HR如何高效地招聘？
2018-10-09 16:12:29 来源:儒思HR人力资源网 作者:未知 浏览46次
招聘经理必须是一个敏锐的市场人员，对所在的产业、行业、竞争对手、所在行业人才供给市场、雇佣成本、薪酬曲线等这资讯必须有足够的洞察和认知。
招聘经理必须是一个敏锐的市场人员，对所在的产业、行业、竞争对手、所在行业人才供给市场、雇佣成本、薪酬曲线等这资讯必须有足够的洞察和认知。
不管是校园招募还是社会招募，企业的招聘经理必须将自己公司的直接竞争者，潜在竞争对手按照不同的竞争程度罗列出来，建立必要的数据库，并准备好应对策略。
一、招聘的原因、目的和招聘的目标
在开展招聘工作之前，先弄清楚为什么要招聘，开展招聘活动的目的是什么？招聘活动要达到什么样的目标。
是正常年度招聘计划在招聘，还是新项目成立的需要；是人员离职补充，还是有重要的在岗人员不能胜任目前的工作而寻访替代的人才。
是按照既定的计划需求进行补充，还是因为产生了新的需求，岗位人员的数量和要求是否也需要做调整。
招聘的人员，是应短期内的项目补给，还是需要符合企业长期的要求，想长期持有呢。
二、招聘的职位、人数和条件
HR要清楚地知道企业内部有哪些职位是充足的，哪些职位是空缺的，或者即将空缺，需要做出人员填补准备的。
避免出现HR辛辛苦苦面试了很多候选人，用人部门始终不满意，或者是好不容易招到合适的人，而用人部门或老板却临时决定不用了或需求量又有了新的变化。让HR很无奈，招聘工作非常的被动。
HR必须花足够多的时间去了解公司内部的招募需求，与业务部门经理沟通，了解他们的招募需求，并帮助定义需求，从而形成公司的整体招募计划，在与业务部门沟通并达成一致的招聘进度。
三、招聘的组织构成
即开展招聘活动的人员构成情况，有多少人参加招聘工作，负责招聘的人员其招聘经验或擅长点在哪。
哪些人负责寻访，哪些人负责试题的准备和面试考核，哪些人又负责面试后的候选人跟踪和offer谈判以及录用等一系列事宜。
招聘，是一项对细节及整体有较高要求的活动。没有对全局的把控，无法有效推进招聘进度和质量。
尤其招聘需求量较大或招聘的岗位非常高端或难招的岗位，负责招聘的团队是否工作分配合理合适，是否专业或高效，都决定了此次招聘活动的成败。
四、招聘的渠道路径
确定设计招聘途径，选择供应商（在线招聘，广告，中介机构，猎头公司等），这些活动是确定购买渠道的过程。
是内部推荐还是外部招聘；是网络招聘还是通过专场招聘会；是利用传统媒体还是像微博、微信或公众号等形式的新媒体招聘；
不同行业，不同岗位特点，招聘的数量以及岗位的要求，以及目前企业发展的阶段、招聘预算、在职人员结构等情况都有很大的关系。精准的渠道决定了你找寻人才的效率和质量。
五、招聘的具体时间安排
有一家集团企业招聘营销副总裁。几经寻访筛选，找到了一家知名上市公司的副总裁y先生。
y先生有名企经历，也有骄人过往业绩，而这家企业对y先生的简历也表现出了极大的兴趣。
但就在y先生乘飞机来这家企业与老板面谈，时间原定于8月7日下午3点，却在当天下午一点半，时间临时要调整到下午的6点。等到终于见到企业老板时，只聊了15分钟就出来了，因为老板又有重要事情需要处理，马上要走，需要改约。
y先生对此很生气，拒绝再次沟通，对企业的印象极差。
这就是一例因为典型的面试时间安排不合理导致的招聘失败，不仅产生了不必要的成本支出，浪费了彼此的时间，也对企业的雇主品牌造成了负面影响。
六、建立目标人才数据库
建立人才目标公司数据库，是衡量一个招聘经理是否有市场敏锐性的重要指标。越来越多的公司委托专业服务公司来做专项市场研究与分析工作，甚至有的公司号称已经建立起了“人才地图”。传统的目录式思维，以及人工数据采集根本没有办法建立起来真正意义上的“人才地图”。
七、撰写招聘分析报告
招聘分析报告就是阶段性的（一般是半年度或年度，本文以年度为例）对招聘工作的结果与运行状况进行系统的、深度的、客观的分析而形成的报告，其目的在于提升招聘工作的效率和效果。
第一步是对年度招聘工作结果的数据汇总统计，并分析其中体现的问题与规律，客观呈现招聘工作运行状况；
第二步是通过多角度的调查反馈，与多个相关主体进行沟通，对招聘工作的运行状况进行评价与反馈，揭示招聘数据结果背后的深层原因与影响因素；
