跟踪过程中，逐步加入公司的时机变得成熟。

在这里我们要重视人际网络的力量和日常积累的力量。管理者或HR可以跟潜在候选人建立区别于强关系的弱关系，弱关系是平时不怎么联系，关键时刻可以联系的关系，弱关系带来新鲜的资讯，特别是关于职业信息，这就为我们找到合适的候选人打下良好的基础。

2.通过员工推荐人才

内部员工推荐的办法来招聘，甚至可以变为记分卡的一部门，成为日常工作成果要求来让员工完成。

腾讯把内部推荐叫做伯乐，为了激励大家去努力地多做一些推荐，我们会对伯乐有一个积分制度，我们把腾讯的员工分为一二三四五级的职级体系，推荐不同级别的人入职以后，可以获得不同的伯乐积分，积满15分，就可以授予他一个“超级伯乐”的称号。作为超级伯乐，在三年中你可以选择100个城市去旅游，公司支持，而且是双人的，而且不限性别。

3.委任招聘代表

让外部专业人士协助工作来甄选和推荐人才，作为酬劳，公司付给这些招聘代表现金酬劳或是其他公司稀缺的东西。

4.聘用猎头来招聘

一般适用于中高级人才。

系统化管理人才库：

1.建立人才库

建立一套系统化的方法来管理候选人信息，直接使用索引卡片，建立人才库，按分类、分级的原则进行建立，基础数据包括：姓名、性别、身份证号码、电话、QQ、最高学历在、专业、毕业院校、第一学历、专业、毕业院校、工作经历、职称、职称评定时间、注册证书、注册时间、目前从事专业、工作业绩等。

2.建立人才储备库

将每年应聘求职者的信息，通过excel登记录入形成备用人才库。对每次招聘完成后，未被筛选的人才，做一区分，对于基本条件符合，但当时用人部门未能入选的人作为重点考察对象，在其姓名上做出颜色分类。便于事后查找时，起提示作用。

物色人才就是要通过各种渠道，把人才引入公司，系统化建立人才库，在职位空缺前瞄准人才，就想做客户关系管理一样来处理招聘问题，招聘所做的工作和销售所做的工作时一样的，招聘的本质把工作岗位卖给优秀的人才，需要积累客户资源，以确保岗位能够及时卖出。

我们要从被动招聘到主动招聘，从人脉关系开始，随着企业发展，雇主品牌的建设需要自然而然产生，不仅通过打广告的形式实现，而且在日常接触的过程中，让人才能够充分了解企业，对企业形成好感，逐渐愿意当机会出现时有加入企业的意愿。

当职位出现空缺是，根据记分卡的条件，我们可以在的人才库找我们需要的候选人，如果没有，继续在招聘渠道找候选人。找到候选人以后，就要开始筛选面试候选人。

三、选拔人才：四重关卡，层层过滤

经过建立筛选，进入面试环节，四级面试法，通过系统化的，环环相扣的面试，对照记分卡做出招聘决定。

1.筛选面试

通过4个核心问题，迅速把A级选手和B级，C级选手区分开，设计了一个非常简单但有效的结构化面试，建议每次都采用相同的问题以确保面试结果的一致性。

1)询问面试者的职业目标?职业目标是应聘者和岗位匹配程度最重要的目标

如果应聘者对职业目标的理解和岗位一致，甚至应聘者对职业目标有更加深入的理解，那么应聘者是适合公司

如果应聘者说不清楚自己的职业目标是什么，或者为了应聘这个岗位临时随意编造职业目标，那么应聘者是不合适的

职业目标不是一蹴而就，而是经过应聘者长期的思考形成的，通过询问职业目标，我们可以看出应聘者对自己，对岗位的理解，我们要招聘对岗位长期，深度思考的人

即使应聘者对岗位缺乏足够的经验，也可以凭借学习和思考正确理解岗位的目标是什么，这是区分A级人才和B级，C级人才的关键。

2)询问应聘者的职业特长，这个问题在于问应聘者对自己的理解，并且我们希望应聘者举出相关实际的案例来证明自己的能力

能够快速回答这个问题需要长期的经验实际积累，也需要对自己有清醒的认识，招聘时，并不是招聘到每一项都很强的应聘者

我们希望应聘者能够客观，清晰的展现自己的长处和短处，而通过对比记分卡，我们可以快速识别出这位应聘者的强项和记分卡上所要求的核心能力是否一致，从了迅速对应聘者和岗位的匹配程度进行判断

3)问应聘者擅长什么，或者对什么不感兴趣。全面了解应聘者的能力

如果应聘者顾左右而言他，不正面回答，甚至把优点包装成缺点来陈述，这说明应聘者还是在耍花招。

如果应聘者的核心缺点和记分卡要求的核心能力重合，那么应聘者也可以被快速剔除

4)当面试官给应聘者之前的老板们打电话，老板给多少分(从1-10分来计)

这个问题应聘者一般都会高估，如果得分为6或者更低，说明老板对这个应聘者评价非常低，需要小心

在筛选面试中，面试官要充满好奇，要不断追问，什么，如何，告诉我更多等，要通过不断追问让应聘者说出真相

2.升级面试

主要目的是摸清楚候选人的职业经历。需要对一个人的职业履历做完整深入的回顾，关注的是应聘者的经验而不仅仅是应聘者的能力。

1)应聘者上一份工作时被聘任去做什么的?

