绩效管理：工具致胜？
2018-08-27 10:51:19 来源:中人网 作者:未知 浏览46次
虽然我们可以从史书中记载发现，早在2500年以前，绩效管理的概念就在我们先贤的思想中萌芽。但是现代意义上的绩效管理最早进入中国应该要追溯到上世纪90年代，随着网络的发展，我们获取知识和信息变得越来越容易，近几年在我们身边最热点的绩效话题无非就是以天外伺郎为代表的“绩效致死”论，以Google为代表的“OKR管理”以及由腾讯人力总经理马海刚老师，人大教授彭剑锋老师所推崇的“三支柱”。这些工具的迭代就如同对某一部经典电影的翻拍，虽然“电影”的拍摄水准越来越高，但是看懂的人却越来越少。
一、救命稻草
2006年，索尼公司前常务董事天外伺郎写了一篇名为 《绩效管理毁了索尼》的文章，他在文中提出索尼衰落和巨亏的祸根，就是引入了绩效考核。此文一出，在业界引起了轩然大波，在企业界，只要一说搞绩效管理，马上就会有很多深受绩效之苦的企业家和HR拿此事进行反驳，仿佛在深水中抓住了一根救命的稻草……
二、深海灯塔
2013年，谷歌风投的合伙人瑞可·克劳发布了一段关于OKR的视频，从此，OKR开始风靡全球。那些深受绩效之苦的企业家和HR又仿佛在航海中发现了一座灯塔，开始在公司内部尝试引入OKR管理。于是，我们在2016年的招聘中就已经能找到不少 “熟悉甚至精通OKR” 的“专业人才”。有点讽刺的是，直到2017年下半年，有关OKR的书籍才在国内上市……
三、旗、鼓、兵
从2017年开始，由腾讯人力总经理马海刚老师，人大教授彭剑锋老师主编的《HR+三支柱》受到越来越多HR的关注。作者在书中列举了腾讯、华为、阿里巴巴等优秀企业实施“三支柱”的成功案例，在行业竖起一面学习“三支柱”的大旗。一时间，众多企业开始轰轰烈烈的推行“三支柱”的建设。COE、SCC、HRBP在各种培训和论坛鼓噪四起、声势浩大、遍地开花，成为最时髦的行业术语。可想而知，用不了多久，那些深受绩效之苦的企业家和HR将“进化”成对“三支柱”盲目推崇大军中 “知其然不知其所以然”的一员小卒,最终使“三支柱”在自己的企业偃旗息鼓。
四、工具致胜？
根据中人网对1200余家企业的调研显示，对绩效管理在自己企业的运行感到满意的只占17.6%，而对绩效管理在自己企业的运行感到不满意的比例却高达71.7%。为了做好绩效管理，HR对各类绩效管理工具产生了极强的依赖性，从现代绩效管理引入中国至今，我们经历了MBO、KPI 、BSC、OKR、三支柱等绩效管理工具的迭代，HR更是以“屡败屡战”的精神尝试着不同的绩效管理工具，以求找到最适合自己企业的绩效管理方法。那么影响绩效管理在企业运行的满意度会是绩效管理工具的选择吗？
五、“斟”知“拙”见
笔者认为，先进的工具不足以完全保证实现期望的绩效结果。MBO和KPI并没有过时，BSC、OKR以及三支柱也不是绩效管理的救世主。选择适合自己企业应用的绩效管理工具固然重要，但如果在企业内部没有形成一个良性、正向的绩效引导机制，企业家或经理人也都以不求甚解、浅尝则止的态度去面对这项工作，那结果一定是无法达到预期的。因此，要最大限度的实现绩效管理的价值，就一定要做到 “工具-动机-体系设计”的全面协同。
1.凡是工具能解决的问题都不算是真正的问题
中日两国在19世纪下半叶，几乎在同一时间内，在几乎相同的历史背景下，分别发动了一场意义重大的变革——洋务运动和民治维新。
中国的洋务运动取得了辉煌的成就，这场革命建立起来了近代意义上的商业工业及军工业，在短短的几十年内，大清国的经济总量年增长超过了20%以上，在军事上，北洋水师的综合实力更是在当时排名世界第八，亚洲第一。
