拥有一些不计较工资还能把公司当家的员工是每个老板的梦想，然而……
 
说实话，这个标题写的确实有点儿拉仇恨。所以提前写个声明，将这句话洗白一点，降低大家对这句话的反感排斥情绪。
 
首先，「怎样能让员工情愿不拿工资地为你卖命？」并不是终极目的，作为创业者，你不应该向它看齐，但不可否认，在创业的过程中，变数重重，难免会出现手头拮据的情况，如何能够收拢住人心，让他们在考虑职场的时候不单纯以眼下的工资作为去留的标准，这应该是每一个创业者都需要去解决的难题。
 
另外，这篇文章不仅是给创业者看的，也是给职场上的年轻人看的。现在最为流行的一句话就是：「好公司只给你谈钱，坏公司才给你谈理想，谈情怀。」但是，如果你将自己的职业规划，职场发展当做是一次创业的话，你就会发现很多时候付出与所得并不是呈现线性正相关的，更普遍的情况是，你越是愿意在前期投入很多，甚至是出现「赔本」的状态，挺过了最低谷，你越能在远期获得更加丰厚的回报。
 
马云曾经说过这样一句话：「如果一个企业家要做得久，做得好，他每天考虑的大部分事情，都应该跟钱没有关系。和钱有关的都不是战略性的，不以利益为出发点的战略决策才是真正的庙堂之策。」
 
创业如此，职场生涯又何尝不是呢？
 
那么，摆在所有年轻人们面前的一道难题是：「我该怎么去判断哪些公司真的是值得我去为之付出的呢？」所以，这样一篇文章也是写给上班族看的。
 
人心是世界上最难以捕捉的事物，而作为科技公司创业者，你最应该学会的就是如何洞悉人心。但往往很多公司老板，在跟公司员工展开谈话的时候都倍感艰难，尤其是跟薪资，升降级有关的对话上更显得如履薄冰。有无数的经理都曾经遭遇过这样的一幕场景。
 
一个神采奕奕的清晨，吃完了早饭，把车停好位置，拎着公文包走进办公室刚刚坐下，赫然发现员工在桌子上放着一封辞职信，刚才还阳光灿烂的心情顿时阴云密布，但是还要在办公室以外的地方装出云淡风轻的样子……
 
根据 PayScale 的调研结果显示：73% 的老板在跟他们的员工谈论薪资的时候都「不是非常有信心」。那么该如何做到让员工不要这么「短视」，不会被每个月发来的那点工资败坏心情呢？
 
一、一个强大的，浸润每一个人的公司文化
 
很多人对企业文化不以为然，觉得那不过是装点门面的一块儿牌匾而已。但往往创始人越是不注意公司文化的建设，到最后就会被很多外界因素牵着鼻子走。事实上，只要是有一群人扎堆出现，形成了组织，团队，那么必定是有一种文化出现的。你如果不去引导，不去规范，那么坏的文化就自然趁虚而入。
 
什么是坏的文化呢？公司内部拉帮结派，几个员工没事儿长吁短叹，抱怨不已，一个又一个员工把辞职信放到桌子上，你却不知道里面到底是何原因，桌面上的价值观喊的斩钉截铁，桌面下一堆人利用制度的漏洞营私舞弊，发现问题没人敢说，出了问题个个甩锅，有了利益一拥而上，加班加点推诿逃脱。
 
优秀的公司文化应该是什么样的呢？它应该是以创始人的愿景为出发点，铺设出一条直抵目的地的路径。愿景是最为核心的东西。举个例子吧，当时 Pandora（世界上最大的在线音乐公司之一）的创始人在创业初期，真的是没钱了，兜儿比脸还干净，但是他还是想留住眼前这个 50 人的团队，他说了下面这段话，简直就跟一段咒语一样，这 50 名员工不要工资了，就这么死心塌地跟着创始人一起干下去了！
 
我们都知道，我们已经创造出来了一款独一无二的产品，它能完美解决一个非常重大的问题。在这个世界上，从来没有人做过这样的事。其实当我们在使用我们所开发的产品，我们都知道它是多么具有魔力，而这样的魔力最终肯定会找到归宿。
 
