不洞察人性，拿什么驾驭管理？
2018-05-30 14:35:08 来源:中外管理 作者:未知 浏览46次
善用人性管理，每个人都可以是“天使”，否则可能就是“恶魔”。
在好的管理体系下，“坏蛋”找不到漏洞而成为事实上的“好人”。在差的管理体系下，“好人”经不住诱惑有可能成为“坏蛋”。
有太多这样的案例：一个“本质上是好人”的人，由于受到环境的“污染”而被“拉下水”，成为“事实上的坏人”。那么，这个人到底是“好人”还是“坏人”？动机可能永远无法猜测，而管理却需要确保结果。
人性有两面性。无论是“性本善”还是“性本恶”，都是对人性的极端假设，但管理不能建立在极端假设之上。如果不信任员工，可能委屈了好人；如果过度信任员工，可能纵容了坏人。
正因为如此，人性可以善加利用。因为“性本善”，所以激励有用；因为“性本恶”，所以管理必需。
善用人性管理，每个人都可以是“天使”，否则可能就是“恶魔”。
法则之一：管理者的职责是让人“被迫勤奋”
在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德，它属于少数人；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯，它属于多数人。优秀企业的员工最初是“被迫勤奋”，后来变成习惯性勤奋。
以业务员为例，大多数只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，中午想喝上两口小酒，晚上想上网聊聊天，没准儿还要搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了，更何况业务员在外是“天高皇帝远”。
优秀企业绝不会让业务员“将在外，君命有所不受”。他们让业务员集中做市场，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报”。即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒；即使业务员犯错误，也只犯一天的错。如果业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制，让业务员觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。
法则之二：管理者的职责是让人“被迫成功”
在一个人人都勤奋的团队里，你想偷懒都觉得不好意思。
你做事不熟练，在一个团队里有熟手与你配合，不熟练也能做贡献。
你觉得能力很强了不愿做简单的事，你的助手会去做。
管理者的职责，就是将被管理者逼到墙角，想不成功都难。从管理角度讲，少数人的成功是机会和能力决定的，多数人的成功是管理决定的。
当部下连犯错误的机会都没有时，他们就被迫成功了。
所以，创造一个让部下被迫成功的环境，是管理者的职责所在。
法则之三：让部下成功是最大的人性管理
人性管理不是惯着对方，并将对方惯出一身毛病。最大的人性是逼着对手成功。因此，在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。十年后或许还忘不了你。
人性的本质不是享受轻松，而是享受成功的味道。面对遥远的成功和希望与现实的轻松享受，人的本能可能选择当下。
人性管理不是对被管理者的宽松和迁就，而是给人划定成功的边界。有时，不近人情的管理可能恰恰是最符合人性的。看看众多站在世界冠军领奖台上的运动员脸上幸福的泪水，再看看那些在训练场上教练们冷酷的表情，就知道管理者的人性经常是深远的。
以一颗善良的心做着看似无情的管理，不求暂时的理解，但求结局的完美。这就是管理者的人性之美。
让无情的管理得到部下的理解与配合，这既是管理的科学，也是管理的艺术。
法则之四：人性之善与恶，取决于如何管理
人性管理的特殊性在于：你发现了人性之善，人性之善就表现出来了；你勇敢面对人性之恶，人性之恶也就消失了。你对人性之善视而不见，人性之恶就暴露了；你对人性之恶视而不见，人性之恶就泛滥了。
优秀企业的员工，更多的表现人性善的一面，并非这些企业善于筛选“性本善”的员工，而是通过管理把员工引向善的行为。有的企业总是出“窝案”，并非“性本恶”的员工涌向这些企业，而是因为管理没有抵制人性之恶。
善恶是人性的两面，其表现是哪一面，取决于你如何管理。
法则之五：对待优秀人与普通人，管理不同
对于那些善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情发挥。边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。
对于普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。
法则之六：个体管理与群体管理不能一致
对于特殊的个人，“用人不疑，疑人不用”可能是对的，因为个人是确定的。
对于群体，“用人要疑，疑人可用”可能才是对的，因为群体是不一致的。
对于少数人，可以“高标准，严要求”；对于多数人，还是“低标准，严要求”比较现实。
雷锋是个体，如果以雷锋的标准要求一群人就勉为其难，但完全可以对少数人按雷锋的标准要求。对于确定的个体，管理要立足于扬善；对于群体，管理首先要立足于抑恶。
因此，“一对一”的管理，通常从最好处着眼，立足于人性之善；而“一对多”的群体管理，通常从最坏处着手，立足于人性之恶。
法则之七：人性管理不能消灭本位意识
