管理：好员工是“试”出来的！
2018-08-13 14:34:04 来源:儒思HR人力资源网 作者:马特·穆伦维格 浏览46次
在Automattic，我们不会在乎你是否符合“好员工”的所谓标准，而是专注你所创造的价值。我们用结果和产出说话。我不在乎你的工作时间，你可以晚起或者下午去学校接孩子，你也可以去打高尔夫，然后从凌晨2点工作到5点。关键的问题是你到底做了什么?很多人并不需要每天坐办公室，他们用其他方式也能创造出了不起的东西，Automattic的员工正是如此。我们公司用开源软件工作，做的一个分散式的产品，所以把员工从朝九晚五中解放出来在Automattic行得通。另外，弹性工作制的实现也因为我们有一支自觉的团队。
我们曾经也像绝大多数公司一样，通过简历筛选和面试来聘用员工。那时候，我们学微软和谷歌，问求职者一些脑筋急转弯似的问题，也看重他们过去的经历，特别在意他们曾在哪些创业公司工作过。候选人会被5名员工面试，我们都会带他(她)去吃面试午餐。在招聘过程中我们投入了大量精力，并且尽最大努力严格筛选。
尽管如此，我们还是有很多时候选错人，这会让你大失所望。当你决定聘用一个人，似乎就会对他(她)寄予全部期望。如果最终不成功，你会深刻反省：是我的错吗?作为管理者，这是我该做的事吗?我们怎么会漏掉一些不太好的信号呢?其他公司的管理者好像对此不以为意，认为三分之一的新员工流失是正常的事情，但我们却觉得这样的效率远远不够。
你在反思的时候会清楚地发现，面试这种方式中的某些特质确实影响到了我们：例如，求职者在餐厅的说话和行为方式，与他工作中的表现完全无关。有的人在面试时发挥惊人，能征服每位面试官。但是，既然实际工作与迷倒他人无关，那么面试技巧也不能等同于员工的表现。像工作一样，面试也可能只是走过场，而没有实际的“产出”。
“试用”评估
聘用成功与失败的原因到底是什么?我们思考得越多，就越发意识到除了和求职者一起工作之外，别无他途。所以，我们逐渐改变了方法。我仍然会亲自查阅收到的大部分简历，把没有相关经验，没有技术能力或者求职申请上有错误的人直接排除，这个淘汰率大约为85%。
我们最重要的转变是要求每位试用候选人以合约的方式和我们一起工作3到8周。候选人与未来可能的同事并肩作战，完成真实的工作任务。他们不用立马辞去现有的工作，可以晚上或者周末为我们工作。虽然时间灵活，但大多数人每周依然需要花10到20小时为Automattic工作。试用的目标并非让他们完成某个产品或者定量的工作，而是让我们能快速有效地评估，试用者和公司之间是否相互匹配。我们评价他们的时候，他们也可以给Automattic打分。
如果你申请客服职位，就会直接与客户接触;如果你是工程师，就会去写真正的代码;如果你是设计师，就会做设计工作。有时候，出于某种工作性质的原因，需要我们灵活处理：比如候选人申请的是商务拓展工作，我们不可能把他派去和潜在的合作伙伴谈判，因此我们会准备与真实工作尽量接近的任务，他会被要求准备演示文稿，分析商业问题，或者评估潜在项目的财务回报。
尽管试用任务不会与申请的工作内容100%重合，但还是能比一顿午餐让我们更加了解求职者的技能和对企业文化的适应性。我们对一些能力格外重视，比如自我激励、书面沟通能力(因为我们大多数人都是远程工作，所以非常依赖即时通信)，和应对错误的方式等等。我们并不期待候选人表现完美，更重要的是他如何发现错误，就错误进行沟通，以及从错误中学习的能力。
“文字”面试
只有极少数人会反对试用或者说他们没时间参与。试用听起来像是额外的工作，但是这点正好起到过滤的作用，留下了我们想要的人。他们愿意为成功付出、对公司充满热情，因而会把试用作为优先选择。试用制不是淘汰赛，如果试用的10个候选人都很有能力，我们也许会聘用所有人。求职者是在与我们的质量标准体系竞争，而不是在相互竞争。
