“非人”培训，需要重新定义。

通过“非人”（非人力资源经理的人力资源管理）培训，HR大都希望“推动直线经理充分参与到人力资源管理中来”。

但是，传统“非人”课程普遍存在的三个重大缺陷，极有可能导致学习之后，直线经理更不喜欢人力资源管理了。

不经意的致命误导

“非人”课程的第一句话，往往是：人力资源管理不仅仅是HR部门的事情，业务部门的管理者也要参与其中。这句开场白，是最大的误导。

早在1954年《管理的实践》中，德鲁克不惜用“人事管理为何宣告失败”的章节标题警告HR，老先生认为，人力资源管理工作之所以没有创造价值，往往是因为HR认为管理员工和工作“是专家的事，而不是管理者的职责”。

在对现实问题进行了分析之后，老先生还做出了一个悲观的预测：随着越来越多的专业人士加入人力资源部门，他们摩拳擦掌希望做出一些成绩，最终会导致一个更加糟糕的结果：原本很多应该由管理者承担的责任，被HR大包大揽到自己的手上。

有的朋友可能会说，我们做“非人”培训，不就是为了解决这个问题吗？

问题的关键在于，“非人”课程的开场白，不经意间强化了这种扭曲。“人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情”，言下之意，人力资源管理主要是人力资源部的事情；各位作为业务部门的管理者，请在工作中多多配合HR。

以这样的错误认知作为最开始的引导，结局可想而知。

美国最知名的调研公司之一盖洛普，在1990年代曾经发起过一个涵盖数十万对象的研究项目，旨在揭示一个问题的答案：到底是什么因素，影响甚至决定了员工的敬业度？

经过严谨的分析，盖洛普的结论令人震惊：

一个员工之所以加入某家公司，主要是因为公司层面的因素——如公司品牌、发展空间、薪酬待遇等；但在工作中表现的敬业与否，首要的影响因素，是他/她的直接主管。

除了这个结论之外，两位研究人员还对HR提出了善意的忠告：越专业的HR，越要当心不要试图用工具/体系去替代直线经理的作用。差之毫厘，谬以千里。

从根本上来说，人力资源管理是管理者的事情。

HR部门的价值，是作为方法论专家提供专业支持，帮助管理者建设和释放团队的力量，以更好地实现业务目标。

HR部门的价值，是支持而非替代。

如果不能在开始就做出清晰、有力的厘定，“非人”培训就会给直线经理带来这样的感觉：这次学习就是HR希望我们掌握一些人力资源知识，以便在后面的工作中更好地配合他们。

本来存在于HR和直线经理之间的裂隙，就这样逐渐变成了一条鸿沟。

这显然不是我们真正想要的。

更隐蔽的念头障碍

在《盗梦空间》中，莱昂纳多的主要工作是给人“植入想法”，从而改变现实。想法和念头，是行动的起点。

再来审视下“非人”课程中另一个常见的观念：作为管理者，不仅要抓好业务，也要抽时间抓好人力资源工作。

自己以前在工作中也会经常给管理者这样的“忠告”，后来才逐渐发现，这其中隐藏的问题也不小。

与业务骨干相比，管理者工作最大的变化，就是“通过别人来完成工作”。

借由课程中角色转变的梳理，很多管理者认识到，自己工作的常态，恐怕就是带着一群“歪瓜裂枣”向前走。

所以管理者有这样的想法就不奇怪了：既然无可推脱，而且HR部门也不能得罪，“我就先把业务忙完，再花点时间做点人力资源工作”。

当心！当管理者想着“另外抽时间做点人力资源工作”的时候，已经在意识里把“事”的管理和“人”的管理分开，甚至对立起来了。

这个念头可能会成为最大的障碍。

习惯于把“人”与“事”分开，依然反映了管理者对自身的角色认知不清（HR有这样的认知，反映了对管理者角色的认知偏差）。

管理就是通过下属完成工作，因此在80%以上的情况下，人的管理，和事的管理，是一件事情，是一枚硬币的两面。优秀的管理者，会将两者有机地融合在一起。

以培育下属为例。

HR都比较熟悉7-2-1学习原则：

70%的学习发生在工作历练中，20%来自上司/导师的指导，10%来自正式的培训。因此90%的学习都发生在工作当中。

对于优秀的管理者而言，有意识地给优秀的下属压担子，少一些事必躬亲、多一些适当授权，在工作推进中自然地给予一些指点，等等，都是高效的管理行为：既推动了任务，又兼顾了培养下属的需要。

“抽时间抓好人力资源工作”，会让管理者把管人当成负担，视为不务正业，或者是浪费时间和精力的杂事儿。

被大大忽略的主角

在一次聊天中，阿里的朋友告诉我，阶段性绩效考评工作中，业务部门的管理者都会提出相同的需求：给我们做一次绩效管理的培训。

但是他们紧接着会明确提出：不要再跟我们讲理论和道理了，希望培训能够聚焦一点，如何跟那些表现不佳的员工，做一次真正有效的谈话。

我们应当正视学员的需求。

培训的主角是学员。“非人”课程的另一问题在于，往往以HR而非直线经理为中心、以理论体系而非现实痛点为中心。我们都知道，成人的学习是“功利”的；如何在“非人”课程中尊重这一事实？

班福德（作者，德鲁克的客户和忘年交）在《德鲁克和我》中谈到了一个细节。他的儿子罗斯不幸遇难后，德鲁克最先给他打电话安慰。

“那一刻，我才开始了解德鲁克真正的事业，他对管理学极大的兴趣并不是出于对商业本身的热爱，而是它所涉及、服务和影响的人。我第一次意识到了德鲁克关怀的是我这个人，而不是一位年轻有为的企业家。”

读到这一段时很受触动。反观自己，我们在开展培训工作的时候，到底是把直线经理看作是“有待驯化的原始人”、急需矫正管理行为的低手，还是一个真真正正的人？

他们是我们工作的对象，还是值得用心关注的合作伙伴？

当我们真正关心学员（也就是管理者）时，至少有几点可以改进：

▍1.回到正确的初衷。

培训并非是为了教育管理者更好地支持、配合人力资源部门的工作，而是帮助大家探讨、思考，如何塑造和释放团队的力量，以更高效地实现业务目标。

▍2.关注学员的心智发展。

管人带队伍，是管理者一生的修炼。成为卓越的团队领导者，不仅仅需要掌握必要的工具和方法，更是一个认识自己、接纳自己、发展自己的旅程。

作为团队领导者，最初的感受是拖着一群歪瓜裂枣向前走。在更好地了解自己之后，他们会发现，这是一个歪瓜拥抱劣枣的过程。

问题无穷无尽；与解决问题同样重要的，是学会与问题同行。

▍3.抛弃理论导向，关注现实痛点。

重要的不是学习的知识体系是否完整，重要的是对管理者的实践有无切实帮助。课程应当从学员的现实挑战和痛点出发，辅之以必要的知识和工具。

少一些副作用，多一些真支持。