第三步是对前两部分的延伸，针对工作结果与原因分析，提出相应的改进措施。
不管是校园招募还是社会招募，企业的招聘经理必须将自己公司的直接竞争者，潜在竞争对手按照不同的竞争程度罗列出来，建立必要的数据库，并准备好应对策略。
一、招聘的原因、目的和招聘的目标
在开展招聘工作之前，先弄清楚为什么要招聘，开展招聘活动的目的是什么？招聘活动要达到什么样的目标。
是正常年度招聘计划在招聘，还是新项目成立的需要；是人员离职补充，还是有重要的在岗人员不能胜任目前的工作而寻访替代的人才。
是按照既定的计划需求进行补充，还是因为产生了新的需求，岗位人员的数量和要求是否也需要做调整。
招聘的人员，是应短期内的项目补给，还是需要符合企业长期的要求，想长期持有呢。
二、招聘的职位、人数和条件
HR要清楚地知道企业内部有哪些职位是充足的，哪些职位是空缺的，或者即将空缺，需要做出人员填补准备的。
避免出现HR辛辛苦苦面试了很多候选人，用人部门始终不满意，或者是好不容易招到合适的人，而用人部门或老板却临时决定不用了或需求量又有了新的变化。让HR很无奈，招聘工作非常的被动。
HR必须花足够多的时间去了解公司内部的招募需求，与业务部门经理沟通，了解他们的招募需求，并帮助定义需求，从而形成公司的整体招募计划，在与业务部门沟通并达成一致的招聘进度。
三、招聘的组织构成
即开展招聘活动的人员构成情况，有多少人参加招聘工作，负责招聘的人员其招聘经验或擅长点在哪。
哪些人负责寻访，哪些人负责试题的准备和面试考核，哪些人又负责面试后的候选人跟踪和offer谈判以及录用等一系列事宜。
招聘，是一项对细节及整体有较高要求的活动。没有对全局的把控，无法有效推进招聘进度和质量。
尤其招聘需求量较大或招聘的岗位非常高端或难招的岗位，负责招聘的团队是否工作分配合理合适，是否专业或高效，都决定了此次招聘活动的成败。
四、招聘的渠道路径
确定设计招聘途径，选择供应商（在线招聘，广告，中介机构，猎头公司等），这些活动是确定购买渠道的过程。
是内部推荐还是外部招聘；是网络招聘还是通过专场招聘会；是利用传统媒体还是像微博、微信或公众号等形式的新媒体招聘；
不同行业，不同岗位特点，招聘的数量以及岗位的要求，以及目前企业发展的阶段、招聘预算、在职人员结构等情况都有很大的关系。精准的渠道决定了你找寻人才的效率和质量。
五、招聘的具体时间安排
有一家集团企业招聘营销副总裁。几经寻访筛选，找到了一家知名上市公司的副总裁y先生。
y先生有名企经历，也有骄人过往业绩，而这家企业对y先生的简历也表现出了极大的兴趣。
但就在y先生乘飞机来这家企业与老板面谈，时间原定于8月7日下午3点，却在当天下午一点半，时间临时要调整到下午的6点。等到终于见到企业老板时，只聊了15分钟就出来了，因为老板又有重要事情需要处理，马上要走，需要改约。
y先生对此很生气，拒绝再次沟通，对企业的印象极差。
这就是一例因为典型的面试时间安排不合理导致的招聘失败，不仅产生了不必要的成本支出，浪费了彼此的时间，也对企业的雇主品牌造成了负面影响。
六、建立目标人才数据库
建立人才目标公司数据库，是衡量一个招聘经理是否有市场敏锐性的重要指标。越来越多的公司委托专业服务公司来做专项市场研究与分析工作，甚至有的公司号称已经建立起了“人才地图”。传统的目录式思维，以及人工数据采集根本没有办法建立起来真正意义上的“人才地图”。
七、撰写招聘分析报告
招聘分析报告就是阶段性的（一般是半年度或年度，本文以年度为例）对招聘工作的结果与运行状况进行系统的、深度的、客观的分析而形成的报告，其目的在于提升招聘工作的效率和效果。
第一步是对年度招聘工作结果的数据汇总统计，并分析其中体现的问题与规律，客观呈现招聘工作运行状况；
第二步是通过多角度的调查反馈，与多个相关主体进行沟通，对招聘工作的运行状况进行评价与反馈，揭示招聘数据结果背后的深层原因与影响因素；
第三步是对前两部分的延伸，针对工作结果与原因分析，提出相应的改进措施。
责任编辑：wangsy
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