贾国龙当属餐饮行业的光环明星，内蒙古人的豪放、果断和仗义在他经营西贝的历程上展现得淋漓尽致。

他曾经在采访中提到“我对于互联网简直是似懂非懂，不予评论。”当众多餐饮人都在焦灼如何布局新零售时，这位实干家却依然在投入大部分的精力，研究如何让西贝人实现他们各自的梦想。

论如何激发员工的积极性，拥有企业归属感，贾国龙的管理方法论值得我们深思。

从最初的一家“黄土坡小吃店”发展成为在全国拥有 264 家店和 2 万多名员工的知名餐企，西贝已经走过整整 30 个年头。

我曾经说过一句话：员工第一，顾客第二，领导第三。

这一理念贯穿着西贝三十年的发展历程：从 2007 年建立爱心互助金，到今年的子女教育基金、普及重疾险;从交流平台《品味报》、早安贴，到亲子活动、组织员工家属旅游……除了“赛场机制”，西贝也在把对员工的关怀渗透进他们的生活，方方面面。

“把小西贝办成大西贝，把大西贝办成大家的西贝。大家的西贝就是我们的西贝，就是我的西贝。”不过分讲求狼性，甚至不吝付出，就是这样像家人一样维系的信念，让西贝历经 30 载春秋，成就今天。

一、成为员工的战略梦想人

餐饮行业很大，但企业都很小，就像我们每个餐饮人拿只桶到大海里打水，其实我多打一桶，你也不会少打半桶。所以我们众多的老板在一起做餐饮，然后约着一起吃饭，而且都还可以成为朋友。

其实每一个人都有梦想，梦想这个词可以很大，也可以很小，它就是由无数个小目标累加起来的。

孟德飞在西贝的工龄是24年，他现在是我们西贝超级肉夹馍店的项目经理，他希望能够带领他的团队用十年的时间开出500家店西贝超级肉夹馍店。去年成都的一次活动结束之后，他说他现在不甘心做千年老二，只当上海中心分部的副总厨，他希望能够创业做老大，以创业分部老大的身份去开店。

于是我为他创造条件，包括和他的上级沟通，上级说完全支持。就这样孟德飞成为了西贝快餐项目第一个创业经理。

每个西贝人其实都是一样的，不管是哪个岗位、哪个层级，当他的梦想说出来之后，我知道了，收到了，我就有责任成为他的梦想战略人，去帮他实现梦想。

二、做实员工的梦想

梦想这个词特别容易做空，人可以描述出很大的梦想，但是如何让梦想做实，如何让西贝员工的梦想在西贝的平台上实现。我觉得最大的挑战是老板和高级管理人员。

上个月月底，我们在沙漠拓展基地进行了几天的学习，在会上反思西贝上半年的经营成果。

我是老板，如果我的能力不够，战略不够，不能给大家指一条正确的方向，不能真正引导大家创造价值，那工作会非常累，而且出不了成果。

由此往下推，我们的高级干部在每一个业务板块上不能做有效工作，不能够把假动作区别出来，那你给门店定的标准，不一定会增加竞争力，也不会赢得顾客。

这个话题和梦想有什么关系呢?

因为在西北，许多干部都在表达成就了多少支部，成就多少人，是因为我们的逻辑是你能帮助多少人，那么你就可以做多大的事业，真正的挑战的就是把这个事做成。

比如说一个洗碗工，他的梦想非常的简单：

我能不能每个月多挣五百块钱，每个月休息两天变成休息四天，每年12天的年假让我回家，能否有合适的时机邀请家人来北京一起爬长城去看个故宫，吃全聚德烤鸭。

这些西贝都在有意的安排，比如今年安排了几百位够一定工龄的员工，还有明星员工们邀请家里的人到北京一起来旅游，费用由公司出，其实也是帮员工实现一个梦想。

除此之外，让员工实现梦想我们还有很多措施：

1.竞赛制激励，最大化提升员工能力

从传菜员到服务经理，从小学徒到分部的凉菜导师、店长，在西贝工作十一、十二年的员工比比皆是。

1989年，我们的一个员工老郑原在农畜产品基地看大门，此后在西贝干了整整18年，除了媳妇生孩子那一年，他就没离开过，“想晋升，就得好好干”。

我就想，这么多人，怎么让人不懈怠?我觉得体育竞赛，其实就特公道。为什么运动员在场上永远那么热情，第一他是在比赛，第二裁判约束他不能犯规。

于是我就把体育赛场的“裁判员制度”引入到了西贝，希望考核机制从以结果为导向，转向以过程为导向。

为了公平、公正，被选拔出来的“裁判员”超然于门店，吃住一切费用，全由总部支付。但时间长了，裁判员很有可能出现作假行为，于是将“真实”作为西贝文化中“六亲不认”的“高压线”。

一旦“裁判员作假”就会除名，“除名”不是不能当裁判员，而是开除出西贝，目前有300多名员工任职过“裁判员”，已经被开除了五名。

现在，裁判员由“巡视”变成了“驻店”，同时裁判员的选拔下沉到门店优秀员工。

我记得2016年4月8日那年第二季度西贝莜面村裁判员特训营隆重开营。在两位裁判长的带领下，来自各分部推荐、工作在一线的157名学员开始了为期8天的培训课程。

我就过去和他们说“赛场机制的管理体系在企业界一定是开创先河的，机制一定要有坚实的企业文化做为托底，才能让‘运动员’在赛场喜悦地赛下去。”