但是在甲午战争中，综合实力远超日本的北洋水师全军覆没，中国被迫签订丧权辱国的《马关条约》，中国半殖民地半封建程度日益加深，险些遭受被列强瓜分的命运。而日本则跻身资本主义列强行业成为近代亚洲唯一保持独立的国家。
可见先进的武器装备并不足以保证战争的最终胜利。绩效管理也是一样，我们可以从MBO、KPI 、BSC、OKR、三支柱等工具中选择我们认为最先进或最适合的工具，但它还不足以完全保证我们能得到想要的结果。
其实，如果运用得当， 最简单的考核方式也一样可以取得巨大的成功；如果运用不当，即使是在华为、阿里巴巴、腾讯取得巨大成功的“三支柱”、在Google取得成功的OKR、在美孚石油取得成功的BSC都不能保证组织取得最后的成功。
索尼因KPI走向衰落，IBM却因KPI起死回生。因此，笔者认为在企业绩效管理中，凡是工具能解决的问题都不算是真正的问题。
2.冰山之下：上下同欲者胜
同样是变革，为什么洋务运动最后失败了而明治维新却成功了呢？李鸿章在同治三年给恭亲王奕䜣的一封关于自强运动的信中就给出了答案。李鸿章说：“中国到了19世纪唯有学西洋的科学机械才能生存，中国和日本孰强孰弱要看哪一个变得快……我们改革要从培养人才下手，培养人才就要改革科举制度，要士大夫放弃章句小楷之积习，而把科学工程悬为终生富贵的鹄的……”
李鸿章变革观点中最核心的部分就是要改变士大夫的人生观，但是由于中国的封建统治的时间长、封建制度完备，人们封建意识很浓，变革根本没有触动封建专制制度。而这恰恰是日本比我们做的好的地方，日本视教育为立国之本，从江户末期就开始引入了先进的西方思想，即使在闭关自守的漫长岁月里，他们也不是完全禁止西方的学说，在课堂上没有太多的学科限制，这培育了日本民族学习多方面的知识的精神和进取心，为变革的胜利打下坚实的基础。
因此，对变革来说，科学技术虽然重要，但是更为重要的是政治制度和文化思想的变革。如果缺乏正确的价值观，即便是拥有先进的武器，也断然用不好，最终会走向衰落。笔者在此借人力资源的胜任力冰山模型来对自己的观点进行阐述：
对变革来说，冰山模型“水面上”的部分是先进的科学技术，是可以通过努力在短期达成一定效果的。这类似于我们在绩效体系设计中进行工具的选择、制度建设、激励方式的设计等。而冰山模型“水面下”的部分就是士大夫的人生观，是一个人的动机、内驱力、价值观，这才是影响绩效管理最终能否取得成功的关键。
因此，注重绩效工具的选择、制度的建设以及激励方式的设计虽可在一定程度上促进公司绩效管理的运行，但如果忽视对经理人进行绩效管理认知的正确引导，结果必然是抓大放小，只能实现局部改进。
平衡记分卡的战略地图清晰的演绎了企业价值创造的流程，将无形资产的重要性提升到一个前所未有的高度；个人绩效管理也是一样，经理人的潜在的动机、内驱力、价值观不仅决定了绩效管理工具能否在企业内部发挥作用，也对绩效管理能否驱动企业目标的实现起着决定性的作用。
在实际工作中，无论我们用多么完美的工具、制定多么完善的制度、采用多么科学的激励手段，我们都会在绩效管理的过程中都会面临一些共性的问题。例如：“无论由谁来进行绩效评价，评价者都有可能受到一些偏见的影响，造成最终评价的歪曲甚至出现恶意的轮流坐庄”。
经理人可能会因为使员工获得更多的绩效加薪和报酬、激励员工、避免与员工产生对抗等原因而夸大评价信息；也可能会因为想要警醒员工、教训不听话的员工等原因会压低评价信息。出现夸大或压低评价信息可能会带来绩效评价失真、内部矛盾升级、核心员工流失、部门效率降低，严重甚至会影响企业目标的实现。
影响经理人绩效管理误差的原因主要有两个，一个是不会，一个是不愿意。不会是能力的问题，可以通过培训和训练得以解决；不愿意就是动机和价值观的问题，这就需要企业创造一种让经理人觉得通过提供准确的绩效评价信息获得的利益要比提供不准确的绩效评价信息获得的利益更大的机制，上下同欲，齐心协力，共同确保绩效管理发挥其牵引、约束、激励、竞争和淘汰的作用。
