薪酬管理：如何给候选人定薪
2018-05-25 14:45:55 来源:HRoot 作者:未知 浏览46次
在和业内企业老板和人力资源负责人交流的过程中，关于定薪聊到两件有意思的事情。
有个HR朋友谈了一个关于老板定薪的故事：
当时公司急着招募一个比较关键的管理岗位，候选人提了一个比较高的薪酬要求。HR和老板交流的过程中提到这个薪酬要求超出了正常范围，没想到老板说现在公司急着开辟这块业务，这个人得马上进来，不能耽误业务进度，并说他敢要这样的薪酬说明他有这个自信和能力，就按他要求的薪酬给，如果半年后业务达不到要求再调整。
另一个HR朋友谈了一个人力资源部薪酬岗给人定薪的故事：
有段时间发现公司招聘的候选人出现好几个收到Offer后不来的情况，了解原因后发现是对Offer的薪酬不满意。再进一步了解，发现公司对普通岗位候选人沟通薪酬这步是让薪酬岗普通员工去沟通的。这个薪酬岗员工工资6500元每月，她沟通的员工定薪范围每月从5000到15000元的都有。这个薪酬HR定薪时偏向将候选人的工资压到最低，在她看来，总觉得候选人的工资高了。如候选人要求8500元每月，她一般跟候选人谈7500或8000元每月。有时候候选人口头上勉强答应了，但到发了Offer候选人却不来了。
后来这个HR朋友调整了流程，薪酬管理岗位在定薪上只限于提建议和具体操作，与候选人的定薪沟通由前期与候选人接触面谈过招聘经理或用人部门负责人沟通，重要的岗位由HR负责人或总经理沟通，沟通的原则是由比候选人岗位更高职位或薪酬更高的人去与候选人沟通。招聘普通员工定薪的问题从流程上基本解决了。
给候选人定薪是一项常见的工作，但对团队管理的影响很大。在实际工作中通常按以下方法定薪：
1、评估候选人的市场价值和期望
在面试阶段做好两件事：1）评估候选人的岗位胜任能力和市场价值；2）了解候选人对收入的真正期望。这两件事都带有一定的主观性，但还是可以从很多客观事实中来判断。
候选人的市场价值可以从原来所在公司在市场的地位、品牌影响力、过往所做出的项目和成绩等客观事实中了解，更客观的一个事实依据是候选人在原来公司的收入状况（包括收入结构、收入金额等）。原来的实际收入水平从某种程度上代表了候选人的市场价值，不同公司的职位头衔差异很大，而收入水平往往是通行的价值证明。在具体操作时，可让候选人提供原公司工资单，银行流水或税务的纳税证明。一般公司定薪在原收入上做一定幅度（如30%左右）的上涨。
有人说，原来的工资可能偏高或偏低，确实存在部分特殊情况，但总体看一个人能较长期获得的实际收入还是和这个人的市场价值基本匹配的。加上岗位胜任力评估，对原收入做一个校正，基本可以判断出这个人的市场价值。
一般招聘面试到最后阶段，有录用候选人的打算时，都会了解候选人对薪酬的期望。这里面要鉴别候选人的真正期望，有的人口头提的期望比心里的实际期望高，有的人虽说没有明确提薪酬要求或表示按公司规定，实际心里有较高的期望的。这需要结合每个人面谈的实际情况和市场水平来判断，要把握候选人的心理真正期望值。
2、匹配公司职等体系和薪酬范围
了解了候选人的价值和期望，最重要的是要和公司的职等体系和薪酬范围匹配。一方面要看看候选人的价值和期望是否落在公司相应职等的薪酬范围内，另一方面也要看看与候选人相同或类似岗位上公司现有员工的薪酬水平。确保这个环节是为了确保薪酬的内部公平性。
这个环节需要留意的是，现实操作中，往往为了满足候选人的薪酬要求提高候选人的职级，在以岗位价值为基础的公司这是不可取的。特殊情况下宁愿突破那个职级的薪酬范围，也不要轻易为了匹配薪酬提高职级。
如果一个公司经常出现候选人的工资期望超过薪酬上限的情况，要考虑评估一下公司的岗位评估或薪酬水平是否有问题。最好每年参加行业薪酬调研，以获得行业内薪酬水平的参考值。多与外面接触了解市场水平，避免闭门造车。
3、权衡岗位的稀缺性和紧急性
如果公司职位评估和薪酬范围合理，一般情况下，候选人的市场价值和期望是与公司的职等体系和薪酬范围匹配的。
有些不匹配的情况，尤其是候选人的真实期望超出公司薪酬范围的时候，就需要权衡。如果是普通岗位，招聘的岗位不紧急，那就放弃这个候选人。如果这个岗位在市场上很稀缺，供不应求，并且招聘的时间很紧，那么就先确保能把候选人吸引进来，解决业务的问题。
一般来说，职位越高的岗位、对业务影响越大的越重要的岗位职级越高的岗位薪酬弹性越大。在定薪的过程中以确保能把人引进为基本原则，不要太拘泥于薪酬的细节。
另外，HR也会面临一些特殊情况，有一些特殊关系推荐的候选人，这些人的定薪在考虑以上原则和方法的同时，更重要的是要满足推荐方的期望。但尽量不要打破公司内部的平衡，极个别的情况尽量与其他员工分开管理，不要因为个别特殊情况影响了整个团队。
定薪要评估候选人的岗位胜任力，匹配公司的职等体系和薪酬范围，权衡岗位的市场稀缺性和招聘紧急性。定薪不能从节约成本的角度考虑问题，在关键岗位上找到业界优秀的人，给出具有市场竞争力和吸引力的薪酬，把公司发展带动起来是对公司最节约的行为。