实际上是打探上一份工作的记分卡，询问上一份工作的使命，成果是什么?

2)询问应聘者上一份工作骄傲的成就是什么?

需要注意，如果应聘者谈到的主要成就和记分卡里要求的能力不相关，要小心这个人的核心能力是否是公司索要的。

3)询问应聘者这份工作的低谷是什么?

对应聘者经历做深入的挖掘。

4)询问应聘者跟谁一起做事，做合作者的感觉怎样，合作者怎么评价自己?

这里是关于应聘者的合作风格，对人的评价，可以看出应聘者在人际关系方面的能力。

5)应聘者为什么终止这份工作。

重点了解应聘者是主动离开还是工作不胜任被开除，A级选手离开是老板恋恋不舍。

3.专项面试

针对岗位所需的最为重要的能力进行深入细致的面试。对要深入考察的少数能力，安排专人和较长的时间进行面试

可以安排3名团队成员对6项能力进行专项面试，每位团队成员考察两项能力，每次专项面试留出45分钟到1个小时

另一个功能是考察文化适应性。文化不是抽象的内容，而是非常具体， 和工作方式，工作风格密切相关。

4.咨询证明人

针对候选人做背景调查

很多公司觉得麻烦，常常略过，但是常常带来更大麻烦，可以通过让应聘者协助来约证明人，以加快证明人电话面试的效率

要约见的证明人不一定是应聘者所推荐的证明人，而是要从面试记录中看到应聘者和那些老板和同事交流，找出最熟悉了解应聘者的证明人。

通过了四层筛选，对照记分卡做出招聘决定，但是选择是双向的，这个时候我们要去说服候选热加入团队。

四、说服人才加入团队

A级人才通常不缺乏职业选择，需要企业用心给A级人才恰当的理由，为什么要加入你的公司，你的公司有什么不同，说服A级人才加入公司。

可以从以下五个维度去说服候选人加入团队

1)适合，让候选人觉得自己的目标，才华和价值观和公司的适合

2)家庭，关心应聘者家庭，邀请应聘者家庭来参观公司，帮助应聘者解决家庭顾虑

3)自由，给应聘者充分授权，发挥空间的幅度。当通过记分卡把使命，关键成果和能力标识清楚后，可以给应聘者大幅度的自由，给予充分的自由以发挥才华

4)财富，谈钱时必不可少，但是要注意不是要谈到薪酬的数额，而是要谈如何获得薪酬，尤其在举出公司增进的A级选手时如何创造财富，创造了多少财富。可以在记分卡里面标注上

5)乐趣，让员工理解公司成员所享受的乐趣时什么，理解工作的快乐所在。可以让公司长期人员来解释。

五、A级人才管理

A级人才加入公司以后，需要做A级人才做好管理，给A级人才提供好的环境，让A级人才最大限度的发挥他的才能。

1.重视人才

这是很多公司提的口号，但是是否落实呢?很多优秀的CEO表示，60%时间都在考虑和人相关的事情，把人排进前3号要事。

其中一个顶尖CEO所言，公司的业务与其他公司相比没有太大差别，竞争策略也没有太大差异，关键在于执行，而执行需要人。

2.组建A级团队

这个往往是有争议的，人们通常认为A级人才在一起，每个人都想当明星，可能引发冲突。

在记分卡里面的A级人才不是全明星，而是能够实现规定成果的，符合企业文化价值观的人才，真正的A级人才不会相互冲突，而是发挥自己的长处，协同工作，每个么个人的贡献不一样。

一个差异化的A级人才组成的队伍，能够把每个A级人才的能力发挥到最大化，构建起企业的核心竞争力。

3.营造适应A级人才的支持性文化

用好A级人才会树立良好的用人标杆，给公司带来正面积极的效应。支持性文化是指给A级人才留一定的空间，允许个性有所不同，不要一味想要改造A级人才，而是适度允许A级人才带来新的东西。

4.解雇C级人才

把C级人才留在公司，是对A级人才的不公平。损害A级人才的效率。C级人才可以调换岗位，但是希望成为A级人才，而不仅仅是留住以为老员工。

《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins) 说“商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人”

A级招聘法作为一个招聘体系，完整的涵盖了A级人才的招聘流程，即填制记分卡，物色和考察人员，以及说服对方加入4个阶段。