3.一个问题的解决，往往在本系统里无解，需要到更高一级的系统里才能找到答案
绩效管理涉及公司经营研讨、客户价值主张定位、战略地图的搭建、企业战略的分解、各层级目标责任书和工作计划的制定、企业绩效状况监控、激励政策制定等，这些事情都不是人力资源部们能够承担的。人力资源部门应该将自己定位成为组织的各级管理者提供相关的工具和方法的角色，让各级管理者成为绩效管理的主角。
罗伯特.卡普兰教授和戴维.诺顿博士在《战略中心型组织中》一书中提出“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则的第一点就是“高层领导推动变革。”如果只是为了客观的评价员工的绩效贡献或单纯的以提升个人绩效为目的，由人力资源部来领导绩效管理，那么人力资源部将很难把公司的整体战略转化为具体的指标和行动。很难想象没有高层参与和支持的战略变革可以实现组织横向和纵向的协同，使组织效率达到最大化，进而取得最后的成功。
另外绩效管理能否有效实施还取决于企业的组织结构是否合理，职位分析和职位设计是否规范，流程和职责是否明确，激励设置是否明确，薪酬设计是否具备公平性、竞争性、激励性等。如果这些方面存在问题，可能每个人都会感觉到绩效结果的不可控性，最终难以实现绩效的牵引、约束、激励和竞争淘汰机制。
因此在进行绩效管理体系设计的时候，如果只局限在绩效考核模块或人力资源部这样单一的领域进行思考，结果一定会出现诸多限制条件，最终导致绩效管理的实施受阻，事倍功半；相反，要在前期做好充分的沟通和准备，以系统设计的思维开展绩效设计工作、选择合适的绩效工具、正确传达战略意图，使组织真正围绕战略协同化，让战略成为每个人的日常工作和持续性的流程，最终实现组织的战略目标。
最后，送给大家一句我很喜欢的话：“不是工具没有用，而是因为你没有用，因为你没有用，所以你不会用。”希望大家能本着“举一反三、学以致用、大胆怀疑、勇于创新、不尽信书”的精神，在本岗位做出卓越的贡献。
一、救命稻草
2006年，索尼公司前常务董事天外伺郎写了一篇名为 《绩效管理毁了索尼》的文章，他在文中提出索尼衰落和巨亏的祸根，就是引入了绩效考核。此文一出，在业界引起了轩然大波，在企业界，只要一说搞绩效管理，马上就会有很多深受绩效之苦的企业家和HR拿此事进行反驳，仿佛在深水中抓住了一根救命的稻草……
二、深海灯塔
2013年，谷歌风投的合伙人瑞可·克劳发布了一段关于OKR的视频，从此，OKR开始风靡全球。那些深受绩效之苦的企业家和HR又仿佛在航海中发现了一座灯塔，开始在公司内部尝试引入OKR管理。于是，我们在2016年的招聘中就已经能找到不少 “熟悉甚至精通OKR” 的“专业人才”。有点讽刺的是，直到2017年下半年，有关OKR的书籍才在国内上市……
三、旗、鼓、兵
从2017年开始，由腾讯人力总经理马海刚老师，人大教授彭剑锋老师主编的《HR+三支柱》受到越来越多HR的关注。作者在书中列举了腾讯、华为、阿里巴巴等优秀企业实施“三支柱”的成功案例，在行业竖起一面学习“三支柱”的大旗。一时间，众多企业开始轰轰烈烈的推行“三支柱”的建设。COE、SCC、HRBP在各种培训和论坛鼓噪四起、声势浩大、遍地开花，成为最时髦的行业术语。可想而知，用不了多久，那些深受绩效之苦的企业家和HR将“进化”成对“三支柱”盲目推崇大军中 “知其然不知其所以然”的一员小卒,最终使“三支柱”在自己的企业偃旗息鼓。
四、工具致胜？