这个世界上，没有人不爱音乐，上百万的音乐人每天都在制造最美妙的音符，但是他们相互之间却不知道彼此的存在。当我们的产品最终找到落脚点的时候，整个音乐界的文化会因我们而发生天翻地覆的变化。试问你自己，这辈子你能有几次机会碰上眼前这样的契机？
 
除了愿景之外，这里还会有若干个价值观能为公司保驾护航，它们是铁的原则，雷打不动。
 
这里还是拿阿里巴巴做例子好了。马云曾经在一次演讲中回忆道：在创业初期，他给公司订立了以下几条价值观：尊重，诚信，担当等等，而且在接下来的创业日子中，为了捍卫这些价值观，马云是一次又一次承担起了背水一战，破釜沉舟的决心与勇气来的。
 
比如不行贿，哪怕一单生意都没有，都不能违反这个原则。当时创业初期，马云的销售团队中有三个人贡献了团队整体 70% 的业绩，后来发现其实这三个人是给别人回扣了，开除了他们就意味着业绩灰飞烟灭，不开除他们就是在价值观面前做了让步。但是到最后，这三个人还是被开掉了。
 
只有在明确了企业愿景，以及价值观的前提下，创业者才有可能得到员工的尊重以及信任。
 
二、愿景之下，在时间轴上列出清晰可见的一个个目标。
 
所有看似不可能完成的任务、目标，都可以将其分解成为一个个操作性极强的任务，它们散落在公司发展的时间轴上，每一个目标的责任人是谁都有着明确的界定。
 
确保让员工们知晓，当公司不断壮大的同时，作为员工个体他能够得到怎样的好处，职场发展上会有着怎样的前景。当员工的个人前途跟公司的战略规划牢牢绑定在一起的时候，员工肯定不是为了眼前这点儿工资来为你做事了。
 
三、一个公平、透明、合理，不以惩罚为目的的绩效评估机制。
 
当你开始搭建自己的绩效评估系统的时候，第一件应该做的事情便是确定到底多长时间做一次评估？评估的频率完全取决于公司的性质，它是一家初创公司吗？如果是的话，一年一次的绩效评估实在是太过漫长了。别说一年了，就在一个季度里面很多事情都会改头换面。如果你现在处于创业初期，最理想的频率应该是一个季度进行一次评估。
 
评估的机制不应该是以惩罚为目的，很多员工听到绩效评估就头大，看到人资的人腋下夹着文件夹走过来就皱眉，其实这都是大公司的弊病。
 
绩效评估的本质，是分析在过去的一段时间内，员工本人在岗位上的匹配程度，既定计划的完成程度，对本岗位有何建设性的建议，工作中遇到了怎样的问题，未来的工作该如何展开会更富有成果。当然，这一切都不是最重要的。绩效评估系统最重要的一点：为员工指明方向，他个人的职业发展是否跟得上公司的发展进度，如果有不匹配的情况，该怎么做才能让事情变得更好。
 
同时，在绩效评估的过程中引入多个角度，切忌从一个人的视角上去评定一切。每个人总是有着自己的偏好，员工需要得到上级、同级、跨部门合作者等多个角色的评价，这样做，员工的绩效才能更加立体，客观。
 
最终，只有在这样一个公平、透明、合理、不以惩罚为目的的绩效评估机制中，每一个人才会投入其中，而每隔一段时间，公司就会焕然一新。
 
四、透明度原则是解决一切纷争矛盾的终极武器
 
如果你现在是在创业，那么员工对你来说就有了更加特殊的意义，它远离一般意义上的上班族，每一个自愿加入进来，与你同甘共苦的员工，更应该被视为「合伙人」。
 
既然是合伙人，那么信息的透明度是摆在第一位的。项目的进展情况，目前出现了怎样的问题，所有人对公司的进展程度需要保持同步性。当然，也因为刚开始创业团队人数少，这一点从技术上来说很好保证。
 
等公司逐步地壮大，人员越来越多。透明度的重要性就更加凸显出来。往往更加普遍的剧本是：跟着老板打拼吃苦，一路熬过来的老员工，忽然有一天看到办公室里多了一些新鲜的年轻面孔，他们衣着光鲜，自信的目光似乎在挑战着每一个人。这些外部招聘过来的新员工，入职第一天往往就跟老员工身处同样的级别，甚至还会高过一些老员工。
 