有个HR朋友谈了一个关于老板定薪的故事：
当时公司急着招募一个比较关键的管理岗位，候选人提了一个比较高的薪酬要求。HR和老板交流的过程中提到这个薪酬要求超出了正常范围，没想到老板说现在公司急着开辟这块业务，这个人得马上进来，不能耽误业务进度，并说他敢要这样的薪酬说明他有这个自信和能力，就按他要求的薪酬给，如果半年后业务达不到要求再调整。
另一个HR朋友谈了一个人力资源部薪酬岗给人定薪的故事：
有段时间发现公司招聘的候选人出现好几个收到Offer后不来的情况，了解原因后发现是对Offer的薪酬不满意。再进一步了解，发现公司对普通岗位候选人沟通薪酬这步是让薪酬岗普通员工去沟通的。这个薪酬岗员工工资6500元每月，她沟通的员工定薪范围每月从5000到15000元的都有。这个薪酬HR定薪时偏向将候选人的工资压到最低，在她看来，总觉得候选人的工资高了。如候选人要求8500元每月，她一般跟候选人谈7500或8000元每月。有时候候选人口头上勉强答应了，但到发了Offer候选人却不来了。
后来这个HR朋友调整了流程，薪酬管理岗位在定薪上只限于提建议和具体操作，与候选人的定薪沟通由前期与候选人接触面谈过招聘经理或用人部门负责人沟通，重要的岗位由HR负责人或总经理沟通，沟通的原则是由比候选人岗位更高职位或薪酬更高的人去与候选人沟通。招聘普通员工定薪的问题从流程上基本解决了。
给候选人定薪是一项常见的工作，但对团队管理的影响很大。在实际工作中通常按以下方法定薪：
1、评估候选人的市场价值和期望
在面试阶段做好两件事：1）评估候选人的岗位胜任能力和市场价值；2）了解候选人对收入的真正期望。这两件事都带有一定的主观性，但还是可以从很多客观事实中来判断。
候选人的市场价值可以从原来所在公司在市场的地位、品牌影响力、过往所做出的项目和成绩等客观事实中了解，更客观的一个事实依据是候选人在原来公司的收入状况（包括收入结构、收入金额等）。原来的实际收入水平从某种程度上代表了候选人的市场价值，不同公司的职位头衔差异很大，而收入水平往往是通行的价值证明。在具体操作时，可让候选人提供原公司工资单，银行流水或税务的纳税证明。一般公司定薪在原收入上做一定幅度（如30%左右）的上涨。
有人说，原来的工资可能偏高或偏低，确实存在部分特殊情况，但总体看一个人能较长期获得的实际收入还是和这个人的市场价值基本匹配的。加上岗位胜任力评估，对原收入做一个校正，基本可以判断出这个人的市场价值。
一般招聘面试到最后阶段，有录用候选人的打算时，都会了解候选人对薪酬的期望。这里面要鉴别候选人的真正期望，有的人口头提的期望比心里的实际期望高，有的人虽说没有明确提薪酬要求或表示按公司规定，实际心里有较高的期望的。这需要结合每个人面谈的实际情况和市场水平来判断，要把握候选人的心理真正期望值。
2、匹配公司职等体系和薪酬范围
了解了候选人的价值和期望，最重要的是要和公司的职等体系和薪酬范围匹配。一方面要看看候选人的价值和期望是否落在公司相应职等的薪酬范围内，另一方面也要看看与候选人相同或类似岗位上公司现有员工的薪酬水平。确保这个环节是为了确保薪酬的内部公平性。
这个环节需要留意的是，现实操作中，往往为了满足候选人的薪酬要求提高候选人的职级，在以岗位价值为基础的公司这是不可取的。特殊情况下宁愿突破那个职级的薪酬范围，也不要轻易为了匹配薪酬提高职级。
如果一个公司经常出现候选人的工资期望超过薪酬上限的情况，要考虑评估一下公司的岗位评估或薪酬水平是否有问题。最好每年参加行业薪酬调研，以获得行业内薪酬水平的参考值。多与外面接触了解市场水平，避免闭门造车。
3、权衡岗位的稀缺性和紧急性
如果公司职位评估和薪酬范围合理，一般情况下，候选人的市场价值和期望是与公司的职等体系和薪酬范围匹配的。
有些不匹配的情况，尤其是候选人的真实期望超出公司薪酬范围的时候，就需要权衡。如果是普通岗位，招聘的岗位不紧急，那就放弃这个候选人。如果这个岗位在市场上很稀缺，供不应求，并且招聘的时间很紧，那么就先确保能把候选人吸引进来，解决业务的问题。
一般来说，职位越高的岗位、对业务影响越大的越重要的岗位职级越高的岗位薪酬弹性越大。在定薪的过程中以确保能把人引进为基本原则，不要太拘泥于薪酬的细节。
另外，HR也会面临一些特殊情况，有一些特殊关系推荐的候选人，这些人的定薪在考虑以上原则和方法的同时，更重要的是要满足推荐方的期望。但尽量不要打破公司内部的平衡，极个别的情况尽量与其他员工分开管理，不要因为个别特殊情况影响了整个团队。
定薪要评估候选人的岗位胜任力，匹配公司的职等体系和薪酬范围，权衡岗位的市场稀缺性和招聘紧急性。定薪不能从节约成本的角度考虑问题，在关键岗位上找到业界优秀的人，给出具有市场竞争力和吸引力的薪酬，把公司发展带动起来是对公司最节约的行为。
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