常驻的“裁判员”，他的职责就是在各个地方前前后后巡视，包括犄角旮旯，都要检查。同时，还要跟顾客互动，收集反馈意见。“裁判员”的工作量很大，每季度要访问不少于1000个客人。

但我认为，从另外一个角度来说，这种裁判员制度，也是变相的培训，提升员工的专业度。

“裁判员”本身在门店就是运动员，他被人裁判过。现在他又被抽出来去裁判别人。做过一次裁判员之后，他回到岗位上，更会当运动员。

另外再说一件事：

我们在长沙有两家店，有生意好的，也有生意相对差一点的。长沙的经理告诉我，我们生意好的店员工都愿意去，因为奖金高，生意差的店员工不愿意来，除了工资没有奖金。这个事我们也在反思：

难道生意差的店跟员工有关系吗?由于他们不努力把店做差的吗?

其实不是的，是选址的原因。遇上这种店怎么办?我们昨天晚上已经做了一个决定，西贝的店会分类，分出一些需要爬坡(经营难度高的)的店。

首先要选店长，派能力最强的店长，就像一个车爬坡一样，车的马力大爬坡的能力才强。而且还会测试具体坡度的高低，你是15度的还20度的还是30度的坡度，据说45度以上的就不能爬了，然后进行公开招标，为爬坡店单独设计奖励机制。

怎么设计呢?你半年把这个坡爬上去，除了有奖金，另外证明你能力强，可以提拔你甚至单独给你市场，这些是帮助员工实现梦想的方式。

顾客层面我们是做菜的，员工层面我们是圆梦的公司，这就是西贝经营的本质的另一面。我们的愿景就是要在全球每个城市每一条街都开一个西贝，是顾客最爱用餐地。因为西贝，人生喜悦。所以西贝其实完全是由愿景驱动的模式，不是利益驱动的公司。

2.拓展业务，让梦想真正落地

西贝一直有一个在全球每一个城市每一条街开出每一个西贝，让更多的员工有机会在平台上成长的愿景，我们才下决心要进入快餐赛道。

目前已经尝试了三年多，最早是做面，由西贝燕麦工坊，到西贝燕麦面，到麦乡村。一直在面的品类上做尝试，到市场开出两家店，北京、上海各一家，当时市场反馈其实很差，基本消费者不买账。

发现我们下了那么大的精力，在自己的小院里折腾，请了很多设计师为什么成果仍然不买账呢?就是干正餐太久了，太自以为是，于是我们决定暂停了，说明我们不懂快餐。

出于一个特别的机缘巧合的机会，半年之后又重启快餐行业。上海有一个做西式餐饮的朋友鸡排哥，他跟我讲他的梦想很大，希望开出很多的店希望和西贝合作，最后没有合作成，但是他启发了我。

原来我们是用正餐的思维做快餐，其实是可以用中式的方式做一个快餐店。

于是我们尝试在上海万象城店做肉夹馍，那家店就开始全面进入杂粮小铺改肉夹馍店模式。设备调整，门头转换，用了20天的时间，西贝超级肉夹膜店就呈现出来了。而且通过不断得迭代，每天的客流、营业额在之前杂粮小铺的基础上翻了一倍还多。

我们现在又正式启动了快餐项目，又在北京成立了快餐项目组，重新杀到了快餐赛道，为什么?

是愿景驱动，我们希望每个西贝的员工能在这个平台上成长，实现个人的梦想。

3.节制股东欲望，让利给员工

我把西贝和麦当劳做比较，它是全球餐饮市值最高的公司，但是他的利润是被股东分走了，西贝有什么不一样呢?

西贝从2016年回购了股东给我们的投资，之后就决定永远不上市，不上市是什么选择呢?其实我就成了大股东，还有高管是股东。我们和分部合作开店，总部是60%的股份，分部40%的股份，股份集中在西贝少数高管手里了。

但是我们有个约定我们要节制我们的欲望，把钱往下分，节制股东的欲望。把利更多的分给劳动者、出力的人，分在这个过程中贡献智慧和付出劳动的人。

节制股东欲望上，首先节制我的欲望。

中国企业都在学华为，我们也在学华为。经过长时间的学习，我找到了一个最重要的点：企业学华为，创始人要学任正非。任正非把自己的收益权降到了1.42%，而我作为创始人，我把的收益权能降到多少是最大的问题。

于是我们做出决定，几年之后，我和我爱人把85%份额的钱分给干部。

我为什么要公开讲这个话，因为只有讲出来，承诺才算数。

如果你不能按照那个承诺，那公司的员工、干部不会选择信任你。把梦想做实，要真的成为员工实现梦想的筑梦人，让他们信你是一个基本的条件。

所以我把自己的收益设置一了一个上限，超出的部分全分了。我对分部的老板也有相关决定，收入过千万了之后超出部分的50%需要分出去，投入奖励池，他们全部同意这个决定。

决定好吃的重要一环就是厨师，因为美食都是出自他们之手。

在我的标准里，只要是认真的厨师，就要授牌给待遇。结合厨师分级授星制度，厨师待遇要全面上涨。西贝厨师要比行业平均水平高出50%，前厅人员待遇也要比行业平均水平高20%。调薪后，西贝厨师的待遇就很可观，再加上设计精准的专业培训，还有望当小老板(创业精英)。

这些是实实在在的，真真切切的，让员工的梦想变实的举措，基层员工的梦想就是多挣一点，开心一点，让幸福感更强一些。