这个时候团队内部矛盾、愤懑自然难免。而透明度是理顺这一切，实现公司成功过渡转型的有效工具。你需要让每个人知道每个岗位对应的特定角色是什么，外部招聘又是依循着怎样的标准。
 
同样，在产品研发，市场扩张的过程中，部门之间也会出现非常让人头大的矛盾。国外的科技公司往往愿意把这些问题在一次员工大会上彻底公开化，让所有人都瞄准问题的解决方案，就事论事，将个人感情撇除出去。
 
以上只是几个大的把握原则，如果读者觉得这说的都太虚头巴脑，云里雾里的，不妨直接看下面的这几条建议，非常具有操作性：
 
关键要记下来的原则：
 
要做的事：
 
1. 请用一切行动来证明你是多么重视每一位员工，这有可能不仅仅是体现在工资发放上面。当然，你要竭尽所能地确保工资的按时，正常发放。Airbnb 的创始人在创业初期，商业模式并不被投资人看好，手上的钱实在有限，他是靠着刷信用卡来发放工资的。也只有在员工很明白无误地看到你的诚意之后，他们才会愿意与你共同承担创业初期的压力与艰辛。
 
2. 解释每一个决策背后的原因是什么，让员工知道他跟你是一条船上的，更让他知道你在处理人资方面的很多决策，都是有据可依，不存在争议的。
 
3. 定期的跟员工展开沟通交流，每一次沟通之前先自己排练一下要说什么话，有可能员工会提出什么问题，你又准备了怎样的解释。
 
不要做的事：
 
1. 拖拖拖，每次员工向你投来灼热的，期待的目光，你都统统躲闪掉了，自己安慰自己：哎呀等到年底再说。到了年底，终于谈薪资，晋降级的时候，往往自己还没张口，桌子上就多了一封辞职信。
 
2. 不要装着不知情，不要把员工当傻子，觉得随便给出一套理由，就可以把自己的责任转移给其他人，往往在你开口为自己开脱的那一刻，信任就已经荡然无存。不要拖欠工资。
 
以上就是给科技公司创始人写的内容，真的能做到上面的几点内容，员工真的会不在乎手头的那点工资，无偿地为去打造一份事业。而对于那些初入职场的年轻人来说，谁都想在「下一家阿里巴巴」，「下一家 Uber」公司供职，可是，如何找出这些公司呢？只要能确定这些公司升值潜力巨大，我不要工资干上两三年也没啥大事儿啊！
 
这里列出几条原则，供大家参考。
 
首先看公司的 CEO 是否有着丰富的管理经验，对行业是否有着深刻的认识。但这一条也不一定绝对正确，你看马克扎克伯格不也是首次创业就搞出来了 Facebook 了么？但总的来说，如果你的 CEO 满足上述的两个条件，初创公司在后续运营中变数会少一些，风险会小一些。
 
公司是否有足够的钱支撑运营。一方面，公司现在躺在银行账户里的钱是否能够支撑未来一年的运营；另外一方面，是否已经有投资人透露追加投资的意愿。
 
学习：公司是否是一个学习型组织？每个人都愿意敞开思维，保持开放型心态，共同进步。
 
诚恳：公司创始人对待员工是否诚恳，是否视如己出，这就跟前面所说的呼应起来了。
 
相互的评价：抽时间跟员工们聊聊，看看他们怨言多不多。有些时候怨气还会撒向客户。这可是最具有毒性的了。一家不尊重客户，背地里说坏话的公司，最不应该去。
 
行业大环境以及具体的营收模式
 
这个就得考虑你个人的战略眼光了，三年后，五年后，你所身处的行业会是怎样的情景，你是否相信你所待的公司会在未来扮演更加重要的角色？
 
以上的内容，是从创业者和上班族两个角度给出的建议。当然，没有人是可以不要一分钱薪水无偿地为某人打工的，每个人都要生存，但同样不能否认的是：一个团队只有不盯着眼下的薪水，目光牢牢锁定在未来，这样才有可能在未来的市场中开辟出属于自己的，理想的生存环境。