个体中有“大公无私”的人，但作为群体，“大公”容易做到，“无私”难乎其难。所以，要视“大公有私”为常态。
本位主义是人性最基本的现象。“本位”有大有小，小的本位是个人，稍大的本位是团队，再大的本位是企业，更大的本位是国家，最大的本位是地球。
没有小本位意识，就难有大本位意识。大本位意识并不比小本位意识高尚。人性管理不能消灭本位意识，但要教给每个员工本位意识的优先顺序，或者在制度上做到个人本位不影响他人本位，抑或让部下明白大本位意识中包含更多的小本位。
法则之八：沉浸于熟悉的环境，容易迷失方向
人性的特点就在于：时间会让人产生“审美疲劳”。曾经出过国的人有这样一种说法：出国的第一天，其新鲜感可以写一本书；出国的第一年，其新鲜感可以写一篇文章；出国一年后，已经一句话都写不出来了。
我们的研究表明：一个一线营销人员在同一个市场工作三年以上就会丧失自我意识，失去对环境的判断能力。对问题视而不见，被问题所同化。在三年内都没有解决的问题，很难指望以后能够解决。
所以，我的建议是一名一线营销人员在一个市场工作超过三年，如果适合提拔，就尽快提拔；不适合提拔，要异地调用；如果不适合异地调用，最好予以辞退。
如果迷失了营销方向，营销经验又有何用？
法则之九：让新手跑客户，熟手去成交
让高水平的人做简单的工作，是否做得更好？答案往往是否定的。所以，管理中有句谚语：大材小用，基本无用；小材大用，基本有用。
人之本性告诉我们：低水平的人做不了复杂的工作，高水平的人却不愿意做简单的工作。生手愿意做简单的“跑腿”工作，熟手却只愿意做“画龙点睛”的工作。如果让一名一线人员负责一个区域的所有工作，一定有一些工作没做或没做好。
在一个团队中，我们发现新手跑客户最勤，熟手成交率最高。能否让熟手像新手一样勤跑客户，新手像熟手一样高效成交？肯定很难。正因为如此，需要进行团队搭配，让新手勤跑客户，然后让熟手去成交。
法则之十：人的本性是发挥优势，回避劣势
通常来说，人的本性是发挥优势，回避劣势。结果是：会做的越做越好，不会做的干脆放弃。
如果让一名普通一线员工既负责传统业务又负责新业务，通常只有一项业绩做得很好，多项业务同时做得好的属于少数、另类。
有些销售经理经常迷惑，为什么老产品卖得好的市场，新产品推不动，而新产品销售情况好的地方，老产品并不畅销？正常情况应该与此相反啊！了解人性就会知道，老产品卖得好，就会聚焦于老产品，而忽视新产品。老产品卖得不好，就只有聚焦于新产品了。实际上，营销人员的注意力聚焦于什么产品，什么产品就会好卖。
为什么跨国公司基本上以资源共享为主，却运作得非常好呢？这是因为跨国公司一线人员主要接受指令工作，通常只对分解的工作本身负责，不对整体结果负责。而中国企业的一线人员（特别是营销人员）对工作有很强的决定权，可以自主决定做什么工作。
在好的管理体系下，“坏蛋”找不到漏洞而成为事实上的“好人”。在差的管理体系下，“好人”经不住诱惑有可能成为“坏蛋”。
有太多这样的案例：一个“本质上是好人”的人，由于受到环境的“污染”而被“拉下水”，成为“事实上的坏人”。那么，这个人到底是“好人”还是“坏人”？动机可能永远无法猜测，而管理却需要确保结果。
人性有两面性。无论是“性本善”还是“性本恶”，都是对人性的极端假设，但管理不能建立在极端假设之上。如果不信任员工，可能委屈了好人；如果过度信任员工，可能纵容了坏人。
正因为如此，人性可以善加利用。因为“性本善”，所以激励有用；因为“性本恶”，所以管理必需。
善用人性管理，每个人都可以是“天使”，否则可能就是“恶魔”。
法则之一：管理者的职责是让人“被迫勤奋”
在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德，它属于少数人；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯，它属于多数人。优秀企业的员工最初是“被迫勤奋”，后来变成习惯性勤奋。
以业务员为例，大多数只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，中午想喝上两口小酒，晚上想上网聊聊天，没准儿还要搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了，更何况业务员在外是“天高皇帝远”。
优秀企业绝不会让业务员“将在外，君命有所不受”。他们让业务员集中做市场，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报”。即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒；即使业务员犯错误，也只犯一天的错。如果业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制，让业务员觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。
法则之二：管理者的职责是让人“被迫成功”
在一个人人都勤奋的团队里，你想偷懒都觉得不好意思。
你做事不熟练，在一个团队里有熟手与你配合，不熟练也能做贡献。
你觉得能力很强了不愿做简单的事，你的助手会去做。
管理者的职责，就是将被管理者逼到墙角，想不成功都难。从管理角度讲，少数人的成功是机会和能力决定的，多数人的成功是管理决定的。
当部下连犯错误的机会都没有时，他们就被迫成功了。
所以，创造一个让部下被迫成功的环境，是管理者的职责所在。