我们会在试用过程中提供很多反馈。如果认定某个候选人不行，出于对彼此的尊重，我们会尽快结束试用过程，有时候应聘者也会提前终止试用。
同时，我们会把试用的协调列为更为优先的工作。试用制需要投入大量的时间。我们发现，每个Automattic员工最多只能督导2~3个试用员工。我们有4个工程师在各自部门负责督导任务。在我们的公司文化中，督导试用任务优先于日常工作。如果有人因为督导任务，需要暂时放下手头的工作，对这点我们完全接受。
试用期结束后，所有参与员工对于是否愿意与候选人共事都有了清晰的判断，最后一步则是由我来面试。即便现在公司已经发展成熟，我还是会花至少三分之一的时间亲自招聘。为了与我们的试用制一致，这几年我对自己的面试方式做出了很大调整。我的面试只会通过文字信息的Skype聊天或者即时通信进行，我并不知道面试者的性别或种族，只能看到屏幕上的文字。这个过程类似双盲测验，能让我集中关注面试者的工作热情和文化适应性。95%参加最终面试的人都得到了工作机会，这也证明我们的方法有效。
即使最终没有被聘用的那些人，他们也能从我们提供的优缺点反馈中获得价值。如果我们看到他们身上的潜力，会鼓励他们继续提升技能，然后再来应聘。再次来应聘的人通常都很有竞争力，因为他们认真聆听了我们的反馈并努力改进。
着眼长期
“试用”不仅能帮我们选出能在Automattic成功的人，还能帮助有潜力的员工避免未来职业生涯中可能出现的大问题。如果工作几个月之后双方发现彼此不合适，公司完全可以让这个人一走了事。但是，这对双方来说都不是最好的结局，我们需要处理流动成本，对员工而言更是糟糕。他们可能已经辞掉了之前的工作;可能从美国东岸搬到了西岸。他们的简历上还会留下一个短暂的工作记录，这对未来找工作并不利。
我们希望Automattic的雇用关系能够延续数十年。然而，大多数硅谷公司不这样运作。我们坚决认为，形成最具生产力的关系需要经过数年，而不是几个月。如果你在拍电影，拍的时候把演员集合起来，拍完后便各自离开，这能行得通。但是，如果你想打造能够改变世界的产品，花的时间则要长得多。让员工的职业生涯中有很长的一段时间都留在我们公司，这样能够创造极大的价值。
有人认为，现在的年轻员工对任职长短的看法已经完全不同了，他们想要更频繁地换工作。这或许是真的，但是我认为实际上公司方面也变了。如果公司把所有人都视为短期员工，那么在员工的投入和保留上，管理者就会基于短期化形成全然不同的做法和态度。因此，忠诚应该是相互的。
弹性工作制理念是公司采用这一独特雇用流程的原因之一：我们不遗余力地寻找适合企业文化的人。外部人总在质疑，公司壮大之后，我们宽松的管理系统是否依然有效。他们说：“当公司只有10到15人的时候，该系统没有问题，但是一旦人数达到30，它就会垮掉。”当我们发展到超过30人之后，这个神奇的数字又变成了100，然后是150。现在我们已经接近250人，仍然没什么大问题。
试用的方法也帮我们解决了工作中的一些“怪癖”。例如，我们通常不愿意雇用没有工作经验的人，因为他们可能不太熟悉公司这种无为而治。但是，这不意味着我们从来不雇用年轻员工。事实上，我们得到的少年天才远不止一个。我自己创立WordPress的时候就只有19岁。我们很多员工在职业生涯的某个阶段都是自由职业者，这对他们的自我管理很有帮助。
试用制或许不适合你的公司，但你可以用它对传统的面试程序进行补充，透过现象发现真正的潜力股员工。正确评估求职者的实际工作能力，才能获得最好的招聘回报率。评估的方式有很多种，也许是试用，也许是报告陈述，也许是一个下午完成的短期任务等等。
