HR虽然谁也没得罪，但很多管理大师都在拿HR“开刀”，这些“背锅侠”的价值一次次被质疑。
 
比如托马斯·斯图沃特曾在《财富》扬言“炸掉你的人力资源部”；再比如拉里·查兰在《哈佛商业评论》发表“分割人力资源部”。
 
到了国内，首先“忍不了”HR的是华为，华为在2018年初发起人力资源管理纲要2.0的公开讨论之后，任正非最近签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》。
 
如果用一句话总结这份文件那就是：人力资源部被拆分了。
 
拆分人力资源部 成立新的总干部部
 
华为此次人力资源变革，将原本的人力资源部权限一分为二，“管人”的权限被分离，建立了总干部部。
 
拆分后的人力资源系统，人力资源部和总干部部职责分明：
 
人力资源部
关键词
建议、执行、监管、支撑
部门职责
负责规则的建议、执行和监管，考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作
 
总干部部
选拔、绩效、薪酬、股权
负责后备干部选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理工作
 
分拆后的职责对比
如果按照传统把人力资源工作分成选育用留几个模块的话，你会发现只有“选”的工作还属于人力资源部，绝大部分“育用留”的工作都归属于总干部部，人力资源部已经完全定性为“支撑”部门，管规则，但没有立制度的权力（除了出差补助之类的小事情HR可以自主决定）。
说白了，HR就是执行机构，重服务，而不是管理。
 
被边缘化的HR因为不主动学习业务
凡是需要变革的，一定是存在问题的，不然谁愿意费那个劲去折腾。华为反思过去30年的人力资源管理，没有否定HR的贡献，但也认为不科学的地方在于：很多HR不懂业务。
 
早在今年年初，任正非在员工关系变革工作进展汇报上就表示：人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。
 
而这次组织优化会议上，任正非再次强调：我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间也不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。
 
于是，对于不懂业务的HR，华为的做法不是干掉你，而是干掉你的权力。
 
不懂业务，也不愿意主动学习业务，不光华为，应该是99%的企业HR的通病。每天拘泥于六大模块的工作，纵使公司是三支柱系统，也仍然跳不出六大模块的工作模式，久而久之形成了自己的舒适圈，日复一日，重复工作。
 
这种“稳定的安逸”，恰恰是HR的死穴。华为这一招“分拆人力资源部”，你应该明白的是：你不改变，自然有人逼你改变。
 
埋头工作的同时更应该抬头看看天
 
这也再次提醒我们HR，在埋头做事的同时，也要抬头看天。企业对于HR的能力和作用，一直有着与时俱进的要求。如果还是只会简单执行，不懂得业务，也不懂得学习，迟早被淘汰，或者被取代。
 
对于HR个人而言，华为强调的“懂业务”是一项核心能力；于企业而言，能够推动“人力资源部拆分”这样的组织变革，从而推动企业业务，更是 HR的高阶能力——组织设计、组织诊断的能力。
 
然而，具备组织设计和诊断能力的HR，寥寥无几。阿里巴巴前HRD张丽俊在一次公开演讲中，提到了组织发展：“你们知道，在HR领域，哪个部门的人是最贵的吗？就是组织发展里的老大，因为他要把各层管理者的能力提升起来，往前走，全中国不超过十个人。”
 
无论是提升自己的专业水平，还是为了获得更高的薪酬，实现财务自由，懂业务都是HR必须具备的能力。
 
任正非语录：
◆人力资源
部体系管理的规
则就是长江的河道，管好两侧的堤坝。
◆干部部体系就是管好水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑，追逐百舸争流，冲击上甘岭。
◆我们的HR其实真正扮演的角色就是去做业务的助手，我们自己也要多一些构想。
◆人力资源管理也有纬线问题，什么叫纬线呢？就是你服务谁就要懂谁。