“人的因素很重要”——这是老板们在不同场合最常用的说法。

毕竟做HR(人力资源)的难免都抱有敝帚自珍的心理，千方百计引用各种观点来说明人力资源管理的重要性。

很多人事经理也很热衷于将HR与HRM挂在嘴边，怎么区分HR与HRM在概念上的差异呢?

南京大学商学院院长赵曙明教授，在一本书中提到下面这个观点，点破了这个道理。

科学研究的意义在于发现变量之间的因果关系。变量一共有三种：自变量、因变量、中介变量。自变量是因，因变量是果，中介变量是条件。

HR是自变量，组织绩效(OP)是因变量，人力资源管理(HRM)是中介变量。

所以，人力资源管理是人力资源与组织绩效的一个中间变量，是条件。

有心理学或统计学背景的读者应该很熟悉这个模型。

持万能论的人事经理会把人力资源管理放在自变量的位置，千方百计与组织绩效进行挂钩，以夸大人力资源管理的唯一作用。

持无能论的人事经理往往忽略了中介变量，发现不了人力资源管理与组织绩效的关系。下面通过一个故事来解读。

这个故事同样发生在舟山群岛。有个渔民因为近几年捕鱼越来越难，不得不从事养鱼的新行当。他通过竞标，承包了镇里的另外一个水库养鱼。

养鱼塘模型图

水库其实也是一个有层次的鱼类社会。不同的鱼生活在不同层次的水面，如鲢鱼、鳙鱼生活在最上层，草鱼、鲤鱼生活在中间，黑鱼、泥鳅生活在最下层。

鱼的多少、种类、特点决定着资源的大小，这对鱼的年终产出有着很大影响。

这些定义为自变量(鱼力资源)，包括三个因素：鱼群的规模、结构、个性。

鱼的年终产出定义为因变量(养鱼绩效)。

但是不同的年份，鱼的收成会有很大不同。什么样的条件可以使鱼长得更大、上市更快、味道更鲜呢?

比如，合适的饲料、水里的含氧量、放入凶猛的黑鱼使其他鱼群激烈运动，这些条件都定义为中间变量。

人力资源管理就像氧气，关键是要“激活”鱼群，创造有利于鱼群成长的环境，最终创造效益。

这就要从整体业务的角度来认识它，这个角度就是价值链。

绩效管理亦是如此。

1、写文本的总结

绩效管理制度的文本一般来说要从这些方面来写：目的、适用范围、原则、绩效管理责任、绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效沟通、绩效结果应用、附则等。要按章来写。

2、做表格的总结

文本里描述的过程，要依靠表格来转换。

做表格，就是把复杂思想转化为简单操作的过程，可以说是设计的工作。

如果表格乱七八糟，那么这个公司的绩效管理一定好不到哪里去。

初级阶段的考核表是没有绩效目标的，只是考核项目的罗列，有了绩效计划的考核表开始有绩效目标和权重、实际完成情况、自评和上级评价等。

3、画流程图的总结

画流程图的工具有三种：Word, Excel和Visual。

初学者一般只会用Word，画一些类似招聘流程的圆圈和箭头，费事费力。

厉害一些的会用Excel画，横向是涉及的角色(部门或岗位)，纵向是时间，表格里是要做的事情，可以用不同颜色来标记。

咨询公司出来的会用Visual来画，把横向的角色和纵向的时间，以及框图里的事情，通过箭头清楚地表达出来。

通过画关系图来表现运营的概念，同时在流程中引入气球的图示来探索KPI。

绩效管理开始的时候都是摸着石头过河，摸不到其中的门道，所以只好找个借口。

HR的借口就是公司缺少目标管理和职位分析这两个基础。当时笔者为找到这样一个挡箭牌而窃喜不已。

360度评估的通俗叫法就是上下左右，一个方向90度，分别为上级、下级、同级、自己。有时候可以增加客户，变成450度评估。

360度评估的作用其实是有限的。更多的是协助解决公平感的问题，对真正解决效率问题贡献不大。

常见的做法是设计一套表格，表格里规定了要考核的内容，根据“谁了解谁考核”的原则，发放给上下左右的人群，进行打分。评分标准也很好设计，基本上是A、B、C、D、E五档。