把员工放到最合适的岗位，对公司产生的影响胜过一切。老话说得好：“坏团队不会有好管理”。真正好的招聘，能够找到公司需要的技能以及与之匹配的人，也只有这样才能确保组建一支好团队。
我们曾经也像绝大多数公司一样，通过简历筛选和面试来聘用员工。那时候，我们学微软和谷歌，问求职者一些脑筋急转弯似的问题，也看重他们过去的经历，特别在意他们曾在哪些创业公司工作过。候选人会被5名员工面试，我们都会带他(她)去吃面试午餐。在招聘过程中我们投入了大量精力，并且尽最大努力严格筛选。
尽管如此，我们还是有很多时候选错人，这会让你大失所望。当你决定聘用一个人，似乎就会对他(她)寄予全部期望。如果最终不成功，你会深刻反省：是我的错吗?作为管理者，这是我该做的事吗?我们怎么会漏掉一些不太好的信号呢?其他公司的管理者好像对此不以为意，认为三分之一的新员工流失是正常的事情，但我们却觉得这样的效率远远不够。
你在反思的时候会清楚地发现，面试这种方式中的某些特质确实影响到了我们：例如，求职者在餐厅的说话和行为方式，与他工作中的表现完全无关。有的人在面试时发挥惊人，能征服每位面试官。但是，既然实际工作与迷倒他人无关，那么面试技巧也不能等同于员工的表现。像工作一样，面试也可能只是走过场，而没有实际的“产出”。
“试用”评估
聘用成功与失败的原因到底是什么?我们思考得越多，就越发意识到除了和求职者一起工作之外，别无他途。所以，我们逐渐改变了方法。我仍然会亲自查阅收到的大部分简历，把没有相关经验，没有技术能力或者求职申请上有错误的人直接排除，这个淘汰率大约为85%。
我们最重要的转变是要求每位试用候选人以合约的方式和我们一起工作3到8周。候选人与未来可能的同事并肩作战，完成真实的工作任务。他们不用立马辞去现有的工作，可以晚上或者周末为我们工作。虽然时间灵活，但大多数人每周依然需要花10到20小时为Automattic工作。试用的目标并非让他们完成某个产品或者定量的工作，而是让我们能快速有效地评估，试用者和公司之间是否相互匹配。我们评价他们的时候，他们也可以给Automattic打分。
如果你申请客服职位，就会直接与客户接触;如果你是工程师，就会去写真正的代码;如果你是设计师，就会做设计工作。有时候，出于某种工作性质的原因，需要我们灵活处理：比如候选人申请的是商务拓展工作，我们不可能把他派去和潜在的合作伙伴谈判，因此我们会准备与真实工作尽量接近的任务，他会被要求准备演示文稿，分析商业问题，或者评估潜在项目的财务回报。
尽管试用任务不会与申请的工作内容100%重合，但还是能比一顿午餐让我们更加了解求职者的技能和对企业文化的适应性。我们对一些能力格外重视，比如自我激励、书面沟通能力(因为我们大多数人都是远程工作，所以非常依赖即时通信)，和应对错误的方式等等。我们并不期待候选人表现完美，更重要的是他如何发现错误，就错误进行沟通，以及从错误中学习的能力。
“文字”面试
只有极少数人会反对试用或者说他们没时间参与。试用听起来像是额外的工作，但是这点正好起到过滤的作用，留下了我们想要的人。他们愿意为成功付出、对公司充满热情，因而会把试用作为优先选择。试用制不是淘汰赛，如果试用的10个候选人都很有能力，我们也许会聘用所有人。求职者是在与我们的质量标准体系竞争，而不是在相互竞争。
我们会在试用过程中提供很多反馈。如果认定某个候选人不行，出于对彼此的尊重，我们会尽快结束试用过程，有时候应聘者也会提前终止试用。