法则之三：让部下成功是最大的人性管理
人性管理不是惯着对方，并将对方惯出一身毛病。最大的人性是逼着对手成功。因此，在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。十年后或许还忘不了你。
人性的本质不是享受轻松，而是享受成功的味道。面对遥远的成功和希望与现实的轻松享受，人的本能可能选择当下。
人性管理不是对被管理者的宽松和迁就，而是给人划定成功的边界。有时，不近人情的管理可能恰恰是最符合人性的。看看众多站在世界冠军领奖台上的运动员脸上幸福的泪水，再看看那些在训练场上教练们冷酷的表情，就知道管理者的人性经常是深远的。
以一颗善良的心做着看似无情的管理，不求暂时的理解，但求结局的完美。这就是管理者的人性之美。
让无情的管理得到部下的理解与配合，这既是管理的科学，也是管理的艺术。
法则之四：人性之善与恶，取决于如何管理
人性管理的特殊性在于：你发现了人性之善，人性之善就表现出来了；你勇敢面对人性之恶，人性之恶也就消失了。你对人性之善视而不见，人性之恶就暴露了；你对人性之恶视而不见，人性之恶就泛滥了。
优秀企业的员工，更多的表现人性善的一面，并非这些企业善于筛选“性本善”的员工，而是通过管理把员工引向善的行为。有的企业总是出“窝案”，并非“性本恶”的员工涌向这些企业，而是因为管理没有抵制人性之恶。
善恶是人性的两面，其表现是哪一面，取决于你如何管理。
法则之五：对待优秀人与普通人，管理不同
对于那些善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情发挥。边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。
对于普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。
法则之六：个体管理与群体管理不能一致
对于特殊的个人，“用人不疑，疑人不用”可能是对的，因为个人是确定的。
对于群体，“用人要疑，疑人可用”可能才是对的，因为群体是不一致的。
对于少数人，可以“高标准，严要求”；对于多数人，还是“低标准，严要求”比较现实。
雷锋是个体，如果以雷锋的标准要求一群人就勉为其难，但完全可以对少数人按雷锋的标准要求。对于确定的个体，管理要立足于扬善；对于群体，管理首先要立足于抑恶。
因此，“一对一”的管理，通常从最好处着眼，立足于人性之善；而“一对多”的群体管理，通常从最坏处着手，立足于人性之恶。
法则之七：人性管理不能消灭本位意识
个体中有“大公无私”的人，但作为群体，“大公”容易做到，“无私”难乎其难。所以，要视“大公有私”为常态。
本位主义是人性最基本的现象。“本位”有大有小，小的本位是个人，稍大的本位是团队，再大的本位是企业，更大的本位是国家，最大的本位是地球。
没有小本位意识，就难有大本位意识。大本位意识并不比小本位意识高尚。人性管理不能消灭本位意识，但要教给每个员工本位意识的优先顺序，或者在制度上做到个人本位不影响他人本位，抑或让部下明白大本位意识中包含更多的小本位。
法则之八：沉浸于熟悉的环境，容易迷失方向
人性的特点就在于：时间会让人产生“审美疲劳”。曾经出过国的人有这样一种说法：出国的第一天，其新鲜感可以写一本书；出国的第一年，其新鲜感可以写一篇文章；出国一年后，已经一句话都写不出来了。
我们的研究表明：一个一线营销人员在同一个市场工作三年以上就会丧失自我意识，失去对环境的判断能力。对问题视而不见，被问题所同化。在三年内都没有解决的问题，很难指望以后能够解决。
所以，我的建议是一名一线营销人员在一个市场工作超过三年，如果适合提拔，就尽快提拔；不适合提拔，要异地调用；如果不适合异地调用，最好予以辞退。
如果迷失了营销方向，营销经验又有何用？
法则之九：让新手跑客户，熟手去成交
让高水平的人做简单的工作，是否做得更好？答案往往是否定的。所以，管理中有句谚语：大材小用，基本无用；小材大用，基本有用。
人之本性告诉我们：低水平的人做不了复杂的工作，高水平的人却不愿意做简单的工作。生手愿意做简单的“跑腿”工作，熟手却只愿意做“画龙点睛”的工作。如果让一名一线人员负责一个区域的所有工作，一定有一些工作没做或没做好。
在一个团队中，我们发现新手跑客户最勤，熟手成交率最高。能否让熟手像新手一样勤跑客户，新手像熟手一样高效成交？肯定很难。正因为如此，需要进行团队搭配，让新手勤跑客户，然后让熟手去成交。
法则之十：人的本性是发挥优势，回避劣势
通常来说，人的本性是发挥优势，回避劣势。结果是：会做的越做越好，不会做的干脆放弃。
如果让一名普通一线员工既负责传统业务又负责新业务，通常只有一项业绩做得很好，多项业务同时做得好的属于少数、另类。
有些销售经理经常迷惑，为什么老产品卖得好的市场，新产品推不动，而新产品销售情况好的地方，老产品并不畅销？正常情况应该与此相反啊！了解人性就会知道，老产品卖得好，就会聚焦于老产品，而忽视新产品。老产品卖得不好，就只有聚焦于新产品了。实际上，营销人员的注意力聚焦于什么产品，什么产品就会好卖。
为什么跨国公司基本上以资源共享为主，却运作得非常好呢？这是因为跨国公司一线人员主要接受指令工作，通常只对分解的工作本身负责，不对整体结果负责。而中国企业的一线人员（特别是营销人员）对工作有很强的决定权，可以自主决定做什么工作。
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