根据中人网对1200余家企业的调研显示，对绩效管理在自己企业的运行感到满意的只占17.6%，而对绩效管理在自己企业的运行感到不满意的比例却高达71.7%。为了做好绩效管理，HR对各类绩效管理工具产生了极强的依赖性，从现代绩效管理引入中国至今，我们经历了MBO、KPI 、BSC、OKR、三支柱等绩效管理工具的迭代，HR更是以“屡败屡战”的精神尝试着不同的绩效管理工具，以求找到最适合自己企业的绩效管理方法。那么影响绩效管理在企业运行的满意度会是绩效管理工具的选择吗？
五、“斟”知“拙”见
笔者认为，先进的工具不足以完全保证实现期望的绩效结果。MBO和KPI并没有过时，BSC、OKR以及三支柱也不是绩效管理的救世主。选择适合自己企业应用的绩效管理工具固然重要，但如果在企业内部没有形成一个良性、正向的绩效引导机制，企业家或经理人也都以不求甚解、浅尝则止的态度去面对这项工作，那结果一定是无法达到预期的。因此，要最大限度的实现绩效管理的价值，就一定要做到 “工具-动机-体系设计”的全面协同。
1.凡是工具能解决的问题都不算是真正的问题
中日两国在19世纪下半叶，几乎在同一时间内，在几乎相同的历史背景下，分别发动了一场意义重大的变革——洋务运动和民治维新。
中国的洋务运动取得了辉煌的成就，这场革命建立起来了近代意义上的商业工业及军工业，在短短的几十年内，大清国的经济总量年增长超过了20%以上，在军事上，北洋水师的综合实力更是在当时排名世界第八，亚洲第一。
但是在甲午战争中，综合实力远超日本的北洋水师全军覆没，中国被迫签订丧权辱国的《马关条约》，中国半殖民地半封建程度日益加深，险些遭受被列强瓜分的命运。而日本则跻身资本主义列强行业成为近代亚洲唯一保持独立的国家。
可见先进的武器装备并不足以保证战争的最终胜利。绩效管理也是一样，我们可以从MBO、KPI 、BSC、OKR、三支柱等工具中选择我们认为最先进或最适合的工具，但它还不足以完全保证我们能得到想要的结果。
其实，如果运用得当， 最简单的考核方式也一样可以取得巨大的成功；如果运用不当，即使是在华为、阿里巴巴、腾讯取得巨大成功的“三支柱”、在Google取得成功的OKR、在美孚石油取得成功的BSC都不能保证组织取得最后的成功。
索尼因KPI走向衰落，IBM却因KPI起死回生。因此，笔者认为在企业绩效管理中，凡是工具能解决的问题都不算是真正的问题。
2.冰山之下：上下同欲者胜
同样是变革，为什么洋务运动最后失败了而明治维新却成功了呢？李鸿章在同治三年给恭亲王奕䜣的一封关于自强运动的信中就给出了答案。李鸿章说：“中国到了19世纪唯有学西洋的科学机械才能生存，中国和日本孰强孰弱要看哪一个变得快……我们改革要从培养人才下手，培养人才就要改革科举制度，要士大夫放弃章句小楷之积习，而把科学工程悬为终生富贵的鹄的……”
李鸿章变革观点中最核心的部分就是要改变士大夫的人生观，但是由于中国的封建统治的时间长、封建制度完备，人们封建意识很浓，变革根本没有触动封建专制制度。而这恰恰是日本比我们做的好的地方，日本视教育为立国之本，从江户末期就开始引入了先进的西方思想，即使在闭关自守的漫长岁月里，他们也不是完全禁止西方的学说，在课堂上没有太多的学科限制，这培育了日本民族学习多方面的知识的精神和进取心，为变革的胜利打下坚实的基础。
因此，对变革来说，科学技术虽然重要，但是更为重要的是政治制度和文化思想的变革。如果缺乏正确的价值观，即便是拥有先进的武器，也断然用不好，最终会走向衰落。笔者在此借人力资源的胜任力冰山模型来对自己的观点进行阐述：
对变革来说，冰山模型“水面上”的部分是先进的科学技术，是可以通过努力在短期达成一定效果的。这类似于我们在绩效体系设计中进行工具的选择、制度建设、激励方式的设计等。而冰山模型“水面下”的部分就是士大夫的人生观，是一个人的动机、内驱力、价值观，这才是影响绩效管理最终能否取得成功的关键。