同时，我们会把试用的协调列为更为优先的工作。试用制需要投入大量的时间。我们发现，每个Automattic员工最多只能督导2~3个试用员工。我们有4个工程师在各自部门负责督导任务。在我们的公司文化中，督导试用任务优先于日常工作。如果有人因为督导任务，需要暂时放下手头的工作，对这点我们完全接受。
试用期结束后，所有参与员工对于是否愿意与候选人共事都有了清晰的判断，最后一步则是由我来面试。即便现在公司已经发展成熟，我还是会花至少三分之一的时间亲自招聘。为了与我们的试用制一致，这几年我对自己的面试方式做出了很大调整。我的面试只会通过文字信息的Skype聊天或者即时通信进行，我并不知道面试者的性别或种族，只能看到屏幕上的文字。这个过程类似双盲测验，能让我集中关注面试者的工作热情和文化适应性。95%参加最终面试的人都得到了工作机会，这也证明我们的方法有效。
即使最终没有被聘用的那些人，他们也能从我们提供的优缺点反馈中获得价值。如果我们看到他们身上的潜力，会鼓励他们继续提升技能，然后再来应聘。再次来应聘的人通常都很有竞争力，因为他们认真聆听了我们的反馈并努力改进。
着眼长期
“试用”不仅能帮我们选出能在Automattic成功的人，还能帮助有潜力的员工避免未来职业生涯中可能出现的大问题。如果工作几个月之后双方发现彼此不合适，公司完全可以让这个人一走了事。但是，这对双方来说都不是最好的结局，我们需要处理流动成本，对员工而言更是糟糕。他们可能已经辞掉了之前的工作;可能从美国东岸搬到了西岸。他们的简历上还会留下一个短暂的工作记录，这对未来找工作并不利。
我们希望Automattic的雇用关系能够延续数十年。然而，大多数硅谷公司不这样运作。我们坚决认为，形成最具生产力的关系需要经过数年，而不是几个月。如果你在拍电影，拍的时候把演员集合起来，拍完后便各自离开，这能行得通。但是，如果你想打造能够改变世界的产品，花的时间则要长得多。让员工的职业生涯中有很长的一段时间都留在我们公司，这样能够创造极大的价值。
有人认为，现在的年轻员工对任职长短的看法已经完全不同了，他们想要更频繁地换工作。这或许是真的，但是我认为实际上公司方面也变了。如果公司把所有人都视为短期员工，那么在员工的投入和保留上，管理者就会基于短期化形成全然不同的做法和态度。因此，忠诚应该是相互的。
弹性工作制理念是公司采用这一独特雇用流程的原因之一：我们不遗余力地寻找适合企业文化的人。外部人总在质疑，公司壮大之后，我们宽松的管理系统是否依然有效。他们说：“当公司只有10到15人的时候，该系统没有问题，但是一旦人数达到30，它就会垮掉。”当我们发展到超过30人之后，这个神奇的数字又变成了100，然后是150。现在我们已经接近250人，仍然没什么大问题。
试用的方法也帮我们解决了工作中的一些“怪癖”。例如，我们通常不愿意雇用没有工作经验的人，因为他们可能不太熟悉公司这种无为而治。但是，这不意味着我们从来不雇用年轻员工。事实上，我们得到的少年天才远不止一个。我自己创立WordPress的时候就只有19岁。我们很多员工在职业生涯的某个阶段都是自由职业者，这对他们的自我管理很有帮助。
试用制或许不适合你的公司，但你可以用它对传统的面试程序进行补充，透过现象发现真正的潜力股员工。正确评估求职者的实际工作能力，才能获得最好的招聘回报率。评估的方式有很多种，也许是试用，也许是报告陈述，也许是一个下午完成的短期任务等等。
把员工放到最合适的岗位，对公司产生的影响胜过一切。老话说得好：“坏团队不会有好管理”。真正好的招聘，能够找到公司需要的技能以及与之匹配的人，也只有这样才能确保组建一支好团队。
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