有时候根据上下左右的重要性，还给予不同的权重。

总之，360度评估就是要追求平衡。国有企业特别容易接受这样的方法。

360度评估还有另外一个更有用的用法，就是在《员工绩效协议》中的关键业绩指标，不是由直接主管打分，而是征求相关岗位的意见，其原则也是“谁了解谁考核”。

随着MBA的引入和普及，人们对德鲁克、韦尔奇耳熟能详，甚至胜过孔子、周公。德鲁克的目标管理、韦尔奇的活力曲线成为绩效管理中的经典。

“没有衡量，就没有管理”，所以SMART原则出现在绩效管理制度中。

“一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的”，所以强制分布也出现在绩效管理制度中。

以这些原则建立的绩效管理制度，从西方企业被直接仿效，逐步成为新的样板戏。

以至于操作这些制度的HR，逐渐有了教条的思维，试图运用这些笼统的原则对整体人群进行排序。

当环境变化出现新的问题时，他们不善于提出新的思路，拘泥于解释、修补已然失效的管理制度。

近些年来，以吴晓波为代表的财经作家，开始从历史的角度写中国商业的演变，包括鸦片战争以来的100年跨度的《跌荡一百年》，以及改革开放以来的30年跨度的《激荡三十年》。这是一种历史观，也是一种演义观，跨度很大。

在不同的时代，生产力与生产关系发生着或和谐或对立的关系，国内社会与国际社会发生着或和谐或对立的关系，阶级与阶级也发生过革命，或分化或重组。在这种大背景下，企业的命运和企业里人群的命运也随之经历兴衰荣辱。

红极一时的，已然消失;曾经正确的，已被淘汰;曾经被抛弃的，又费力寻找回来。

演义的思维，以时间为轴，诠释天时、地利、人和等各种因素的变化。

东方的思维，演义是一个重要的纵向思维特点。

它能说明什么情况合适，什么情况不合适。它有助于人们认识到在正确的时间和地点，做正确的事情;根据环境的变化，采取合理的措施并作出调整。

在这一点上，戴维·尤里其的观点更接近：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”

所以，在新的时代，在充满变数的背景下，人们要从习惯于西方分类的横向思维中解脱出来，从历史书籍中汲取营养，建立起演义观。

在与绩效考核联系紧密的薪酬管理领域，人们的思维也发生了很大变化。

以2008年新劳动法实施为分水岭，过去咨询顾问的诊断通常是薪酬曲线拉不开差距，工人与厂长的薪资差距过小，对高级管理人员缺乏刺激。

所以，通常的诊断结论是把代表中高层的曲线尾巴抬高，也就是拉开差距。

但是，2008年以后，情况却倒过来了：最低工资由政府出面逐年提高，媒体曝光垄断行业的高管收入高得离谱。薪酬曲线的尾巴要调低，而代表基层员工的曲线前部要抬高。

绩效管理有设计和实施两大方面。系统观对于实施尤为重要。因为方案设计仅仅是构成具体实施的一个因素，后续的实施还涉及其他变量。

一整套绩效管理制度文件，试图覆盖所有的部门、岗位、人群，是不合适的。要善于做分类的解决方案。解决方案包括了考核、奖励、发展等的联结。

拉姆勒和布拉奇的书中有张组织关系图，它具有很好的系统观，与传统的组织机构图完全不同。

为每个人设立角色，每个人有了自己的角色，自然就被卷入其中。

通过对倡导的行为的引导，鼓励不愿执行者自己说出承诺。营造氛围让大家当众承诺。

HR营销的概念是“CEO提出需求、HR设计产品和服务、直线经理为代理商、员工为终端用户的内部营销过程”。

HR的定位就是内部顾问。通过对内的营销，推动项目，最终实施变革。

共同目标与个体目标之间总是存有差异。卷入要充分考虑个体的心理和行为差异。通过不断卷入，改变员工行为，改变员工想法和认知，实现企业和员工的双赢。