因此，注重绩效工具的选择、制度的建设以及激励方式的设计虽可在一定程度上促进公司绩效管理的运行，但如果忽视对经理人进行绩效管理认知的正确引导，结果必然是抓大放小，只能实现局部改进。
平衡记分卡的战略地图清晰的演绎了企业价值创造的流程，将无形资产的重要性提升到一个前所未有的高度；个人绩效管理也是一样，经理人的潜在的动机、内驱力、价值观不仅决定了绩效管理工具能否在企业内部发挥作用，也对绩效管理能否驱动企业目标的实现起着决定性的作用。
在实际工作中，无论我们用多么完美的工具、制定多么完善的制度、采用多么科学的激励手段，我们都会在绩效管理的过程中都会面临一些共性的问题。例如：“无论由谁来进行绩效评价，评价者都有可能受到一些偏见的影响，造成最终评价的歪曲甚至出现恶意的轮流坐庄”。
经理人可能会因为使员工获得更多的绩效加薪和报酬、激励员工、避免与员工产生对抗等原因而夸大评价信息；也可能会因为想要警醒员工、教训不听话的员工等原因会压低评价信息。出现夸大或压低评价信息可能会带来绩效评价失真、内部矛盾升级、核心员工流失、部门效率降低，严重甚至会影响企业目标的实现。
影响经理人绩效管理误差的原因主要有两个，一个是不会，一个是不愿意。不会是能力的问题，可以通过培训和训练得以解决；不愿意就是动机和价值观的问题，这就需要企业创造一种让经理人觉得通过提供准确的绩效评价信息获得的利益要比提供不准确的绩效评价信息获得的利益更大的机制，上下同欲，齐心协力，共同确保绩效管理发挥其牵引、约束、激励、竞争和淘汰的作用。
3.一个问题的解决，往往在本系统里无解，需要到更高一级的系统里才能找到答案
绩效管理涉及公司经营研讨、客户价值主张定位、战略地图的搭建、企业战略的分解、各层级目标责任书和工作计划的制定、企业绩效状况监控、激励政策制定等，这些事情都不是人力资源部们能够承担的。人力资源部门应该将自己定位成为组织的各级管理者提供相关的工具和方法的角色，让各级管理者成为绩效管理的主角。
罗伯特.卡普兰教授和戴维.诺顿博士在《战略中心型组织中》一书中提出“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则的第一点就是“高层领导推动变革。”如果只是为了客观的评价员工的绩效贡献或单纯的以提升个人绩效为目的，由人力资源部来领导绩效管理，那么人力资源部将很难把公司的整体战略转化为具体的指标和行动。很难想象没有高层参与和支持的战略变革可以实现组织横向和纵向的协同，使组织效率达到最大化，进而取得最后的成功。
另外绩效管理能否有效实施还取决于企业的组织结构是否合理，职位分析和职位设计是否规范，流程和职责是否明确，激励设置是否明确，薪酬设计是否具备公平性、竞争性、激励性等。如果这些方面存在问题，可能每个人都会感觉到绩效结果的不可控性，最终难以实现绩效的牵引、约束、激励和竞争淘汰机制。
因此在进行绩效管理体系设计的时候，如果只局限在绩效考核模块或人力资源部这样单一的领域进行思考，结果一定会出现诸多限制条件，最终导致绩效管理的实施受阻，事倍功半；相反，要在前期做好充分的沟通和准备，以系统设计的思维开展绩效设计工作、选择合适的绩效工具、正确传达战略意图，使组织真正围绕战略协同化，让战略成为每个人的日常工作和持续性的流程，最终实现组织的战略目标。
最后，送给大家一句我很喜欢的话：“不是工具没有用，而是因为你没有用，因为你没有用，所以你不会用。”希望大家能本着“举一反三、学以致用、大胆怀疑、勇于创新、不尽信书”的精神，在本岗位做出卓越的贡献。
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